《如何成为一名合格的中层领导》摘录及思考
从夹心到核心：学校中层领导力的认识与培养
领导就是能够激励并带领他人一起去实现大家共同目标的活动。
在一个组织中往往存在两种领导角色，一种是战略性领导，一种是战术性领导。在一个学校里，校长是战略性领导，而中层属于战术性领导，他们更需要关注当下，其核心任务在于执行。
中层领导力在行为上所表现出来的主要特征包括：
1．高度忠诚的品格。中层的首要素质是忠诚，即高度忠于组织，服从组织和奉献组织，认同组织目标和规则，并自觉履行组织承诺。忠诚也是中层保持旺盛的工作激情、无怨无悔地投入的基础。中层忠于组织不等于忠于校长。
2．过硬的专业本领。最好的办法就是身体力行、树立典范，要有拿手绝活。
3．非常强的组织和沟通能力。从本质上讲，领导力实际上是一种人际关系能力，中层一定要善于组织和利用资源，要有非常强的沟通意识和沟通技巧。一句话一本正经地说还是幽默地说、正面说还是侧面说、当面说还是背后说、私下说还是集体说，效果往往差别极大。中层要取得良好的沟通效果，需要具有真诚的品格，有同理心，善于换位思考，而不是依赖手中的权力，简单地向他人发号施令。
4．善于合作。身边有一群追随者，并建立稳固的团队。
5．较强的应变与创新能力。更多的时候需要权衡利弊、因地制宜地进行现场决策。不能简单照搬和模仿别人的做法，更不能因循守旧，犯教条主义错误，具备“应对变革的能力”。
6．良好的自我调整能力。包括自我规划、自我发展、自我控制等。要做好计划，有条不紊；及时充电，保持思想和理论的领先；要学会情绪管理，保持宠辱不惊的平衡和平静心态。
如何培养学校中层的领导力：
1．培养中层的敬业精神。培养中层敬业精神的一个重要途径就是强化中层对学校办学理念的认同。因为驱使人们投入工作的是个人的理念。
2．提高中层的专业素养。用自己的专业能力来发挥领导作用是中层最好的领导方式。首先，丰富其管理知识，包括决策、沟通、组织、评价、激励。其次，是提高其理性思考能力，中层要谨防掉人事务堆中，要能够从烦琐的事务中跳出来，更加理性地认识问题和思考问题，并能够分清轻重缓急，科学决策。第三，提高其研究能力，使其能够科学准确地把握学校发展的现状与问题，创新性地解决问题。
3．积极向中层赋权。校长不能集学校管理大权于一身，而要善于向中层赋权。同时，中层也应该积极向教师和学生赋权，通过赋权，建立一种良好的信任关系和责任意识，从而更好地发挥领导作用。
4．让中层在实践中提高。领导力是在面临各种复杂情境中不断形成的一系列处理问题的技能和技巧，而任何技能和技巧都需要在实践中强化、磨炼和提高，可以说，生活就是领导者的实验室。校长要有足够宽容的态度，要允许他们犯错误，并帮助他们不断从错误或失败中学习和成长。实践导向不仅意味着我们对中层的培养内容要直接指向中层的工作任务，同时也意味着在培养方式上要更多地加强对具体管理案例的分析，带有明确的现场和问题指向。
“思考力”：决定中层执行力的中枢性能力
真正的执行力乃是一种创造力，是一种将领导的观点、团队的思想转化为具体做法的能力，中层干部就必须具有“思考力”。离开了“思考力”。
一、价值思考。所有的“具体事务”都是指向价值的。如果我们不能认识“具体事务”的内在价值，就可能会陷入盲目忙碌的泥潭之中，整日忙忙碌碌，却没有成就感——我们会觉得我们只是在做事情，而不是在做事业。要成为学校思想的重要创造者、学校文化的重要建设者。没有经过价值叩问的所谓执行力，最后是走不远的。只有在内心里真正认同的事情，我们才会去真情付出，才可能有无穷的创造，才能有更强的执行力!
