企业大学网 员工满意度 战略
近一段时间以来，企业的管理层和人力资源管理者对员工满意度的重视与日俱增。毕竟，企业的管理者，越来越清晰地认识到，对于一个企业而言，任何经营策略，任何产品研发及生产，任何营销方案，最终还是要依靠员工来完成。而员工对于企业经营管理状况，对于内部工作流程，对于企业管理机制等各个方面的心理感受，将直接影响员工的工作状态，且最终影响企业业绩目标的完成状况，和企业客户的满意度指标。笔者作为企业的外部管理顾问，曾经为包括：房地产、物流、能源、旅游等不同行业的多家企业进行过员工满意度的调研，并就调研结果对企业的管理机制，特别是人力资源管理机制进行诊断。
总体而言，影响员工满意度的关键因素集中在：公平性这三个字上；集中反映在：薪酬、绩效和职业发展三个方面；其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管理指标并与人力资源管理进行有效的结合。
在多次的调研过程中，笔者首先感受到的是，员工对于内部管理公平性的呼声极高。主要表现为：
1、员工认为企业对于自身工作的评价缺乏客观、量化并且具有指导性的指标；
2、员工认为企业的薪酬水平与同行业相比，总是处于吃不饱也饿不死的状态；
3、员工认为领导总是重视少部分人的发展，人员的选拔、晋升总是人为因素占主要地位，而没有给所有人平等的机会，总是那些业务水平不佳，但是很会阿谀奉承的人受到重用。
而作为企业的管理者，却认为：
1、薪酬水平不比其他同类企业的水平差，至少处于中等水平，因为企业还提供了很多如：食堂、住房等方面的福利；
2、人员的选拔从来不是空穴来风，也许有些人员的选拔确实有不妥之处，但绝对是个别现象，否则企业如何发展，毕竟管理人员担任着推动企业发展的重要职责；
3、对于员工和岗位的评价确实没有一套的数据指标，但是作为企业的管理者，特别是部门的管理者，经常与下属员工在一起工作，日常表现是历历在目的，所以即使缺少完善的指标体系，对于员工的评价也是基本准确地。
4、为何会出现这样的差异？我们通过对于不同企业的员工满意度调查，可以看到几个共同的现象。
首先，企业的战略方向不明确，员工看不清企业发展方向，所以也找不准自身在企业的发展定位，更不知道自己应当为自己的职业发展做哪些准备（大多数员工对于自身的职业发展处于被动状态），人力资源部门也只能忙于，
在既定状态下的薪酬、绩效、培训等几
个方面的事务性工作，即使人力资源负责人清晰地认识到人力资源管理得实质应当是根据企业战略需求，将人力资源效力最大化，也无从下手调整和实施人力资源的策略；
其次，企业内部缺乏完善的沟通机制。虽然很多企业各种层面地会议很多，甚至有的企业的管理人员会抱怨：整天都在开会，但是真正要解决问题，还是要靠下面的个人能力和私人关系。企业的沟通往往出现，信息流向和信息内容不明确的状态，不知道应该向什么人传递什么信息，信息传递处于混乱状态，使得调节企业内部人际关系，成为部分企业的人力资源管理的主要内容之一；
再三，企业管理的责权利效区分不明确，由于企业没有从上至下的梳理组织结构的协调关系，各岗位的工作职责，以及明确员工绩效的考核办法、考核周期，所以经常出现几个部门在做同样的事情，而有些事情却又找不到人做的现象。如果一件工作出现了问题，更不知道应该由谁来负相应的责任，如果需要予以奖励时又有很多各部门都认为自己在此项工作上劳苦功高……由此，或者平均奖励，或者谁也不奖；或者各打五十，或者不了了之，企业人力资源管理中的绩效模块处于无序运行状态，而企业的总体绩效难以得到有效的保障。
透过下面的案例，对于员工满意度与企业战略之间的关系可见一斑：
此企业为一家大型国有矿产企业下属物流企业，调查的目的是从员工心理感受的角度观察该公司的管理现状，透视员工心目中对公司的看法，包括：公司的优势和劣势、公司文化、组织机制等方面，以及了解不同群体员工的心理诉求，供改进管理现状参考。
