企业的经营管理活动都受一定经营理念的指导。先进的经营理念指导企业走向成功。成功的企业始于经营理念的先进。企业经营管理理念分四个层次，即价值观、文化观、人才观和发展观。价值观确立企业经营管理的基本方面，文化观塑造市场竞争的内部环境，人才观发掘人力资源的无尽财富，发展观规划企业未来的行动指南。
一、建立适宜的价值观
价值是价值主体所追求的能满足其某种需要的客体属性，例如经济价值、文化价值、科学价值、历史价值等。而价值观则是价值主体在选择体现某种价值的目标、事态、行动等时所表现的偏好。价值主体既可以是一个社会的人，又可以是一个经济组织或社会组织。不同的组织、群体和个人都有自己的一定价值观念。其中主体意识或主体观念是价值观念的核心。社会主义的主体观念，是社会主义价值观念体系的中心。但是这种主体观念在现实中如何充分地落实和体现，这个问题过去解决得并不理想。企业及其员工应该如何建设和建设什么样的价值观呢，
首先，企业要建立适宜的核心价值观。企业的核心价值观是提高企业核心竞争力的关键。企业界普遍存在的观点：企业的目标在于赢利。但是，问题在于怎样赚钱，是为了企业的长期利益，还是短期利益?笔者认为，在一系列价值取向中，企业如何进行价值选择与价值排序的问题在某种程度上说是一个企业的价值问题。一个具有长远眼光的企业，其目标应该是创造价值，而不应把利润作为企业惟一目标，更不应将其作为终极目标。相反，企业应该把利润看作成企业为顾客创造价值后的自然回报，应该着眼于培育自己的核心价值观与核心竞争力。企业应该从社会利益观念、市场控制观念、用户至上观念等方面培养自己的核心价值观。
其次，引导员工建立适应市场经济要求的价值观。近年来，中国社会个人价值观念发生了深刻变化。人们的价值主体意识普遍觉醒，作为生产和经营者的个人，前所未有地更加关注和强调个人价值的实现。事实上，承认和尊重个人价值，才能充分调动生产经营者个人的积极性，才会有竞争，才会有效率，才会有市场资源的合理配置，从而才会有市场经济本身。
人们的价值取向从单一化走向多样化，从虚幻走向务实。人们不再以政治或仕途为惟一的目标，而是将政治与经济、文化乃至个人的日常生活等统一起来，看作是一个相互区别又相互联系的多维整体。人们的价值取向随自己的条件、信念与选择日益呈现出多向化、多维化、多层次立体化的面貌。而过去的平均主义观念、轻商耻利、“穷光荣”观念等，逐步为人们所抛弃。
一种有生命力和感召力的价值观念体系，必须有自己合理而又切实有力的核心价值作为标准和导向。在封建社会，以“家族本位”和“家长主义”为灵魂，以宗法等级权利为核心，“权本位”和拜权主义是其核心价值观；在资本主义社会，以“个人本位”和个人主义为灵魂，以商品交换中的私有权为核心，“钱本位”和拜金主义是其核心价值观。
二、建立适用的文化价值观
企业文化是企业成长的灵魂，是一种经济文化、组织文化、管理文化，是推动企业不断持续高速运转的强大精神力量。企业文化是随着企业诞生而产生的一种与其物质基础相适应的微观上层建筑，是一种能增强企业凝聚力、竞争力、创造力、适应力和持久力的各种因素的总和，是一种规范、引导、凝聚和激励员工为实现企业目标而努力奋斗的精神力量。建立企业文化应遵循以下原则：
市场决定的原则。这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。企业文化必须能够促使企业对外部环境健康的适应，否则，即使一种强势的企业文化电不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。
企业早先的辉煌并不意味明天的成功，因为外部环境是复杂多变的，而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物，在新的市场环境中它就可能因不适应环境而成为企业前进的沉重负担。正因如此，企业应时时关注外部环境的变化趋势，经常分析现有文化是否适应外部环境，一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境，尤其是市场环境的要求，否则将会弊大于利。
自上而下的原则。科特和赫斯科特在《企业文化与经营业绩》书中说：“通常公司中只有那么一两个人在推动企业文化变革中具极为关键的基础作用。”毋庸置疑，这一两人就是最高管理者。几乎所有改造企业文化的成功案例都表明，改造企业文化只能自上而下进行。这是因为，改造企业文化意味着要提出新的价值观念，确定需要形成的企业文化；也意味着改变那些与新的价值观念不协调的政策和制度，而只有最高管理者才有改变价值观念和深层机制的权力。同的，新的价值观念要渗透到整个企业中去，也只有从高层到底层，才会取得实效。
