德鲁克目标管理与戴明反目标管理的比较 德鲁克的观点
（一） 为什么要实施目标管理
德鲁克认为实行目标管理最大的收益是，管理者能控制自己的绩效。自我控制会使人更加努力工作，制定更高的目标，而不仅仅满足于“达标”。有了目标管理，管理者就会团结一致，朝着目标努力吗？德鲁克与戴明观点比较分析克给出的答案是否定的。但如果要通过自我控制来管理企业，就必须推行目标管理。
说明有了目标管理，企业不一定有好的经营管理绩效。但对于能够实行自我控制的管理者来说，目标管理是最好的管理方式。
（二）目标管理的弊端
德鲁克也清醒地认识到用“目标”进行管理的弊端：造假。因此，他反对压力管理和危机管理。这两种管理带来：要么任务没有完成，要么通过造假完成任务，要么通过牺牲其他部门或长远利益来达到目的。目标管理的这一缺点也是戴明反对它的理由之一。
通过规划，能够有条不紊地开展工作，就不会出现“压力”和“危机”。好的规划包括合理制订目标；处理好整体与部分、短期与长期、有形与无形等关系。
（三）如何制订目标
每一位管理者都要设定明确的目标，这些目标必须是根据企业的整体目标来制定。目标管理强调目标制定的方式是参与式的，即根据组织总体目标、
上级单位目标以及自身拥有的资源，制定本部门目标和个人目标，这些目标均由上下级共同商量。这种方式制定的目标即切实可行，又有一定挑战性，能激励目标责任人为达到目标而努力工作。这种目标制定方式既保证了整体目标与部门目标的一致性，又能使目标责任人很好地理解自己目标形成的来龙去脉，有利于目标的实现。
（四）处理好三个方面的关系
他强调在实施目标管理时，应重视：1、整体与部分的关系、短期与长期的关系、有形与无形的目标的关系。有形目标即经营目标，无形目标是指“管理者的组织与培养以及员工绩效、态度和社会责任”等。可见，目标管理的“目标”，不仅仅是戴明所讲的“数量配额”。 戴明的观点
（一）“排除员工的恐惧”与目标管理
人在恐惧的环境下不会变革，也不会做出真正好的贡献。在这种环境下他们很快就会信奉“做一天和尚撞一天钟“的格言。创造力和真正的生产能力就消失了。
正是基于这一点，戴明认为员工带着恐惧的情绪工作给企业造成的损失“相当惊人”。而实行目标管理将会给员工带来压力，使员工在惴惴不安中工作。这种“不安全”的环境给导致员工在工作中“保持现状”。安于现状的员工不可能为企业有效地工作。
（二）取消目标
戴明在企业调研中发现，管理者仅仅为员工设定目标，但“不提示怎样完成”，使员工不知所措，结果是“目标”毫无用处。
（三）“数字配额”与目标管理
戴明反对“数字配额”是因为数字是“平均产值”，有一半人的生产量在“平均产值”之下。之上的人会把自己的产量压低到接近平均值，之下的人由于无论如何努力都达不到平均值而感到灰心丧气。更严重的是，员工一旦达到当日配额，就会停止工作，混日子到下班。长此以往，会使员工养成“努力完成数字上的目标，不管企业的死活。”的思想。戴明把目
标管理看成是“数字配额”的管理，因此，他强烈反对目标管理。戴明反对“目标管理”还有一条重要理由，即员工是否能达成目标，与员工的努力关系不大，是“现行管理系统”的问题。他用“红珠实验”和“漏斗实验”来说明“员工的表现完全与努力无关”，是“系统”决定员工绩效。因此，按“排序”决定员工的奖惩，会打击士气，不利于提高企业效益。
德鲁克目标管理与戴明反目标管理的比较 德鲁克的观点
（一） 为什么要实施目标管理
德鲁克认为实行目标管理最大的收益是，管理者能控制自己的绩效。自我控制会使人更加努力工作，制定更高的目标，而不仅仅满足于“达标”。有了目标管理，管理者就会团结一致，朝着目标努力吗？德鲁克与戴明观点比较分析克给出的答案是否定的。但如果要通过自我控制来管理企业，就必须推行目标管理。
说明有了目标管理，企业不一定有好的经营管理绩效。但对于能够实行自我控制的管理者来说，目标管理是最好的管理方式。
（二）目标管理的弊端
德鲁克也清醒地认识到用“目标”进行管理的弊端：造假。因此，他反对压力管理和危机管理。这两种管理带来：要么任务没有完成，要么通过造假完成任务，要么通过牺牲其他部门或长远利益来达到目的。目标管理的这一缺点也是戴明反对它的理由之一。
通过规划，能够有条不紊地开展工作，就不会出现“压力”和“危机”。好的规划包括合理制订目标；处理好整体与部分、短期与长期、有形与无形等关系。
（三）如何制订目标
每一位管理者都要设定明确的目标，这些目标必须是根据企业的整体目标来制定。目标管理强调目标制定的方式是参与式的，即根据组织总体目标、
上级单位目标以及自身拥有的资源，制定本部门目标和个人目标，这些目标均由上下级共同商量。这种方式制定的目标即切实可行，又有一定挑战性，能激励目标责任人为达到目标而努力工作。这种目标制定方式既保证了整体目标与部门目标的一致性，又能使目标责任人很好地理解自己目标形成的来龙去脉，有利于目标的实现。
（四）处理好三个方面的关系
他强调在实施目标管理时，应重视：1、整体与部分的关系、短期与长期的关系、有形与无形的目标的关系。有形目标即经营目标，无形目标是指“管理者的组织与培养以及员工绩效、态度和社会责任”等。可见，目标管理的“目标”，不仅仅是戴明所讲的“数量配额”。 戴明的观点
（一）“排除员工的恐惧”与目标管理
人在恐惧的环境下不会变革，也不会做出真正好的贡献。在这种环境下他们很快就会信奉“做一天和尚撞一天钟“的格言。创造力和真正的生产能力就消失了。
正是基于这一点，戴明认为员工带着恐惧的情绪工作给企业造成的损失“相当惊人”。而实行目标管理将会给员工带来压力，使员工在惴惴不安中工作。这种“不安全”的环境给导致员工在工作中“保持现状”。安于现状的员工不可能为企业有效地工作。
（二）取消目标
戴明在企业调研中发现，管理者仅仅为员工设定目标，但“不提示怎样完成”，使员工不知所措，结果是“目标”毫无用处。
（三）“数字配额”与目标管理
戴明反对“数字配额”是因为数字是“平均产值”，有一半人的生产量在“平均产值”之下。之上的人会把自己的产量压低到接近平均值，之下的人由于无论如何努力都达不到平均值而感到灰心丧气。更严重的是，员工一旦达到当日配额，就会停止工作，混日子到下班。长此以往，会使员工养成“努力完成数字上的目标，不管企业的死活。”的思想。戴明把目
标管理看成是“数字配额”的管理，因此，他强烈反对目标管理。戴明反对“目标管理”还有一条重要理由，即员工是否能达成目标，与员工的努力关系不大，是“现行管理系统”的问题。他用“红珠实验”和“漏斗实验”来说明“员工的表现完全与努力无关”，是“系统”决定员工绩效。因此，按“排序”决定员工的奖惩，会打击士气，不利于提高企业效益。