市场经济条件下企业的成本管理是一个永无止境的话题，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，占有一定的市场份额，实现可观的经济效益，就必须在成本管理上做文章，全面预算管理正是被认可的一种最有效的管理方法。
凡事预则立，不预则废。我们在实际工作中要对未来期间的生产经营情况做到心中有数，就需要通过预算的形式来进行比较规范的生产约束，使各项工作在满足生产经营要求的情况下集约化进行。通过一段时间的全面预算管理运行，我觉得全面预算管理还存在以下几点不足之处，需要在实际工作中加以改进。
一、当前全面预算管理中存在的不足
（一）资金费用预算方面：个别部门在编制下月的预算中，存在不严肃不认真的现象，对预算管理理解的不准确。每个月的预算基本上是一个模式，失去了预算管理的初衷，达不到管理的目的。如某部门在2007年10月23日编制下月备品备件费用预算为0.6万元，可是备品备件实际发生15.62万元，相差15万元之多，这样编制的预算意义就不是很大，在实际考核中也难以考核，起不到促进管理、控制成本的目的。
（二）个别部门编制的成本费用预算存在一定的盲目性，在编制预算时没有把本部门（车间）在生产实际中的消耗进行全面系统地考虑，没有对本部门的工作进行前瞻性预测，似乎是在为应付差事而编制预算，编制的预算缺少科学依据。预算编制部门所编制的预算没有经过科学的调查研究，经不起具体的推敲，预算编制人员有时也说不清到底为什么编制这么多费用预算。
（三）重编制、轻执行，在实际预算管理过程中有的部门在预算编制过程中还比较认真，基本能够按照公司的要求来编制本部门的预算，可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置，预算的控制过程才是整个预算管理体系的重中之重，是影响预算管理效果的重要环节。
二、今后全面预算管理中应着重解决的问题
（一）针对日常预算管理中存在的不足之处，预算编制部门在日常生产经营中对工作要一个前瞻性的预测，要把本部门（车间）下一个生产经营活动期的所有耗费，包括生产耗用的生产工人的工资、奖金、各种消耗材料、备品备件、检验监测费、委托外加工费用、中小修理费用、技改项目材料费，日常管理中管理人员的工资、奖金、办公费用、差旅费等都要科学反映在预算中，这样的预算才是一个比较完整的预算体系，所编制的预算要经本部门的预算小组讨论研究以后再对外报出，预算小组组长由本部门一把手担任，对本部门所报预算的科学性、合理性、准确性负责。然后在下一个生产经营活动期中原则上严格按照预算开展生产经营活动，月末将实际发生情况与预算进行对比分析、总结，对做得好的地方予以肯定，不足之处加以改善，不断完善预算，逐步建立起定额消耗制度，为公司全面预算管理积累基础资料，达到促进管理、提高企业经济效益的的目的。
这样也就赋予我们的预算编制主体在全面预算管理中的一定的预算主体地位，杜绝心中无成本，盲目从事生产，费用顺其自然等现象。
（二）、成本管理方面：各部门在抓安全、促生产的同时一定要强调成本节约意识，加强成本费用的控制，要以提高企业的经济效益为各项工作的根本出发点，严格控制成本。要避免日常工作中“只干不算”的现象。2007年下半年到2008年上半年我们公司开展了为期一年的管理年活动，这项活动的一个重要内容就是要加强生产成本管理，正如黄副总经理在2007年12月17日生产调度会上所讲的那样高产量伴随着高消耗，那么说明我们的管理是不正常的，又还存在很多的漏洞，所以要全方位多角度的来研究成本对策，争取把成本降下来，这样才是我们管理的目标，企业的经济效益才能提高。如果一味地追求高产量伴之而来的是高消耗、高成本，那么我们所追求的高产量究竟有多么大的实际意义呢？相信这个问题可能很少有人去思考。有些人认为成本应该由专门的部门（财务部、计划部）去抓，我只要把我的本职工作做好就行了，至于成本的高低那是领导的事，与我们没有多么重要的关系。诚然，做好本部门本职工作固然重要，可是成本管理在每一个企业里都是至关重要的，成本管理涉及企业的方方面面，我们的每一个生产车间、每一名员工都是成本控制的主体，平时一定要做好基础工作，要从节约每一度电、每一滴水、每一张打印纸、每一根电焊条等做起，一切从实际出发切实做好个体成本控制工作，为全面降低生产成本而不懈努力。
