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精彩导读：
Introduction
在一个团队中，管理者的职责就是要及时给大家提出一个共同愿景，为大家带来希望之光。没有希望，就不会有动力。
学校管理同样也是这个道理，在传播希望中凝聚素有教师的心，在团结中、幸福中开展教学，实践真知！
拿破仑·波拿巴说，一个领导者就是一个希望经销商。这个希望，在一个团队中间，既包括团体的，更应该有个人的。这也是麻省理工学院彼得·圣吉博士所说的共同愿景和个人愿景。
一共同愿景，为学校发展带来希望之光
有一部电影名叫《斯巴达克斯》，说英勇善战的斯巴达克斯在克拉斯将军的长期包围下，最终还是被征服了。在几千名被俘者面前，克拉斯说：“你们曾经是奴隶，将来你们还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉寂之后，斯巴达克斯站起来说：“我才是斯巴达克斯。”然后，紧靠他的人站起来：“我才是斯巴达克斯。”下一个也站了起来……在仅仅1 分钟的时间里，队伍里的每一个人都站了起来。
是什么力量使他们站起来直面死亡的选择？恰恰就是“共同愿景”！
就是斯巴达克斯所提出的、他们为之奋斗的目标：有朝一日可以摆脱奴隶的地位，获得自由。而克拉斯给奴隶们的最后开价不过还是奴隶而已。所以，在一个团队中，管理者的职责就是要及时给大家提出一个共同愿景，为大家带来希望之光。没有希望，就不会有动力。
因此，学校发展比较健康之后，我们开始思考，怎么为师生员工提供新的动力。之前我在高密四中工作的时候，我们提出用3 到5 年的时间，把高密四中创办成齐鲁名校。对办学思想、教育质量、队伍建设甚至于校园文化都提出了比较明确的奋斗目标，而且具体分解到每一个岗位。
抽象的目标变成了形象的愿景，经过教代会反复论证，写在了学校的规划里和教代会的报告中。在那一段时间里，几乎没有人叫苦喊累，大家都自觉地用那个美好的愿景去审视自己和周围人们的工作，不自觉地估算着自己所负责的工作与那个美好愿景的距离。
最让我感动的是一位女老师，她爱人是一位军人，随军的机会对她来说应该是十分宝贵的。可是她一次又一次地放弃了与爱人团聚的机会。她告诉她的同伴说，她一旦离开，这个学校距离齐鲁名校将会有一个很难在短时间内弥补的差距。
她希望坚持到这一个学科成长起骨干教师来为止。虽然最终她还是在我们和部队首长的“命令”下离开了学校。但是，她的心却没有离开。老师们会不时地收到她寄来的学习材料，学生们则经常得到她来自千里之外的鼓励。她还从原来读书的大学里请来了学者、教授免费讲学，让我们这所农村学校与大都市里的名校结为姊妹学校。
二建立共同愿景的同时，应不断鼓励教师发展个人愿景
当然，好的“共同愿景”往往需要与具体的“个人愿景”结缘，才能爆发出巨大的动力。正如汉诺保险人欧白恩所观察到的：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激励自己。”这是一个简单的道理，却又是一个容易被人们忽略的常识。
因此，如果你有意在一个团队中建立一个共同愿景，你首先就应该持续不断地鼓励你的部属发展自己的个人愿景。
正因为如此，我在学校里，每一个学年要老师们制订教学计划的同时，总是要他们拟一份个人学年发展目标。而且，这个目标每年还要搞一个自查、互查活动。
如果你翻开我前面提到的那个女老师的个人发展目标，就会发现，第一年的方案，她整整改了3 个回合。我们不断地让她知道在她身上所蕴涵着的巨大能量。在我们和她共同发掘她自己的过程中，她不仅提升了自己的愿景，甚至改变了她原本有点自卑的性格。
著名管理思想家玛丽·帕克·福莱说：“最成功的领导者是能够看到尚未实现的前景的人。”你看到了，然后你再把它推销给你的部属，那么你就距离成功更近了一步。
难怪美国的经理人鲍伯·加尔文说：“我认为领导者的最终工作就是传播希望。”
我想，学校管理同样是这个道理，在传播希望中凝聚素有教师的心，在团结中、幸福中开展教学，实践真知！
文章来源：当代教育家