问卷涉及三大方面、八个因素，通过不同问题的之间的数据关系，以确保调研结果的可靠性，本文摘取其中部分重点内容，进行分析。问卷结构如下：
战略与管理结构层面
战略远景
组织制度
工作感受
领导与管理层面
上级领导
沟通协作
工作感受
人力资源方面
职业发展
绩效考核
薪酬福利
战略与管理结构方面
一）战略远景
在战略远景方面，员工认可公司的发展战略，并对公司未来的发展有信心。但是员工对目前公司人员的总体素质的满意度偏低。
结合问卷的其他部分，我们发现：65%第一事业部门员工表示不太了解或不了解公司三至五年发展战略， 81%第二事业部门员工表示不太了解或不了解公司三至五年发展战略；27%第
一事业部的员工认为公司战略可以保证， 8%第二事业部的员工认为公司战略可以
保证。
风险：如果企业员工不能清晰了解企业的发展方向和策略，必然感到缺乏共同的目标，则将目光集中在眼前的部分问题上，甚至导致问题的扩大化，从而给企业管理带来不必要的困难；
建议：公司应加强对企业战略宣传力度，使企业员工共同的目标更清晰。并通过企业各方面的工作、活动将企业战略深入人心。
从问卷的另一个侧面看：70%的第一事业部员工和52%第二事业部员工认为，现有员工素质提高将是公司未来3-5年发展中将面临的最大挑战。
二）管理结构（略）
三）工作感受
1、第一事业部员工工作状态低于平均满意度
该公司的战略和组织结构框架下，第一事业部员工整体工作感受是不太愉快的，不能够感到自己的工作被肯定和认可，来自工作本身的压力大，对本岗位工作厌倦，希望调动岗位，认为自己的能力没有被发挥出来……反映出公司员工有一种被动、消极的状态！
2、第二事业部员工工作状态的满意度低于平均满意度
在该公司的战略和组织结构框架下，第二事业部整体工作感受是不太愉快的，他们除了明确自己的工作职权和工作量不大以外，其他各项皆不满意！
四）战略与管理结构综述
1、 概况
–对公司战略的态度：员工了解程度不够，并且不能确定公司的战略可以得到保障；
–公司成功要素：第二事业部与第一事业部员工分别认为，该公司成功的要素是由于员工的努力和公司领导有力决定的；
–公司发展中最有可能出现的问题：第二事业部与第一事业部员工分别认为，该公司发展中的问题是人才不足和市场萎缩。
2、 评析：作为该公司这样稳定发展的公司，第二事业部与第一事业部的员工意见差异大，表明公司领导对于两个分部的管理不均衡，企业文化不统一，对于协议工与正式工的管理差异较大。
3、 结论：员工对公司忠诚度较高，期望在公司内有长足的发展。但并非是出于与公司有着共同的发展目标，员工不安心本岗位工作，存在相当程度上的被动和厌倦情绪。
4、 建议：
–“方向一致的目标，共同的价值观和思想基础”，才会产生强大的凝聚力。
–公司内部管理，特别是在用人和评价人方面需要进一步完善。
–在适当授权的同时，加强管理监督力度，避免出现管理盲区，减少人为治理的因素。
由于篇幅所限，关于该公司的调研报告其
他部分略去。从此次调研的结果来看，为确保公司战略得以实施，则在当前的管理过程中需要进行的改善：
1、公司
的部门、岗位体系中职责关系的梳理，通过工作分析、工作流程梳理、岗位评估、岗位说明书梳理对公司的组织体系进行调整，便于公司在生产管理过程中有效运作，提高管理效率减少内耗；
2、对于不同类型员工的待遇采用统一的标准，包括：伙食、住宿方面的调整，提高员工满意度，减少因不同员工群体间因感受到“不公平”而产生的管理效率降低；
3、梳理绩效考核指标体系，通过绩效考核及对员工工作进行指导，也要对提高员工素质进行积极影响，特别是绩效考核结果的激励性运用；
4、在调整岗位体系的基础上，对于薪酬结构、薪酬水平与绩效考核结果运用进行结合，解决薪酬内部公平的问题，在有条件的情况下考虑企业薪酬水平在整体人力资源市场上的状态，通过调整薪酬水平吸引更多的高素质人才。
