2009年，帕纳塞斯职场基金（Parnassus Workplace Fund，PWF ）在成立仅四年后，一跃成为晨星（Morningstar ）排行榜上表现极优的明星基金，业绩从900万增长至3400百万美元，增长率达26.6%。在金融市场持续低迷的大环境下，如此优秀的表现使其成为大盘成长基金里的佼佼者。
不过，有别于一般只关注业绩的投资基金，PWF 仅仅投资“幸福企业”。每年，《福布斯》及《职场母亲》杂志（Working Mother）都会分别发布“最佳雇主100强”排行榜以及“职场母亲的最佳雇主”排行榜，上榜的都是能为员工提供高幸福感及满意工作环境的大中型企业。PWF 就是从这些上榜企业入手，深入研究它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因素，最终挑选30-40只股票进行投资。
在2012年的达沃斯世界经济论坛上，帕纳塞斯基金主席杰罗姆·托德森（Jerome Dodson ）告诉我，当初他直觉认为“幸福企业”必然是优秀且高绩效的企业，所以理应能带来很高的投资回报率。事实也的确如此，托德森亲自打理的PWF 是帕纳塞斯基金旗下五只基金中表现最出色的一只。
托德森的一番话引起了我很大的兴趣，在一连串调查研究后，我所领导的团队发现：投资员工幸福度 = 高绩效企业 = 高投资回报。有诸多研究支撑这一观点。
罗素集团（Russell Group ）多年研究《福布斯》“最佳雇主100强”榜单上的企业。他们发现，榜单上的多数企业比标普500股价指数（S&P 500）上的企业有更高的投资回报率。CEB 公司（Corporate Executive Board）的调查显示，通过尊重员工价值并提高员工投入度，企业绩效能提升20%，员工跳槽的概率则能减少87%。盖洛普的调查也显示, 幸福员工的高绩效每年可以使美国企业避免损失3500亿美元。
在中国，咨询公司中盛幸福（IFG ）曾与笔者所在的剑桥幸福研究院进行合作，我们的研究表明，从2000到2005年，《福布斯》“最佳雇主100强”榜单上的企业，其股票平均每年增长14%，而行业平均增长率为6%。而中盛幸福针对《财富》杂志“最令人尊敬的企业”的研究则指出，“尊重员工价值”指数高的公司，其
资产回报要比同业其他公司高出3倍。中盛幸福的研究还显示，幸福员工的病假天数仅是不幸福员工的十分之一，幸福员工自愿工作更长时间，也会更投入工作。
种种调查研究反复证明了提高员工幸福感对于一个企业成功的重要性。最让我欣喜的发现是，幸福企业历经金融危机依然有最突出的表现。
2008年，WPF 投资比重最大的企业包括英特尔（4.2%）、微软（4%）、富国银行（3.5%）等知名的幸福企业。实践证明，这些企业在金融危机经济低迷时期依旧充满竞争力，比其他企业在应对市场挑战中有更出色表现及回报率，一些IT 类幸福企业还表现出了高于标普指数的优良业绩。我们可以以富国银行为例来说明。2008年，美国道琼斯工业指数下跌33.82%，花旗银行股票价格则重挫77.43%，没有分红派息，美国银行股票价格表现略好，但也下挫66.09%，现金股息仅0.01美元/股，而同期，富国银行股票价格仅微跌3.28%，现金股息更是达到0.34美元/股。2008年末，富国银行市值一跃成为全球第五，超过美国银行和花旗银行，位居全美第二。
这个发现再一次印证了我之前提出的有关企业幸福力的观点。幸福力高的企业，必然能带来四个重要维度的裨益，分别是：竞争力、创造力、领导力和持续发展力。幸福企业受金融危机和大环境的影响较小，在恶劣的市场竞争环境下，依然能持续保持很好的业绩，当中体现到的竞争力与持续发展力不言而喻。
不过，很多人也许会说，那些“最佳雇主”都是增长迅速、利润极高、资金充裕的大企业，所以他们才会投入大量资金去提高员工幸福度。不幸地是，这种看法不过是一种“惟金钱才能打造出幸福企业”的悖论。
诚然，提高员工薪酬福利与提高员工绩效直接挂钩，但薪酬福利并不是提高员工愉悦感、增加员工幸福感的惟一方法。像谷歌公司那样，能在公司内部提供儿童保育服务、鼓励员工边工作边照顾未成年子女，或者是提供免费伙食和点心、开设乒乓球桌和电子游戏厅，供员工闲暇时消遣所用，这些当然是很捧的做法，但我们实在不必如此。
麻省理工学院研究人员曾对IBM 数千名员工进行过为期一年的研究。结果显示，员工的内部交流有助于提高工作效率、降低离职率，员工内部交流越多，工作表现就越好。而且，每次额外的邮件联系能使公司收入增加948美元。此后，IBM 公司便启动了一个旨在方便员工交流的项目，以提高公司的整体幸福感。同
样，为了提高士气，瑞银集团每周五都会向员工提供啤酒，帮助他们放松以及同事间进行交流，这种做法已经成为集团的传统，成效非凡。
显然，最能增加员工投入度的方法往往不需要支出过多资金，企业对待员工的态度至关重要。
与带来的绩效增长及投资回报相比，公司高层时常去办公室对员工表达关心、公司政策允许员工在家工作一两天、企业内部提供良好的交流平台，这样又能增加多少花销呢？
苏德中（Timothy T.C. So）是剑桥大学达尔文学院心理学学者、剑桥幸福（亚太）研究院执行副院长、罗兰·贝格国际管理咨询公司独立董事。