二、系统思考。系统思考是一种思维方式，是一种思考武器，这种方式和武器，不是为某件事情准备的，而是为所有大大小小的事情准备的。因为所有的事情，一项计划、一个活动、一次会议，我们都可以把它看做一个系统。用这种联系、关联的观点看问题，我们才能把事情做好。中层干部必须运用系统思考的方式，才能真正地、深刻地解决问题，经常进行“务虚”的讨论，点上问题的解决要依靠系统的改善。
→如班主任心育班会课的推进工作很困难，这是点上的问题；而学校对班主任队伍的管理欠缺——面上的问题。
三、换位思考。抱怨使中层干部缺少职业幸福。建立换位思考的习惯十分重要。“己所不欲，勿施于人”，己所欲，也不轻易施于人，切忌站在教师的对立面，形成“你们”与“我们”两类人——在学校管理中，没有什么比把教师视作对立面的想法更加愚蠢的想法了!中层干部还要善于站在领导的角度换位思考，这样可以让自己站得更高、看得更远。
四、辩证思考。辩证思考就是孔子倡导的“叩其两端而竭焉”，即善于从正反两方面来思考问题。组织以“困难中的机遇在哪里”为主题的行政会议，就是一种辩证思考。“框架思考与细节思考”也是一种辩证思考。辩证地看“框架与细节”，就一定能把事情做好。正中见反，微中见著，近中见远，辩证思考，何等之重要。
→有必要定期进行这样的会议，梳理思路，但要有安全的氛围。
五、前置思考。拥有这种“思考力”的人，可以拥有极其从容的工作、极其从容的人生。中层干部的思考首先要前置于教师，要想到教师的前面去，如此才可以引领教师。中层干部还要努力具有前置于领导的思考能力，才有可能对领导的观点进行补充，才能提供更好的建议。
→但是学校要分工明确，责任要清晰，不能随意给中层加一些职责以外的工作，这样会带来很大的压力，有时候会力不从心。
六、有效性思考。要求我们有“跟进”的艺术，有助于我们走出形式主义的怪圈。重要的不是把教师的工作分出高低上下，而是帮助教师把工作做好，学校管理如果不能带来效果，那么一切的忙碌都毫无意义。
执行校长制度：中层干部成长的助推剂
制定并实施执行校长制度，中层干部轮流担任一日执行校长，负责学校各项工作的统筹部署和落实，并认真撰写执行校长值班日志(以下简称“值班日志”)。
一、执行校长制度“迫使”中层干部跳出职域限制，系统思考问题。从校长的角度去考虑问题、反思问题和处理问题。学生出现问题，多有老师的责任；老师出现问题，多有干部的责任。在管理工作中增强“人”的意识，正是中层干部管理水平提升的一个重要标志。
二、“管理”好值班日志，充分发挥执行校长制度的最大效益。写反思性值班曰志，以质性观察和反思为切入点，将每日对自己冲击最大的问题作为思考点，主动研究学校管理中的问题，提出切实可行的改进建议；同时鼓励他们组成项目组进行研究，寻求改进策略。为了促进更多的中层干部成长，将推荐日志的任务交给了学校校委会成员。
三、执行校长制度带来了中层干部“看得见的成长” 。“一名好教师就是一门好课程”、“一节好课就是让学生动起来、学进去、感兴趣”、“一名好组长就是一个好团队”、“一名好干部就要带出一支好队伍”。学校越放权，中层干部就越能发挥潜力，工作就越有创造力。每一位中层干部都成为学校领导的重要力量，都积极主动思考学校的未来发展。
管理首先是一种责任，这种责任需要每一位成员的共同担当。当每一名中层干部都把自己当做学校“最重要的人”来关注学校发展的时候，这所学校就拥有了发展的无穷动力与活力。
“找到自己的声音"：对中层独立价值的追问与思考
学校中层管理者具有自己独立的、不依附于“上级”又区别于同级其他岗位的角色职能；不能做传声筒和机器人，而要独立思考、独立判断，有自己的价值观和领导力。
一、定位之惑：双重角色如何平衡
1．“教学情结”：抹不掉的专业底色。“教学情结”是中层管理者专业发展的底色。