企业大学网 员工满意度 战略
近一段时间以来，企业的管理层和人力资源管理者对员工满意度的重视与日俱增。毕竟，企业的管理者，越来越清晰地认识到，对于一个企业而言，任何经营策略，任何产品研发及生产，任何营销方案，最终还是要依靠员工来完成。而员工对于企业经营管理状况，对于内部工作流程，对于企业管理机制等各个方面的心理感受，将直接影响员工的工作状态，且最终影响企业业绩目标的完成状况，和企业客户的满意度指标。笔者作为企业的外部管理顾问，曾经为包括：房地产、物流、能源、旅游等不同行业的多家企业进行过员工满意度的调研，并就调研结果对企业的管理机制，特别是人力资源管理机制进行诊断。
总体而言，影响员工满意度的关键因素集中在：公平性这三个字上；集中反映在：薪酬、绩效和职业发展三个方面；其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管理指标并与人力资源管理进行有效的结合。
在多次的调研过程中，笔者首先感受到的是，员工对于内部管理公平性的呼声极高。主要表现为：
1、员工认为企业对于自身工作的评价缺乏客观、量化并且具有指导性的指标；
2、员工认为企业的薪酬水平与同行业相比，总是处于吃不饱也饿不死的状态；
3、员工认为领导总是重视少部分人的发展，人员的选拔、晋升总是人为因素占主要地位，而没有给所有人平等的机会，总是那些业务水平不佳，但是很会阿谀奉承的人受到重用。
而作为企业的管理者，却认为：
1、薪酬水平不比其他同类企业的水平差，至少处于中等水平，因为企业还提供了很多如：食堂、住房等方面的福利；
2、人员的选拔从来不是空穴来风，也许有些人员的选拔确实有不妥之处，但绝对是个别现象，否则企业如何发展，毕竟管理人员担任着推动企业发展的重要职责；
3、对于员工和岗位的评价确实没有一套的数据指标，但是作为企业的管理者，特别是部门的管理者，经常与下属员工在一起工作，日常表现是历历在目的，所以即使缺少完善的指标体系，对于员工的评价也是基本准确地。
4、为何会出现这样的差异？我们通过对于不同企业的员工满意度调查，可以看到几个共同的现象。
首先，企业的战略方向不明确，员工看不清企业发展方向，所以也找不准自身在企业的发展定位，更不知道自己应当为自己的职业发展做哪些准备（大多数员工对于自身的职业发展处于被动状态），人力资源部门也只能忙于，
在既定状态下的薪酬、绩效、培训等几
个方面的事务性工作，即使人力资源负责人清晰地认识到人力资源管理得实质应当是根据企业战略需求，将人力资源效力最大化，也无从下手调整和实施人力资源的策略；
其次，企业内部缺乏完善的沟通机制。虽然很多企业各种层面地会议很多，甚至有的企业的管理人员会抱怨：整天都在开会，但是真正要解决问题，还是要靠下面的个人能力和私人关系。企业的沟通往往出现，信息流向和信息内容不明确的状态，不知道应该向什么人传递什么信息，信息传递处于混乱状态，使得调节企业内部人际关系，成为部分企业的人力资源管理的主要内容之一；
再三，企业管理的责权利效区分不明确，由于企业没有从上至下的梳理组织结构的协调关系，各岗位的工作职责，以及明确员工绩效的考核办法、考核周期，所以经常出现几个部门在做同样的事情，而有些事情却又找不到人做的现象。如果一件工作出现了问题，更不知道应该由谁来负相应的责任，如果需要予以奖励时又有很多各部门都认为自己在此项工作上劳苦功高……由此，或者平均奖励，或者谁也不奖；或者各打五十，或者不了了之，企业人力资源管理中的绩效模块处于无序运行状态，而企业的总体绩效难以得到有效的保障。
透过下面的案例，对于员工满意度与企业战略之间的关系可见一斑：
此企业为一家大型国有矿产企业下属物流企业，调查的目的是从员工心理感受的角度观察该公司的管理现状，透视员工心目中对公司的看法，包括：公司的优势和劣势、公司文化、组织机制等方面，以及了解不同群体员工的心理诉求，供改进管理现状参考。