随机制宜的原则。要成功地改造企业文化，就必须抓住时机，批准突破点。能否在适合的时机及时推动企业文化变革，对文化变革的成功有很大影响，《公司文化：公司生活的礼节和仪式》的竹・者特伦斯・迪乐认为，至少在五种情况下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作自己最主要的工作。这五种情况是，当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际：当企业所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际；当企业业绩平平或每况愈下之际；当企业确实就要成为一家大型企业集团之际；当企业成长十分迅速之际。事实上，不存在最好的企业文化，只有适宜的文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可行而更易让人接受。
机制支持的原则。一旦确定了企业文化变革的目标和方向，就应该重新检视现有的政策和制度，并着手改变那些与新的企业文化要求不一致的制度和政策，把他们推到新文化的变革方向上，营造出支持新文化的机制，最重要的是分配机制和晋升提升机制。
要素匹配的原则。企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影响。在改变企业文化的时候，必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构的匹配性问题。
三、建立先进的人才观
企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才数量和质量的竞争。企业有没有竞争力、竞争力是否能持续，从表面上看表现为产品和市场，但其背后反映的却是最关键的因素――人才竞争力。人才已成为企业发展的第一资源。
1、营造文化环境的关键是树立先进的用人理念。用人不疑，疑人不用。这种理念建立在信用和信任基础之上。一旦失去了上述基础，这种观念不仅是有害的，而且是非常危险的。这种理念适用忠诚度较高的管理岗位人才，而对业务人才不一定适用。如果对业务人才一厢情愿地“用人不疑，疑人不用”，不仅是错误的，而且是危险的，因为缺乏监督的权力必然走向腐败。用人要疑，疑人要用。这种理念在市场经济下具有更加广泛的实践意义。对于任何权力都要有监督，对受到监督的权力要大胆地使用。从一定意义上说，人才的忠诚度是有限的资源，而人才的能力却是取之
不尽，用之不竭的。因此，大胆使用受到监督制约的权力，是最有效地利用人力资源。
2、企业管理要体现人本观念。市场竞争从表面看是经济资源、产品质量和市场占有率的竞争，而实质上却是高质量人才资源和知识技术的竞争。企业只有尊重人才，人尽其才，才尽其用，才能调动人才的积极性、创造性。衡量一个企业发达程度，不仅取决于其设备工艺，人员的素质也至关重要。企业要充分发挥激励机制作用，把技术、知识、管理等生产要素纳入收益分配之中，建立起有效的激励机制是运作好人力资本的基础。企业要遵循人才成长规律，处理好精神鼓励与物质鼓励的关系，促使人才把个人的事业与企业的发展有机结合起来，以激励员工释放出最大的潜能。
3、管理层要善于沟通。创建和谐、宽松、积极向上，具有强大精神凝聚力的企业文化，是现代企业必备的条件，同时也是人才成长、留住和发展的不可缺少的环境。企业管理层只有充分体现对人才的关心、诚心和爱心，才能换取人才对企业的“铁心”。松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。
4、企业要舍得在人力资本增值上投入。据日本有关资料统计，工人文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6％，工人提出革新建议一般能降低成本10％-15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对职工培训每投入1美元就能得到50美元的经济效益。所以加强对员工的职业培训是十分必要的和迫切的，也是企业人力资本增值保值的有效措施。
四、强化发展战略研究
企业的观念、管理、技术等的改革创新，其落脚点就是发展。企业发展战略是企业发展观的集中体现。为实现企业快速、稳定、健康的发展，企业不仅要重视技术、营销、管理、融资等方面工作创新，更要重视发展战略创新。
1、企业发展战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业发展战略是非常重要的东西。要处理好局部与整体的关系。企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前，不顾未来；只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。要处理好术与略的关系。搞好企业要靠各种术，如技术、营销术、管理术、公关术。搞好企业也要靠各种略，如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。术是小略，略是大术，术与略的相同点是都讲究谋划，不同点是谋划的范围有大小，谋划的时间有长短。重术轻略就是重小轻大、重短轻长，只重技术更是以偏概全。在企业中，最大的术是发展术，发展术即为“发展战略”。