2．“管理意识”：唤醒后的“华丽转身”。“方向不明干劲大，思路不清想法多”是对许多中层的真实写照。学校中层胜任管理工作需要有三个“华丽转身”：一是角色转变，从习惯个人奉献到引导他人奉献；二是技能转变，从专注于专业技能到开发人际技能，形成有效的人际网络；三是心态转变，自身的价值更多地体现在成就他人和团队，要甘于个人成就的适度消隐。教学主任不再是自己埋头苦干，而是要通过发挥领导力、沟通力、协调力等，带领和帮助教师们一起成长，进而提高学校的教学质量。
管理是一种技能，是一种通过他人，并同他人共同完成工作的技能。管理的目的是为了实现目标，管理的本质是协调，协调的中心是人。
二、角色之立：独当一面
参与学校整体决策，需要面对全局思考问题；有机会独立代表学校与外界打交道；代表本部门处理与其他同级部门的协调问题；对别人的成长负责。
1．独立思考与判断：“找到自己的声音”，就是找到自己信奉的价值准则。中层要基于对教育原点的思考建立正确的价值观：教育的对象到底是谁?教育要留给学生什么?什么样的教育学生喜欢?校长要珍视敢于质疑权威的中层管理者。作为领导的智囊，中层要具有独立思考和判断能力，不仅能发现问题，还要给出答案，为学校发展决策提供支持。
2．执行即转化与创造：“不是领导怎么说，你就怎么干”。学校管理者的执行力，是其率领团队贯彻战略意图、落实育人任务、达成办学目标的能力。执行也要有整体思维、统筹意识；要打破原有的思维定式，敢于否定自己；决策既定，按规则行事很重要。
3．组建“独立大队”：“即使你是天下第一，也需要天下第二来帮助你”。让合适的人才出现在合适的位置，干合适的事，有长期的计划和规划，以合适的激励机制形成具有凝聚力、战斗力、执行力的组织。管理者的角色是“教练员”，职责是激发“运动员”的最大潜能，实现最佳绩效；激发的方式不再是个人榜样，而是运用管理手段和能力让团队形成合力，实现目标，共同成长。构建团队，核心是培养人、锻炼人、成就人。
即使你是天下第一，也需要天下第二来帮助你，要把自己的事变成大家的事；要把别人“我觉得自己很重要”看得很重要；管理就是信任，学会授权，你就会拥有更多的“头脑”；管理就是服务，因为被需要，所以受尊重。管理者的任务不是去改变人，而是运用每一个人的才干，张扬其才华和塑造其才华。
三、事业之成：站位决定视野
中小学中层干部要顺应深化改革的大势，做一名高站位、宽视野的教育工作者，要具有“跳出教育看教育”的眼界。中层要“有校长的视野，做中层的事情”，强调中层干部应具有全局观、发展观和正确的学生观。中层通过参与制定学校发展规划，能够系统认识学校管理机制，明确认识学校的发展目标与方向，同时凝聚人心，构建自己的团队。
→学习了以上材料深有感触。结合自己的工作实际，谈以下几点体会：
1、“事必躬亲，不会作分工，不会激励与授权下属”，这一点是自己需要不断提升的方面。
2、“多报告结果、少请示方案，需要请示时要有备选方案”，这一点自己做得不到位。在平时工作中，更多的是请示方案，一般是先请示再去做，而且当第一套方案被否定时，往往没有预备方案。
3、有效沟通的流程：事前准备、确认需求、阐述观点、处理异议、达成共识”，我觉得很受益，自己有时工作之所以不顺畅，可能原因就在于此，尤其是“事前准备”和“确认需要”这两点准备的不充分。
4、“提高职业技能比金钱更重要”，给我的感触是：要不断学习才能提升自我，只有当自我变得足够强大了，当别人对你望不可及时，你就自然而然的得到了大家的认可与尊重。还有一句话“我的快乐我做主、我的努力我做主”，我的体会是：快乐不是别人给予的，完全取决于自己；“改变自己能改变的，适应自己不能改变的”，努力去做自己能改变的事情，如果对于自己即使通过努力也无法改变的，就要学会去接纳。