（三）、技改方面：对技改项目的划分应形成一个与国家标准相符合的企业内部标准。可由总工办牵头，机动部、技术部、计划部、财务部、人事企管部等部门参与共同商定，形成一个企业标准，使之更加规范可行。
长期以来技改项目与维修项目的划分问题是相关部门反映的一个难点问题，认为技改似乎没有一个科学的界定标准，（给设备上打一个孔也叫技改）有的时候与日常维修好象没有什么区别，但是在财务帐务处理中却有着严格的区分。 技术改造，简称技改，是指企业的固定资产在投入使用以后，为了适应新技术发展的需要，或者为维护或提高固定资产的使用效能，往往需要对现有固定资产进行必要维护、改建、扩建或者改良。固定资产的日常维护支出只是确保固定资产的正常工作状况，通常不满足固定资产的确认条件，应在发生时计入当期费用（一般计入制造费用或者管理费用），不得采用预提或待摊的方式处理。 在实际工作中，对与固定资产发生的后续支出，通常的处理方法为：
1、固定资产的日常修理费用，应当直接计入当期费用。
2、固定资产的改良支出，应当计入固定资产帐面价值。
3、如果不能区分是固定资产的修理还是固定资产的改良，或者固定资产修理和改良结合在一起，则由企业专业的职能部门对其进行分析、判断，与固定资产的后续支出是否满足固定资产的确认条件，如果该后续支出满足了固定资产的确认条件（比如确实提高了固定资产的使用性能，相关的技改费用支出能够准确
的计量），后续支出应当计入固定资产的帐面价值；否则，后续支出应当确认为当期费用。
成本管理是每一个企业都面临的实际问题，同类企业之间的产品竞争在符合既定质量标准的情况下，归根到底是成本的竞争。因为在市场经济程度比较高的大环境下，每一个企业面临的外部市场大环境基本相同，这就是说同类企业之间的相同产品市场销售价格基本是相同的，是不以人的志为转移的。这样以来企业经济效益的高低，就由成本来决定，同等条件下，只有那些成本管理扎实、细致、集约的企业的产品才更具有综合竞争力，这样的企业经济效益才会不断地提高，才能步入良性发展轨道。
从我们公司2008年的生产经营计划来看，我们的各项成本费用预算为71713万元（其中：产品生产成本35880万元，营业（销售）费用20060万元，管理费用4283万元，财务费用10588万元，税金及附加902万元。）日均成本费用为196.70万元，单位产品的完全成本为1948元之多。这也充分说明我们所面临的成本形势相当严峻。这就要求我们必须在成本管理上做文章，建立健全全面预算管理制度，使企业的所有生产经营活动纳入到预算管理中来。树立全员成本节约意识，同时也要求我们不断加强对员工的培训，一方面使员工不断提高业务技能，提高生产效率；另一方面培养员工树立主人翁责任感，爱厂如家，爱护机器设备，提高设备的利用率和完好率，使设备长周期、满负荷、稳定运行。努力营造全员参与的全面预算管理体系，逐步建立健全与公司全面预算管理体系相配套的公司内部价格参考体系、内部消耗指标体系和内部考核体系，使全面预算管理做到“编制有依据、实施有保证、考核有奖惩”的动态管理，真正发挥全面预算管理的意义。
总之，全面预算管理是一项系统性的复杂工程，需要全员参与。相信有公司领导的正确领导、有相关职能部门的精心组织、有公司全体员工的积极参与，公司的全面预算管理工作一定能够实施成功，达到体高企业经济效益的目的，使公司走可持续发展的道路。