2、实现企业发展战略创新，要重新分析市场需求的亮点和趋势，重新分析出现的挑战和机遇，重新分析自身的优势和劣势，重新分析关键的环节和步骤。实现企业发展战略创新，就要制定新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略、新的重大措施、新的重大步骤等。战略无定式。就本质特征而言，每个企业制定出来的发展战略应该是一致的；就内容、重点、结构而言，不同企业的发展战略很少有共同之处。实现企业发展战略创新不只是提出新的发展战略，还要实施新的发展战略。像其它创新一样，企业发展战略创新不能只停留在认识阶段，还要进入到实践阶段，假如不冒着风险、顶着困难、面对阻力去实践，它将毫无意义。
企业发展战略创新主要靠领导。领导人应该通过正确的战略来实施领导。企业战略管理是企业领导人的本职工作。领导对企业负责，首先就要对企业发展战略负责，对企业发展战略创新负责，对企业战略管理负责。优秀的企业领导人应该是企业发展战略家、企业发展战略创新家和企业战略管理家。
3、制定新的企业发展战略，一靠战略意识，二靠战略知识，三靠战略信息，四靠战略智慧，五靠战略咨询。企业发展战略创新一方面来源于企业领导的动力、魄力和毅力。因为这种创新不是局部创新，而是整体性创新；不是短期性创新，而是长期性创新。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导组织实施这样的工程，如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阳力的魄力，没有坚韧不拔下的毅力，只能半途而废。企业发展战略创新另一方面靠群策群力。企业广大员工非常关心企业的发展前途，在他们当中蕴藏着战略智慧，新战略制定后也要通过他们实施。因此，企业发展战略创新必须尊重广大员工的意愿，集中广大员工的智慧和力量。
总之，一个企业的高层管理者，需要跳出烦琐的事务，思考一下企业经营管理活动中带根本性的问题。要用批判的方法接受价值观，从发展的视角打造文化观，从战略的高度审视人才观，用审慎的态度确立发展观。
(作者单位：华中科技大学经济学院)
企业的经营管理活动都受一定经营理念的指导。先进的经营理念指导企业走向成功。成功的企业始于经营理念的先进。企业经营管理理念分四个层次，即价值观、文化观、人才观和发展观。价值观确立企业经营管理的基本方面，文化观塑造市场竞争的内部环境，人才观发掘人力资源的无尽财富，发展观规划企业未来的行动指南。
一、建立适宜的价值观
价值是价值主体所追求的能满足其某种需要的客体属性，例如经济价值、文化价值、科学价值、历史价值等。而价值观则是价值主体在选择体现某种价值的目标、事态、行动等时所表现的偏好。价值主体既可以是一个社会的人，又可以是一个经济组织或社会组织。不同的组织、群体和个人都有自己的一定价值观念。其中主体意识或主体观念是价值观念的核心。社会主义的主体观念，是社会主义价值观念体系的中心。但是这种主体观念在现实中如何充分地落实和体现，这个问题过去解决得并不理想。企业及其员工应该如何建设和建设什么样的价值观呢，
首先，企业要建立适宜的核心价值观。企业的核心价值观是提高企业核心竞争力的关键。企业界普遍存在的观点：企业的目标在于赢利。但是，问题在于怎样赚钱，是为了企业的长期利益，还是短期利益?笔者认为，在一系列价值取向中，企业如何进行价值选择与价值排序的问题在某种程度上说是一个企业的价值问题。一个具有长远眼光的企业，其目标应该是创造价值，而不应把利润作为企业惟一目标，更不应将其作为终极目标。相反，企业应该把利润看作成企业为顾客创造价值后的自然回报，应该着眼于培育自己的核心价值观与核心竞争力。企业应该从社会利益观念、市场控制观念、用户至上观念等方面培养自己的核心价值观。
其次，引导员工建立适应市场经济要求的价值观。近年来，中国社会个人价值观念发生了深刻变化。人们的价值主体意识普遍觉醒，作为生产和经营者的个人，前所未有地更加关注和强调个人价值的实现。事实上，承认和尊重个人价值，才能充分调动生产经营者个人的积极性，才会有竞争，才会有效率，才会有市场资源的合理配置，从而才会有市场经济本身。
人们的价值取向从单一化走向多样化，从虚幻走向务实。人们不再以政治或仕途为惟一的目标，而是将政治与经济、文化乃至个人的日常生活等统一起来，看作是一个相互区别又相互联系的多维整体。人们的价值取向随自己的条件、信念与选择日益呈现出多向化、多维化、多层次立体化的面貌。而过去的平均主义观念、轻商耻利、“穷光荣”观念等，逐步为人们所抛弃。