总之，学习之后深深感悟到：自己离做一名优秀中层的要求相差甚远，这需要自己在实践中不断学习，不断历练，不断提升自己，只有把自己的生命建设好了，才能在中层这个岗位上做到游刃有余。
《如何成为一名合格的中层领导》摘录及思考
从夹心到核心：学校中层领导力的认识与培养
领导就是能够激励并带领他人一起去实现大家共同目标的活动。
在一个组织中往往存在两种领导角色，一种是战略性领导，一种是战术性领导。在一个学校里，校长是战略性领导，而中层属于战术性领导，他们更需要关注当下，其核心任务在于执行。
中层领导力在行为上所表现出来的主要特征包括：
1．高度忠诚的品格。中层的首要素质是忠诚，即高度忠于组织，服从组织和奉献组织，认同组织目标和规则，并自觉履行组织承诺。忠诚也是中层保持旺盛的工作激情、无怨无悔地投入的基础。中层忠于组织不等于忠于校长。
2．过硬的专业本领。最好的办法就是身体力行、树立典范，要有拿手绝活。
3．非常强的组织和沟通能力。从本质上讲，领导力实际上是一种人际关系能力，中层一定要善于组织和利用资源，要有非常强的沟通意识和沟通技巧。一句话一本正经地说还是幽默地说、正面说还是侧面说、当面说还是背后说、私下说还是集体说，效果往往差别极大。中层要取得良好的沟通效果，需要具有真诚的品格，有同理心，善于换位思考，而不是依赖手中的权力，简单地向他人发号施令。
4．善于合作。身边有一群追随者，并建立稳固的团队。
5．较强的应变与创新能力。更多的时候需要权衡利弊、因地制宜地进行现场决策。不能简单照搬和模仿别人的做法，更不能因循守旧，犯教条主义错误，具备“应对变革的能力”。
6．良好的自我调整能力。包括自我规划、自我发展、自我控制等。要做好计划，有条不紊；及时充电，保持思想和理论的领先；要学会情绪管理，保持宠辱不惊的平衡和平静心态。
如何培养学校中层的领导力：
1．培养中层的敬业精神。培养中层敬业精神的一个重要途径就是强化中层对学校办学理念的认同。因为驱使人们投入工作的是个人的理念。
2．提高中层的专业素养。用自己的专业能力来发挥领导作用是中层最好的领导方式。首先，丰富其管理知识，包括决策、沟通、组织、评价、激励。其次，是提高其理性思考能力，中层要谨防掉人事务堆中，要能够从烦琐的事务中跳出来，更加理性地认识问题和思考问题，并能够分清轻重缓急，科学决策。第三，提高其研究能力，使其能够科学准确地把握学校发展的现状与问题，创新性地解决问题。
3．积极向中层赋权。校长不能集学校管理大权于一身，而要善于向中层赋权。同时，中层也应该积极向教师和学生赋权，通过赋权，建立一种良好的信任关系和责任意识，从而更好地发挥领导作用。
4．让中层在实践中提高。领导力是在面临各种复杂情境中不断形成的一系列处理问题的技能和技巧，而任何技能和技巧都需要在实践中强化、磨炼和提高，可以说，生活就是领导者的实验室。校长要有足够宽容的态度，要允许他们犯错误，并帮助他们不断从错误或失败中学习和成长。实践导向不仅意味着我们对中层的培养内容要直接指向中层的工作任务，同时也意味着在培养方式上要更多地加强对具体管理案例的分析，带有明确的现场和问题指向。
“思考力”：决定中层执行力的中枢性能力
真正的执行力乃是一种创造力，是一种将领导的观点、团队的思想转化为具体做法的能力，中层干部就必须具有“思考力”。离开了“思考力”。
一、价值思考。所有的“具体事务”都是指向价值的。如果我们不能认识“具体事务”的内在价值，就可能会陷入盲目忙碌的泥潭之中，整日忙忙碌碌，却没有成就感——我们会觉得我们只是在做事情，而不是在做事业。要成为学校思想的重要创造者、学校文化的重要建设者。没有经过价值叩问的所谓执行力，最后是走不远的。只有在内心里真正认同的事情，我们才会去真情付出，才可能有无穷的创造，才能有更强的执行力!