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在一个团队中，管理者的职责就是要及时给大家提出一个共同愿景，为大家带来希望之光。没有希望，就不会有动力。
学校管理同样也是这个道理，在传播希望中凝聚素有教师的心，在团结中、幸福中开展教学，实践真知！
拿破仑·波拿巴说，一个领导者就是一个希望经销商。这个希望，在一个团队中间，既包括团体的，更应该有个人的。这也是麻省理工学院彼得·圣吉博士所说的共同愿景和个人愿景。
一共同愿景，为学校发展带来希望之光
有一部电影名叫《斯巴达克斯》，说英勇善战的斯巴达克斯在克拉斯将军的长期包围下，最终还是被征服了。在几千名被俘者面前，克拉斯说：“你们曾经是奴隶，将来你们还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉寂之后，斯巴达克斯站起来说：“我才是斯巴达克斯。”然后，紧靠他的人站起来：“我才是斯巴达克斯。”下一个也站了起来……在仅仅1 分钟的时间里，队伍里的每一个人都站了起来。
是什么力量使他们站起来直面死亡的选择？恰恰就是“共同愿景”！
就是斯巴达克斯所提出的、他们为之奋斗的目标：有朝一日可以摆脱奴隶的地位，获得自由。而克拉斯给奴隶们的最后开价不过还是奴隶而已。所以，在一个团队中，管理者的职责就是要及时给大家提出一个共同愿景，为大家带来希望之光。没有希望，就不会有动力。
因此，学校发展比较健康之后，我们开始思考，怎么为师生员工提供新的动力。之前我在高密四中工作的时候，我们提出用3 到5 年的时间，把高密四中创办成齐鲁名校。对办学思想、教育质量、队伍建设甚至于校园文化都提出了比较明确的奋斗目标，而且具体分解到每一个岗位。
抽象的目标变成了形象的愿景，经过教代会反复论证，写在了学校的规划里和教代会的报告中。在那一段时间里，几乎没有人叫苦喊累，大家都自觉地用那个美好的愿景去审视自己和周围人们的工作，不自觉地估算着自己所负责的工作与那个美好愿景的距离。
最让我感动的是一位女老师，她爱人是一位军人，随军的机会对她来说应该是十分宝贵的。可是她一次又一次地放弃了与爱人团聚的机会。她告诉她的同伴说，她一旦离开，这个学校距离齐鲁名校将会有一个很难在短时间内弥补的差距。
她希望坚持到这一个学科成长起骨干教师来为止。虽然最终她还是在我们和部队首长的“命令”下离开了学校。但是，她的心却没有离开。老师们会不时地收到她寄来的学习材料，学生们则经常得到她来自千里之外的鼓励。她还从原来读书的大学里请来了学者、教授免费讲学，让我们这所农村学校与大都市里的名校结为姊妹学校。
二建立共同愿景的同时，应不断鼓励教师发展个人愿景
当然，好的“共同愿景”往往需要与具体的“个人愿景”结缘，才能爆发出巨大的动力。正如汉诺保险人欧白恩所观察到的：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激励自己。”这是一个简单的道理，却又是一个容易被人们忽略的常识。
因此，如果你有意在一个团队中建立一个共同愿景，你首先就应该持续不断地鼓励你的部属发展自己的个人愿景。
正因为如此，我在学校里，每一个学年要老师们制订教学计划的同时，总是要他们拟一份个人学年发展目标。而且，这个目标每年还要搞一个自查、互查活动。
如果你翻开我前面提到的那个女老师的个人发展目标，就会发现，第一年的方案，她整整改了3 个回合。我们不断地让她知道在她身上所蕴涵着的巨大能量。在我们和她共同发掘她自己的过程中，她不仅提升了自己的愿景，甚至改变了她原本有点自卑的性格。
著名管理思想家玛丽·帕克·福莱说：“最成功的领导者是能够看到尚未实现的前景的人。”你看到了，然后你再把它推销给你的部属，那么你就距离成功更近了一步。
难怪美国的经理人鲍伯·加尔文说：“我认为领导者的最终工作就是传播希望。”
我想，学校管理同样是这个道理，在传播希望中凝聚素有教师的心，在团结中、幸福中开展教学，实践真知！
文章来源：当代教育家
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