2009年，帕纳塞斯职场基金（Parnassus Workplace Fund，PWF ）在成立仅四年后，一跃成为晨星（Morningstar ）排行榜上表现极优的明星基金，业绩从900万增长至3400百万美元，增长率达26.6%。在金融市场持续低迷的大环境下，如此优秀的表现使其成为大盘成长基金里的佼佼者。
不过，有别于一般只关注业绩的投资基金，PWF 仅仅投资“幸福企业”。每年，《福布斯》及《职场母亲》杂志（Working Mother）都会分别发布“最佳雇主100强”排行榜以及“职场母亲的最佳雇主”排行榜，上榜的都是能为员工提供高幸福感及满意工作环境的大中型企业。PWF 就是从这些上榜企业入手，深入研究它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因素，最终挑选30-40只股票进行投资。
在2012年的达沃斯世界经济论坛上，帕纳塞斯基金主席杰罗姆·托德森（Jerome Dodson ）告诉我，当初他直觉认为“幸福企业”必然是优秀且高绩效的企业，所以理应能带来很高的投资回报率。事实也的确如此，托德森亲自打理的PWF 是帕纳塞斯基金旗下五只基金中表现最出色的一只。
托德森的一番话引起了我很大的兴趣，在一连串调查研究后，我所领导的团队发现：投资员工幸福度 = 高绩效企业 = 高投资回报。有诸多研究支撑这一观点。
罗素集团（Russell Group ）多年研究《福布斯》“最佳雇主100强”榜单上的企业。他们发现，榜单上的多数企业比标普500股价指数（S&P 500）上的企业有更高的投资回报率。CEB 公司（Corporate Executive Board）的调查显示，通过尊重员工价值并提高员工投入度，企业绩效能提升20%，员工跳槽的概率则能减少87%。盖洛普的调查也显示, 幸福员工的高绩效每年可以使美国企业避免损失3500亿美元。
在中国，咨询公司中盛幸福（IFG ）曾与笔者所在的剑桥幸福研究院进行合作，我们的研究表明，从2000到2005年，《福布斯》“最佳雇主100强”榜单上的企业，其股票平均每年增长14%，而行业平均增长率为6%。而中盛幸福针对《财富》杂志“最令人尊敬的企业”的研究则指出，“尊重员工价值”指数高的公司，其
资产回报要比同业其他公司高出3倍。中盛幸福的研究还显示，幸福员工的病假天数仅是不幸福员工的十分之一，幸福员工自愿工作更长时间，也会更投入工作。
种种调查研究反复证明了提高员工幸福感对于一个企业成功的重要性。最让我欣喜的发现是，幸福企业历经金融危机依然有最突出的表现。
2008年，WPF 投资比重最大的企业包括英特尔（4.2%）、微软（4%）、富国银行（3.5%）等知名的幸福企业。实践证明，这些企业在金融危机经济低迷时期依旧充满竞争力，比其他企业在应对市场挑战中有更出色表现及回报率，一些IT 类幸福企业还表现出了高于标普指数的优良业绩。我们可以以富国银行为例来说明。2008年，美国道琼斯工业指数下跌33.82%，花旗银行股票价格则重挫77.43%，没有分红派息，美国银行股票价格表现略好，但也下挫66.09%，现金股息仅0.01美元/股，而同期，富国银行股票价格仅微跌3.28%，现金股息更是达到0.34美元/股。2008年末，富国银行市值一跃成为全球第五，超过美国银行和花旗银行，位居全美第二。
这个发现再一次印证了我之前提出的有关企业幸福力的观点。幸福力高的企业，必然能带来四个重要维度的裨益，分别是：竞争力、创造力、领导力和持续发展力。幸福企业受金融危机和大环境的影响较小，在恶劣的市场竞争环境下，依然能持续保持很好的业绩，当中体现到的竞争力与持续发展力不言而喻。
不过，很多人也许会说，那些“最佳雇主”都是增长迅速、利润极高、资金充裕的大企业，所以他们才会投入大量资金去提高员工幸福度。不幸地是，这种看法不过是一种“惟金钱才能打造出幸福企业”的悖论。
诚然，提高员工薪酬福利与提高员工绩效直接挂钩，但薪酬福利并不是提高员工愉悦感、增加员工幸福感的惟一方法。像谷歌公司那样，能在公司内部提供儿童保育服务、鼓励员工边工作边照顾未成年子女，或者是提供免费伙食和点心、开设乒乓球桌和电子游戏厅，供员工闲暇时消遣所用，这些当然是很捧的做法，但我们实在不必如此。
麻省理工学院研究人员曾对IBM 数千名员工进行过为期一年的研究。结果显示，员工的内部交流有助于提高工作效率、降低离职率，员工内部交流越多，工作表现就越好。而且，每次额外的邮件联系能使公司收入增加948美元。此后，IBM 公司便启动了一个旨在方便员工交流的项目，以提高公司的整体幸福感。同
样，为了提高士气，瑞银集团每周五都会向员工提供啤酒，帮助他们放松以及同事间进行交流，这种做法已经成为集团的传统，成效非凡。
显然，最能增加员工投入度的方法往往不需要支出过多资金，企业对待员工的态度至关重要。
与带来的绩效增长及投资回报相比，公司高层时常去办公室对员工表达关心、公司政策允许员工在家工作一两天、企业内部提供良好的交流平台，这样又能增加多少花销呢？
苏德中（Timothy T.C. So）是剑桥大学达尔文学院心理学学者、剑桥幸福（亚太）研究院执行副院长、罗兰·贝格国际管理咨询公司独立董事。