二、系统思考。系统思考是一种思维方式，是一种思考武器，这种方式和武器，不是为某件事情准备的，而是为所有大大小小的事情准备的。因为所有的事情，一项计划、一个活动、一次会议，我们都可以把它看做一个系统。用这种联系、关联的观点看问题，我们才能把事情做好。中层干部必须运用系统思考的方式，才能真正地、深刻地解决问题，经常进行“务虚”的讨论，点上问题的解决要依靠系统的改善。
→如班主任心育班会课的推进工作很困难，这是点上的问题；而学校对班主任队伍的管理欠缺——面上的问题。
三、换位思考。抱怨使中层干部缺少职业幸福。建立换位思考的习惯十分重要。“己所不欲，勿施于人”，己所欲，也不轻易施于人，切忌站在教师的对立面，形成“你们”与“我们”两类人——在学校管理中，没有什么比把教师视作对立面的想法更加愚蠢的想法了!中层干部还要善于站在领导的角度换位思考，这样可以让自己站得更高、看得更远。
四、辩证思考。辩证思考就是孔子倡导的“叩其两端而竭焉”，即善于从正反两方面来思考问题。组织以“困难中的机遇在哪里”为主题的行政会议，就是一种辩证思考。“框架思考与细节思考”也是一种辩证思考。辩证地看“框架与细节”，就一定能把事情做好。正中见反，微中见著，近中见远，辩证思考，何等之重要。
→有必要定期进行这样的会议，梳理思路，但要有安全的氛围。
五、前置思考。拥有这种“思考力”的人，可以拥有极其从容的工作、极其从容的人生。中层干部的思考首先要前置于教师，要想到教师的前面去，如此才可以引领教师。中层干部还要努力具有前置于领导的思考能力，才有可能对领导的观点进行补充，才能提供更好的建议。
→但是学校要分工明确，责任要清晰，不能随意给中层加一些职责以外的工作，这样会带来很大的压力，有时候会力不从心。
六、有效性思考。要求我们有“跟进”的艺术，有助于我们走出形式主义的怪圈。重要的不是把教师的工作分出高低上下，而是帮助教师把工作做好，学校管理如果不能带来效果，那么一切的忙碌都毫无意义。
执行校长制度：中层干部成长的助推剂
制定并实施执行校长制度，中层干部轮流担任一日执行校长，负责学校各项工作的统筹部署和落实，并认真撰写执行校长值班日志(以下简称“值班日志”)。
一、执行校长制度“迫使”中层干部跳出职域限制，系统思考问题。从校长的角度去考虑问题、反思问题和处理问题。学生出现问题，多有老师的责任；老师出现问题，多有干部的责任。在管理工作中增强“人”的意识，正是中层干部管理水平提升的一个重要标志。
二、“管理”好值班日志，充分发挥执行校长制度的最大效益。写反思性值班曰志，以质性观察和反思为切入点，将每日对自己冲击最大的问题作为思考点，主动研究学校管理中的问题，提出切实可行的改进建议；同时鼓励他们组成项目组进行研究，寻求改进策略。为了促进更多的中层干部成长，将推荐日志的任务交给了学校校委会成员。
三、执行校长制度带来了中层干部“看得见的成长” 。“一名好教师就是一门好课程”、“一节好课就是让学生动起来、学进去、感兴趣”、“一名好组长就是一个好团队”、“一名好干部就要带出一支好队伍”。学校越放权，中层干部就越能发挥潜力，工作就越有创造力。每一位中层干部都成为学校领导的重要力量，都积极主动思考学校的未来发展。
管理首先是一种责任，这种责任需要每一位成员的共同担当。当每一名中层干部都把自己当做学校“最重要的人”来关注学校发展的时候，这所学校就拥有了发展的无穷动力与活力。
“找到自己的声音"：对中层独立价值的追问与思考
学校中层管理者具有自己独立的、不依附于“上级”又区别于同级其他岗位的角色职能；不能做传声筒和机器人，而要独立思考、独立判断，有自己的价值观和领导力。
一、定位之惑：双重角色如何平衡
1．“教学情结”：抹不掉的专业底色。“教学情结”是中层管理者专业发展的底色。