一种有生命力和感召力的价值观念体系，必须有自己合理而又切实有力的核心价值作为标准和导向。在封建社会，以“家族本位”和“家长主义”为灵魂，以宗法等级权利为核心，“权本位”和拜权主义是其核心价值观；在资本主义社会，以“个人本位”和个人主义为灵魂，以商品交换中的私有权为核心，“钱本位”和拜金主义是其核心价值观。
二、建立适用的文化价值观
企业文化是企业成长的灵魂，是一种经济文化、组织文化、管理文化，是推动企业不断持续高速运转的强大精神力量。企业文化是随着企业诞生而产生的一种与其物质基础相适应的微观上层建筑，是一种能增强企业凝聚力、竞争力、创造力、适应力和持久力的各种因素的总和，是一种规范、引导、凝聚和激励员工为实现企业目标而努力奋斗的精神力量。建立企业文化应遵循以下原则：
市场决定的原则。这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。企业文化必须能够促使企业对外部环境健康的适应，否则，即使一种强势的企业文化电不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。
企业早先的辉煌并不意味明天的成功，因为外部环境是复杂多变的，而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物，在新的市场环境中它就可能因不适应环境而成为企业前进的沉重负担。正因如此，企业应时时关注外部环境的变化趋势，经常分析现有文化是否适应外部环境，一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境，尤其是市场环境的要求，否则将会弊大于利。
自上而下的原则。科特和赫斯科特在《企业文化与经营业绩》书中说：“通常公司中只有那么一两个人在推动企业文化变革中具极为关键的基础作用。”毋庸置疑，这一两人就是最高管理者。几乎所有改造企业文化的成功案例都表明，改造企业文化只能自上而下进行。这是因为，改造企业文化意味着要提出新的价值观念，确定需要形成的企业文化；也意味着改变那些与新的价值观念不协调的政策和制度，而只有最高管理者才有改变价值观念和深层机制的权力。同的，新的价值观念要渗透到整个企业中去，也只有从高层到底层，才会取得实效。
随机制宜的原则。要成功地改造企业文化，就必须抓住时机，批准突破点。能否在适合的时机及时推动企业文化变革，对文化变革的成功有很大影响，《公司文化：公司生活的礼节和仪式》的竹・者特伦斯・迪乐认为，至少在五种情况下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作自己最主要的工作。这五种情况是，当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际：当企业所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际；当企业业绩平平或每况愈下之际；当企业确实就要成为一家大型企业集团之际；当企业成长十分迅速之际。事实上，不存在最好的企业文化，只有适宜的文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可行而更易让人接受。
机制支持的原则。一旦确定了企业文化变革的目标和方向，就应该重新检视现有的政策和制度，并着手改变那些与新的企业文化要求不一致的制度和政策，把他们推到新文化的变革方向上，营造出支持新文化的机制，最重要的是分配机制和晋升提升机制。
要素匹配的原则。企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影响。在改变企业文化的时候，必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构的匹配性问题。
三、建立先进的人才观
企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才数量和质量的竞争。企业有没有竞争力、竞争力是否能持续，从表面上看表现为产品和市场，但其背后反映的却是最关键的因素――人才竞争力。人才已成为企业发展的第一资源。
1、营造文化环境的关键是树立先进的用人理念。用人不疑，疑人不用。这种理念建立在信用和信任基础之上。一旦失去了上述基础，这种观念不仅是有害的，而且是非常危险的。这种理念适用忠诚度较高的管理岗位人才，而对业务人才不一定适用。如果对业务人才一厢情愿地“用人不疑，疑人不用”，不仅是错误的，而且是危险的，因为缺乏监督的权力必然走向腐败。用人要疑，疑人要用。这种理念在市场经济下具有更加广泛的实践意义。对于任何权力都要有监督，对受到监督的权力要大胆地使用。从一定意义上说，人才的忠诚度是有限的资源，而人才的能力却是取之
不尽，用之不竭的。因此，大胆使用受到监督制约的权力，是最有效地利用人力资源。