市场经济条件下企业的成本管理是一个永无止境的话题，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，占有一定的市场份额，实现可观的经济效益，就必须在成本管理上做文章，全面预算管理正是被认可的一种最有效的管理方法。
凡事预则立，不预则废。我们在实际工作中要对未来期间的生产经营情况做到心中有数，就需要通过预算的形式来进行比较规范的生产约束，使各项工作在满足生产经营要求的情况下集约化进行。通过一段时间的全面预算管理运行，我觉得全面预算管理还存在以下几点不足之处，需要在实际工作中加以改进。
一、当前全面预算管理中存在的不足
（一）资金费用预算方面：个别部门在编制下月的预算中，存在不严肃不认真的现象，对预算管理理解的不准确。每个月的预算基本上是一个模式，失去了预算管理的初衷，达不到管理的目的。如某部门在2007年10月23日编制下月备品备件费用预算为0.6万元，可是备品备件实际发生15.62万元，相差15万元之多，这样编制的预算意义就不是很大，在实际考核中也难以考核，起不到促进管理、控制成本的目的。
（二）个别部门编制的成本费用预算存在一定的盲目性，在编制预算时没有把本部门（车间）在生产实际中的消耗进行全面系统地考虑，没有对本部门的工作进行前瞻性预测，似乎是在为应付差事而编制预算，编制的预算缺少科学依据。预算编制部门所编制的预算没有经过科学的调查研究，经不起具体的推敲，预算编制人员有时也说不清到底为什么编制这么多费用预算。
（三）重编制、轻执行，在实际预算管理过程中有的部门在预算编制过程中还比较认真，基本能够按照公司的要求来编制本部门的预算，可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置，预算的控制过程才是整个预算管理体系的重中之重，是影响预算管理效果的重要环节。
二、今后全面预算管理中应着重解决的问题
（一）针对日常预算管理中存在的不足之处，预算编制部门在日常生产经营中对工作要一个前瞻性的预测，要把本部门（车间）下一个生产经营活动期的所有耗费，包括生产耗用的生产工人的工资、奖金、各种消耗材料、备品备件、检验监测费、委托外加工费用、中小修理费用、技改项目材料费，日常管理中管理人员的工资、奖金、办公费用、差旅费等都要科学反映在预算中，这样的预算才是一个比较完整的预算体系，所编制的预算要经本部门的预算小组讨论研究以后再对外报出，预算小组组长由本部门一把手担任，对本部门所报预算的科学性、合理性、准确性负责。然后在下一个生产经营活动期中原则上严格按照预算开展生产经营活动，月末将实际发生情况与预算进行对比分析、总结，对做得好的地方予以肯定，不足之处加以改善，不断完善预算，逐步建立起定额消耗制度，为公司全面预算管理积累基础资料，达到促进管理、提高企业经济效益的的目的。
这样也就赋予我们的预算编制主体在全面预算管理中的一定的预算主体地位，杜绝心中无成本，盲目从事生产，费用顺其自然等现象。
（二）、成本管理方面：各部门在抓安全、促生产的同时一定要强调成本节约意识，加强成本费用的控制，要以提高企业的经济效益为各项工作的根本出发点，严格控制成本。要避免日常工作中“只干不算”的现象。2007年下半年到2008年上半年我们公司开展了为期一年的管理年活动，这项活动的一个重要内容就是要加强生产成本管理，正如黄副总经理在2007年12月17日生产调度会上所讲的那样高产量伴随着高消耗，那么说明我们的管理是不正常的，又还存在很多的漏洞，所以要全方位多角度的来研究成本对策，争取把成本降下来，这样才是我们管理的目标，企业的经济效益才能提高。如果一味地追求高产量伴之而来的是高消耗、高成本，那么我们所追求的高产量究竟有多么大的实际意义呢？相信这个问题可能很少有人去思考。有些人认为成本应该由专门的部门（财务部、计划部）去抓，我只要把我的本职工作做好就行了，至于成本的高低那是领导的事，与我们没有多么重要的关系。诚然，做好本部门本职工作固然重要，可是成本管理在每一个企业里都是至关重要的，成本管理涉及企业的方方面面，我们的每一个生产车间、每一名员工都是成本控制的主体，平时一定要做好基础工作，要从节约每一度电、每一滴水、每一张打印纸、每一根电焊条等做起，一切从实际出发切实做好个体成本控制工作，为全面降低生产成本而不懈努力。
