一个企业能否做大，取决于它所在的产业。有多大的产业，就有多大的企业；有多大的市场，就有多大的企业。 在高度竞争的房地产市场，企业要么生存、要么死亡。20年，从偏安上海到走向全国到海外落子。20年，从城市绿化到“绿地中心”摩天高楼争相拔地而起，其中3幢高度世界排名前十。20年，从上海一个小型绿化企业到以房地产、能源、金融、建筑多元发展的世界500强企业。20年，绿地创造了一个奇迹。是什么秘诀造就了绿地奇迹？“绿巨人”的成长史给了我们怎样的启示？“绿巨人”的未来将走向何方？《势在人为：绿地廿年进人世界五百强》一书，抽丝剥茧，尝试性地作了回答。 破解“绿巨人”的神话，我们先得看看绿地集团董事长、总裁、党委书记张玉良。绿地是一个神话，张玉良在绿地，更是一个神话。内部员工将绿地神话解读为“张玉良”三字经，“张”就是围绕主业不断扩张，整合资源不仅做加法，更做乘法；“玉”就是像璞玉一样，将真正的功底体现在产品的每个细节上；“良”就是强调企业的良知与社会责任。 在《势在人为：绿地廿年进入世界五百强》中，张玉良剖析了绿地的成功之道，总体来说，就是“顺势而为，势在人为：你在这个社会上做事，一定要成为当时的社会主流，那样你才有环境，才有机会。因为那是一股推导力，你要实现自己的价值，必须借助这种力量，要不你就没有舞台”。在产业选择上，张玉良强调“一个企业能否做大，取决于它所在的产业。有多大的产业，就有多大的企业；有多大的市场，就有多大的企业。”成功之道就是坚持主业加上不断调整。在最开始的时候，绿地的产业选择也是乱七八糟，做了一大堆，但通过市场调查，绿地很快将房地产作为了主业；后来，根据市场的发展，又大力发展办公、商业、城市综合体，以及超高层。 关于企业模式，张玉良的总结是“做政府所想，为市场所需”，简单地说，就是走“红色资本家之路”，在什么环境下走什么战略，做战略下的“机会主义者”。一个偶然的机会，张玉良读到一本讲印尼橡胶大王和首富、华侨林绍良发家史的书。林绍良的成功之道是“根据政府的需要，大面积地种植橡胶，为此他得到政府的低价土地，从此他的事业获得了大发展”。由此，影响张玉良一生的思路逐渐形成：“企业要做政府想做的事情。把政府导向和企业发展紧密结合，才会有大发展。”从1992年上海第一轮的大规模旧区改造开始，动迁房成就了张玉良及绿地公司的第一桶金。各地政府大力发展服务业，绿地就投资城市综合体和商务楼宇；政府热衷城市地标，绿地就建超高层；现在政府倡导做保障房，绿地就立志把保障房做成全国一流的。 关于产权机制，张玉良很推崇现在的混合所有制。绿地的诞生是带着一纸批文和2000万元国有资金起步的，在中央提出混合所有制的概念之后，绿地迅速吃了螃蟹。1997年3月改制后，国有股占51%，职工持股会持股46%，其他参股3%。在张玉良看来，这种混合所有制至少有两大好处，一是投资决策、高级管理层任免、薪酬体系等均由企业的股东会和董事会按公司法规定决定，更贴近市场，效率更高；二是坚持职工持股，设立内部交易平台、退出机制，使每位持股职工的个人利益与企业利益紧密地捆绑在一起，建立起了良好激励机制，形成了人人为企业拼命干的氛围。当然，绿地的混合所有制也是逐步成长的，经历了“不愿持股、规定干部必须持股”，“人人争相持股”和“对新进优秀骨干职工把股份作为激励”三个阶段。 跻身世界500强，但绿地显然还没有最终完成从世界规模到世界级的一跳，还没成为受人尊敬的世界顶级公司。绿地期望建立起足以应对未来任何风险和不确定性的深厚底蕴，这些底蕴不仅能让它在每一次危机中转危为安，还会让它比那些在这方面做得不好的公司变得更强大，成了绿地后500强时代的核心任务。