2．“管理意识”：唤醒后的“华丽转身”。“方向不明干劲大，思路不清想法多”是对许多中层的真实写照。学校中层胜任管理工作需要有三个“华丽转身”：一是角色转变，从习惯个人奉献到引导他人奉献；二是技能转变，从专注于专业技能到开发人际技能，形成有效的人际网络；三是心态转变，自身的价值更多地体现在成就他人和团队，要甘于个人成就的适度消隐。教学主任不再是自己埋头苦干，而是要通过发挥领导力、沟通力、协调力等，带领和帮助教师们一起成长，进而提高学校的教学质量。
管理是一种技能，是一种通过他人，并同他人共同完成工作的技能。管理的目的是为了实现目标，管理的本质是协调，协调的中心是人。
二、角色之立：独当一面
参与学校整体决策，需要面对全局思考问题；有机会独立代表学校与外界打交道；代表本部门处理与其他同级部门的协调问题；对别人的成长负责。
1．独立思考与判断：“找到自己的声音”，就是找到自己信奉的价值准则。中层要基于对教育原点的思考建立正确的价值观：教育的对象到底是谁?教育要留给学生什么?什么样的教育学生喜欢?校长要珍视敢于质疑权威的中层管理者。作为领导的智囊，中层要具有独立思考和判断能力，不仅能发现问题，还要给出答案，为学校发展决策提供支持。
2．执行即转化与创造：“不是领导怎么说，你就怎么干”。学校管理者的执行力，是其率领团队贯彻战略意图、落实育人任务、达成办学目标的能力。执行也要有整体思维、统筹意识；要打破原有的思维定式，敢于否定自己；决策既定，按规则行事很重要。
3．组建“独立大队”：“即使你是天下第一，也需要天下第二来帮助你”。让合适的人才出现在合适的位置，干合适的事，有长期的计划和规划，以合适的激励机制形成具有凝聚力、战斗力、执行力的组织。管理者的角色是“教练员”，职责是激发“运动员”的最大潜能，实现最佳绩效；激发的方式不再是个人榜样，而是运用管理手段和能力让团队形成合力，实现目标，共同成长。构建团队，核心是培养人、锻炼人、成就人。
即使你是天下第一，也需要天下第二来帮助你，要把自己的事变成大家的事；要把别人“我觉得自己很重要”看得很重要；管理就是信任，学会授权，你就会拥有更多的“头脑”；管理就是服务，因为被需要，所以受尊重。管理者的任务不是去改变人，而是运用每一个人的才干，张扬其才华和塑造其才华。
三、事业之成：站位决定视野
中小学中层干部要顺应深化改革的大势，做一名高站位、宽视野的教育工作者，要具有“跳出教育看教育”的眼界。中层要“有校长的视野，做中层的事情”，强调中层干部应具有全局观、发展观和正确的学生观。中层通过参与制定学校发展规划，能够系统认识学校管理机制，明确认识学校的发展目标与方向，同时凝聚人心，构建自己的团队。
→学习了以上材料深有感触。结合自己的工作实际，谈以下几点体会：
1、“事必躬亲，不会作分工，不会激励与授权下属”，这一点是自己需要不断提升的方面。
2、“多报告结果、少请示方案，需要请示时要有备选方案”，这一点自己做得不到位。在平时工作中，更多的是请示方案，一般是先请示再去做，而且当第一套方案被否定时，往往没有预备方案。
3、有效沟通的流程：事前准备、确认需求、阐述观点、处理异议、达成共识”，我觉得很受益，自己有时工作之所以不顺畅，可能原因就在于此，尤其是“事前准备”和“确认需要”这两点准备的不充分。
4、“提高职业技能比金钱更重要”，给我的感触是：要不断学习才能提升自我，只有当自我变得足够强大了，当别人对你望不可及时，你就自然而然的得到了大家的认可与尊重。还有一句话“我的快乐我做主、我的努力我做主”，我的体会是：快乐不是别人给予的，完全取决于自己；“改变自己能改变的，适应自己不能改变的”，努力去做自己能改变的事情，如果对于自己即使通过努力也无法改变的，就要学会去接纳。
总之，学习之后深深感悟到：自己离做一名优秀中层的要求相差甚远，这需要自己在实践中不断学习，不断历练，不断提升自己，只有把自己的生命建设好了，才能在中层这个岗位上做到游刃有余。