2、企业管理要体现人本观念。市场竞争从表面看是经济资源、产品质量和市场占有率的竞争，而实质上却是高质量人才资源和知识技术的竞争。企业只有尊重人才，人尽其才，才尽其用，才能调动人才的积极性、创造性。衡量一个企业发达程度，不仅取决于其设备工艺，人员的素质也至关重要。企业要充分发挥激励机制作用，把技术、知识、管理等生产要素纳入收益分配之中，建立起有效的激励机制是运作好人力资本的基础。企业要遵循人才成长规律，处理好精神鼓励与物质鼓励的关系，促使人才把个人的事业与企业的发展有机结合起来，以激励员工释放出最大的潜能。
3、管理层要善于沟通。创建和谐、宽松、积极向上，具有强大精神凝聚力的企业文化，是现代企业必备的条件，同时也是人才成长、留住和发展的不可缺少的环境。企业管理层只有充分体现对人才的关心、诚心和爱心，才能换取人才对企业的“铁心”。松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。
4、企业要舍得在人力资本增值上投入。据日本有关资料统计，工人文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6％，工人提出革新建议一般能降低成本10％-15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对职工培训每投入1美元就能得到50美元的经济效益。所以加强对员工的职业培训是十分必要的和迫切的，也是企业人力资本增值保值的有效措施。
四、强化发展战略研究
企业的观念、管理、技术等的改革创新，其落脚点就是发展。企业发展战略是企业发展观的集中体现。为实现企业快速、稳定、健康的发展，企业不仅要重视技术、营销、管理、融资等方面工作创新，更要重视发展战略创新。
1、企业发展战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业发展战略是非常重要的东西。要处理好局部与整体的关系。企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前，不顾未来；只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。要处理好术与略的关系。搞好企业要靠各种术，如技术、营销术、管理术、公关术。搞好企业也要靠各种略，如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。术是小略，略是大术，术与略的相同点是都讲究谋划，不同点是谋划的范围有大小，谋划的时间有长短。重术轻略就是重小轻大、重短轻长，只重技术更是以偏概全。在企业中，最大的术是发展术，发展术即为“发展战略”。
2、实现企业发展战略创新，要重新分析市场需求的亮点和趋势，重新分析出现的挑战和机遇，重新分析自身的优势和劣势，重新分析关键的环节和步骤。实现企业发展战略创新，就要制定新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略、新的重大措施、新的重大步骤等。战略无定式。就本质特征而言，每个企业制定出来的发展战略应该是一致的；就内容、重点、结构而言，不同企业的发展战略很少有共同之处。实现企业发展战略创新不只是提出新的发展战略，还要实施新的发展战略。像其它创新一样，企业发展战略创新不能只停留在认识阶段，还要进入到实践阶段，假如不冒着风险、顶着困难、面对阻力去实践，它将毫无意义。
企业发展战略创新主要靠领导。领导人应该通过正确的战略来实施领导。企业战略管理是企业领导人的本职工作。领导对企业负责，首先就要对企业发展战略负责，对企业发展战略创新负责，对企业战略管理负责。优秀的企业领导人应该是企业发展战略家、企业发展战略创新家和企业战略管理家。
3、制定新的企业发展战略，一靠战略意识，二靠战略知识，三靠战略信息，四靠战略智慧，五靠战略咨询。企业发展战略创新一方面来源于企业领导的动力、魄力和毅力。因为这种创新不是局部创新，而是整体性创新；不是短期性创新，而是长期性创新。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导组织实施这样的工程，如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阳力的魄力，没有坚韧不拔下的毅力，只能半途而废。企业发展战略创新另一方面靠群策群力。企业广大员工非常关心企业的发展前途，在他们当中蕴藏着战略智慧，新战略制定后也要通过他们实施。因此，企业发展战略创新必须尊重广大员工的意愿，集中广大员工的智慧和力量。
总之，一个企业的高层管理者，需要跳出烦琐的事务，思考一下企业经营管理活动中带根本性的问题。要用批判的方法接受价值观，从发展的视角打造文化观，从战略的高度审视人才观，用审慎的态度确立发展观。
(作者单位：华中科技大学经济学院)