问卷涉及三大方面、八个因素，通过不同问题的之间的数据关系，以确保调研结果的可靠性，本文摘取其中部分重点内容，进行分析。问卷结构如下：
战略与管理结构层面
战略远景
组织制度
工作感受
领导与管理层面
上级领导
沟通协作
工作感受
人力资源方面
职业发展
绩效考核
薪酬福利
战略与管理结构方面
一）战略远景
在战略远景方面，员工认可公司的发展战略，并对公司未来的发展有信心。但是员工对目前公司人员的总体素质的满意度偏低。
结合问卷的其他部分，我们发现：65%第一事业部门员工表示不太了解或不了解公司三至五年发展战略， 81%第二事业部门员工表示不太了解或不了解公司三至五年发展战略；27%第
一事业部的员工认为公司战略可以保证， 8%第二事业部的员工认为公司战略可以
保证。
风险：如果企业员工不能清晰了解企业的发展方向和策略，必然感到缺乏共同的目标，则将目光集中在眼前的部分问题上，甚至导致问题的扩大化，从而给企业管理带来不必要的困难；
建议：公司应加强对企业战略宣传力度，使企业员工共同的目标更清晰。并通过企业各方面的工作、活动将企业战略深入人心。
从问卷的另一个侧面看：70%的第一事业部员工和52%第二事业部员工认为，现有员工素质提高将是公司未来3-5年发展中将面临的最大挑战。
二）管理结构（略）
三）工作感受
1、第一事业部员工工作状态低于平均满意度
该公司的战略和组织结构框架下，第一事业部员工整体工作感受是不太愉快的，不能够感到自己的工作被肯定和认可，来自工作本身的压力大，对本岗位工作厌倦，希望调动岗位，认为自己的能力没有被发挥出来……反映出公司员工有一种被动、消极的状态！
2、第二事业部员工工作状态的满意度低于平均满意度
在该公司的战略和组织结构框架下，第二事业部整体工作感受是不太愉快的，他们除了明确自己的工作职权和工作量不大以外，其他各项皆不满意！
四）战略与管理结构综述
1、 概况
–对公司战略的态度：员工了解程度不够，并且不能确定公司的战略可以得到保障；
–公司成功要素：第二事业部与第一事业部员工分别认为，该公司成功的要素是由于员工的努力和公司领导有力决定的；
–公司发展中最有可能出现的问题：第二事业部与第一事业部员工分别认为，该公司发展中的问题是人才不足和市场萎缩。
2、 评析：作为该公司这样稳定发展的公司，第二事业部与第一事业部的员工意见差异大，表明公司领导对于两个分部的管理不均衡，企业文化不统一，对于协议工与正式工的管理差异较大。
3、 结论：员工对公司忠诚度较高，期望在公司内有长足的发展。但并非是出于与公司有着共同的发展目标，员工不安心本岗位工作，存在相当程度上的被动和厌倦情绪。
4、 建议：
–“方向一致的目标，共同的价值观和思想基础”，才会产生强大的凝聚力。
–公司内部管理，特别是在用人和评价人方面需要进一步完善。
–在适当授权的同时，加强管理监督力度，避免出现管理盲区，减少人为治理的因素。
由于篇幅所限，关于该公司的调研报告其
他部分略去。从此次调研的结果来看，为确保公司战略得以实施，则在当前的管理过程中需要进行的改善：
1、公司
的部门、岗位体系中职责关系的梳理，通过工作分析、工作流程梳理、岗位评估、岗位说明书梳理对公司的组织体系进行调整，便于公司在生产管理过程中有效运作，提高管理效率减少内耗；
2、对于不同类型员工的待遇采用统一的标准，包括：伙食、住宿方面的调整，提高员工满意度，减少因不同员工群体间因感受到“不公平”而产生的管理效率降低；
3、梳理绩效考核指标体系，通过绩效考核及对员工工作进行指导，也要对提高员工素质进行积极影响，特别是绩效考核结果的激励性运用；
4、在调整岗位体系的基础上，对于薪酬结构、薪酬水平与绩效考核结果运用进行结合，解决薪酬内部公平的问题，在有条件的情况下考虑企业薪酬水平在整体人力资源市场上的状态，通过调整薪酬水平吸引更多的高素质人才。