（三）、技改方面：对技改项目的划分应形成一个与国家标准相符合的企业内部标准。可由总工办牵头，机动部、技术部、计划部、财务部、人事企管部等部门参与共同商定，形成一个企业标准，使之更加规范可行。
长期以来技改项目与维修项目的划分问题是相关部门反映的一个难点问题，认为技改似乎没有一个科学的界定标准，（给设备上打一个孔也叫技改）有的时候与日常维修好象没有什么区别，但是在财务帐务处理中却有着严格的区分。 技术改造，简称技改，是指企业的固定资产在投入使用以后，为了适应新技术发展的需要，或者为维护或提高固定资产的使用效能，往往需要对现有固定资产进行必要维护、改建、扩建或者改良。固定资产的日常维护支出只是确保固定资产的正常工作状况，通常不满足固定资产的确认条件，应在发生时计入当期费用（一般计入制造费用或者管理费用），不得采用预提或待摊的方式处理。 在实际工作中，对与固定资产发生的后续支出，通常的处理方法为：
1、固定资产的日常修理费用，应当直接计入当期费用。
2、固定资产的改良支出，应当计入固定资产帐面价值。
3、如果不能区分是固定资产的修理还是固定资产的改良，或者固定资产修理和改良结合在一起，则由企业专业的职能部门对其进行分析、判断，与固定资产的后续支出是否满足固定资产的确认条件，如果该后续支出满足了固定资产的确认条件（比如确实提高了固定资产的使用性能，相关的技改费用支出能够准确
的计量），后续支出应当计入固定资产的帐面价值；否则，后续支出应当确认为当期费用。
成本管理是每一个企业都面临的实际问题，同类企业之间的产品竞争在符合既定质量标准的情况下，归根到底是成本的竞争。因为在市场经济程度比较高的大环境下，每一个企业面临的外部市场大环境基本相同，这就是说同类企业之间的相同产品市场销售价格基本是相同的，是不以人的志为转移的。这样以来企业经济效益的高低，就由成本来决定，同等条件下，只有那些成本管理扎实、细致、集约的企业的产品才更具有综合竞争力，这样的企业经济效益才会不断地提高，才能步入良性发展轨道。
从我们公司2008年的生产经营计划来看，我们的各项成本费用预算为71713万元（其中：产品生产成本35880万元，营业（销售）费用20060万元，管理费用4283万元，财务费用10588万元，税金及附加902万元。）日均成本费用为196.70万元，单位产品的完全成本为1948元之多。这也充分说明我们所面临的成本形势相当严峻。这就要求我们必须在成本管理上做文章，建立健全全面预算管理制度，使企业的所有生产经营活动纳入到预算管理中来。树立全员成本节约意识，同时也要求我们不断加强对员工的培训，一方面使员工不断提高业务技能，提高生产效率；另一方面培养员工树立主人翁责任感，爱厂如家，爱护机器设备，提高设备的利用率和完好率，使设备长周期、满负荷、稳定运行。努力营造全员参与的全面预算管理体系，逐步建立健全与公司全面预算管理体系相配套的公司内部价格参考体系、内部消耗指标体系和内部考核体系，使全面预算管理做到“编制有依据、实施有保证、考核有奖惩”的动态管理，真正发挥全面预算管理的意义。
总之，全面预算管理是一项系统性的复杂工程，需要全员参与。相信有公司领导的正确领导、有相关职能部门的精心组织、有公司全体员工的积极参与，公司的全面预算管理工作一定能够实施成功，达到体高企业经济效益的目的，使公司走可持续发展的道路。