一个企业能否做大，取决于它所在的产业。有多大的产业，就有多大的企业；有多大的市场，就有多大的企业。 在高度竞争的房地产市场，企业要么生存、要么死亡。20年，从偏安上海到走向全国到海外落子。20年，从城市绿化到“绿地中心”摩天高楼争相拔地而起，其中3幢高度世界排名前十。20年，从上海一个小型绿化企业到以房地产、能源、金融、建筑多元发展的世界500强企业。20年，绿地创造了一个奇迹。是什么秘诀造就了绿地奇迹？“绿巨人”的成长史给了我们怎样的启示？“绿巨人”的未来将走向何方？《势在人为：绿地廿年进人世界五百强》一书，抽丝剥茧，尝试性地作了回答。 破解“绿巨人”的神话，我们先得看看绿地集团董事长、总裁、党委书记张玉良。绿地是一个神话，张玉良在绿地，更是一个神话。内部员工将绿地神话解读为“张玉良”三字经，“张”就是围绕主业不断扩张，整合资源不仅做加法，更做乘法；“玉”就是像璞玉一样，将真正的功底体现在产品的每个细节上；“良”就是强调企业的良知与社会责任。 在《势在人为：绿地廿年进入世界五百强》中，张玉良剖析了绿地的成功之道，总体来说，就是“顺势而为，势在人为：你在这个社会上做事，一定要成为当时的社会主流，那样你才有环境，才有机会。因为那是一股推导力，你要实现自己的价值，必须借助这种力量，要不你就没有舞台”。在产业选择上，张玉良强调“一个企业能否做大，取决于它所在的产业。有多大的产业，就有多大的企业；有多大的市场，就有多大的企业。”成功之道就是坚持主业加上不断调整。在最开始的时候，绿地的产业选择也是乱七八糟，做了一大堆，但通过市场调查，绿地很快将房地产作为了主业；后来，根据市场的发展，又大力发展办公、商业、城市综合体，以及超高层。 关于企业模式，张玉良的总结是“做政府所想，为市场所需”，简单地说，就是走“红色资本家之路”，在什么环境下走什么战略，做战略下的“机会主义者”。一个偶然的机会，张玉良读到一本讲印尼橡胶大王和首富、华侨林绍良发家史的书。林绍良的成功之道是“根据政府的需要，大面积地种植橡胶，为此他得到政府的低价土地，从此他的事业获得了大发展”。由此，影响张玉良一生的思路逐渐形成：“企业要做政府想做的事情。把政府导向和企业发展紧密结合，才会有大发展。”从1992年上海第一轮的大规模旧区改造开始，动迁房成就了张玉良及绿地公司的第一桶金。各地政府大力发展服务业，绿地就投资城市综合体和商务楼宇；政府热衷城市地标，绿地就建超高层；现在政府倡导做保障房，绿地就立志把保障房做成全国一流的。 关于产权机制，张玉良很推崇现在的混合所有制。绿地的诞生是带着一纸批文和2000万元国有资金起步的，在中央提出混合所有制的概念之后，绿地迅速吃了螃蟹。1997年3月改制后，国有股占51%，职工持股会持股46%，其他参股3%。在张玉良看来，这种混合所有制至少有两大好处，一是投资决策、高级管理层任免、薪酬体系等均由企业的股东会和董事会按公司法规定决定，更贴近市场，效率更高；二是坚持职工持股，设立内部交易平台、退出机制，使每位持股职工的个人利益与企业利益紧密地捆绑在一起，建立起了良好激励机制，形成了人人为企业拼命干的氛围。当然，绿地的混合所有制也是逐步成长的，经历了“不愿持股、规定干部必须持股”，“人人争相持股”和“对新进优秀骨干职工把股份作为激励”三个阶段。 跻身世界500强，但绿地显然还没有最终完成从世界规模到世界级的一跳，还没成为受人尊敬的世界顶级公司。绿地期望建立起足以应对未来任何风险和不确定性的深厚底蕴，这些底蕴不仅能让它在每一次危机中转危为安，还会让它比那些在这方面做得不好的公司变得更强大，成了绿地后500强时代的核心任务。