IT 项目可行性分析中成本管理的问题
【摘要】：本文提出了传统的用实际发生成本与计划成本进行比较，来衡量项目进展情况的偏差分析法不能全面地监控项目实施过程，借鉴了在目前项目管理实践当中被普遍采用的一种有效的项目管理和控制技术：基于绩效分析的挣值法，其根本目的是要使用该挣值指数分析项目工期和项目成本各自出现的变动情况、这些变动所造成的相互影响、项目工期与项目成本的未来发展趋势。 最后，为了说明挣值法在实际项目中的应用，本文列举了一个软件开发实例，实例运用项目S 曲线、成本与进度偏差表、绩效指数等工具对项目进展情况进行了具体分析，并提出具体的控制措施
【引言】： 在当今快速多变、全球化的市场环境下，信息技术(IT)经常是一个企业战略的关键组成部分, 从宏观上看, 各行各业在IT 方面都进行了大量的投资, 尤其是一些高科技和竞争比较激烈的行业, 例如计算机、通讯等行业，项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。经过一系列总结研究发现, 制约IT 项目成功的瓶颈是如何在预算内完成项目, 因此对项目进行成本控制就成为了IT 项目管理中的一个研究难点和热点。
【关键词】：IT 项目管理 挣值法 项目成本控制 项目成本预算
一 IT 项目管理
1.1 IT 项目管理的特点
IT 项目管理与其他行业的项目管理相比, 有其自身的行业特点:
（1）大多产品的不可触摸性。
（2）软件产品针对性强
（3）项目属智力密集、劳动密集型项目, 受人力资源影响最大, 项目成员的结构、能力、责任心、稳定性对IT 项目是否成功有决定性的影响。
1.2 IT 项目管理研究的发展现状
针对IT 项目的特点, IT项目管理作为项目管理的一个分支应运而生。管理是影响项目全局的因素, 而技术只影响局部。
IT 项目管理在西方各IT 企业得到了广泛应用, 成为这些公司管理IT 项目特别是软件开发项目所普遍采用的形式。中国在加入WTO 后, 面对蜂拥而至的大型跨国企业, 越来越多的面临着激烈竞争的IT 企业意识到, 应该更有效地配置一个高度专业化而且精益的员工队伍; 开始懂
得了在项目管理中项目小组更好地协作的重要性; 也意识到通过项目管理可以更好地在高级管理层和项目干系人之间共享信息。
二 IT 项目成本管理
2.1 项目成本管理的重要性
项目成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求, 在项目实施过程中, 对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动, 以达到强化经营管理, 完善成本管理制度, 提高成本核算水平, 降低工程成本, 实现目标利润, 创造良好经济效益的过程。其主要包括项目资源计划, 项目费用估计, 项目费用安排和项目费用控制。如果你在项目的用户需求定义阶段发现一个软件缺陷并纠正了它, 对于项目总成本而言, 你只需要增加100美元到1000美元; 相反, 如果等到项目完成之后再纠正相同的软件缺陷, 在项目的总成本中你可能需要增加几百万美元。因此对IT 项目进行早期成本预算, 在实施过程中进行实时成本控制具有重大的意义。
2.2 项目成本管理的过程
一般而言，IT 项目的成本管理通常由以下三个主要步骤构成：
1. 识别项目成本动因 ；
2. 估算项目成本，编制预算 ；
3. 跟踪成本执行情况，监控成本差异；
2.2.1 资源计划过程
资源计划过程决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料) 以及每种资源的需要量, 在决定资源需求时, 评价备选方案和使用专家判断显得非常重要, 资源计划过程的输出是一个资源需求清单。
2.2.2 成本预算过程
成本预算过程把估计总成本分配到各具体工作。包括估计完成项目所需资源成本的近似值, 成本估算过程的主要输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划
2.2.3 成本控制过程
成本控制, 包括过程控制项目预算的改变、监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的教训。
案例分析： 标准化带来的低成本
诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故
都可以在商店里面很容易买到。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC 成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。那么，Nokia 如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。
“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。
战略成本管理与传统成本管理的异同
从以上我们可以得知，战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。传统成本管理重在成本节省（cost reduction ），它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。而战略成本管理重在成本避免（cost avoidance），立足于预防。从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
所以，战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成本，更多是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。
战略成本管理如何实施
当我们迈出了万里长征第一步，有了战略成本管理意识和需求后，具体的实施便成了重头戏。战略成本管理的实施是一项长期的工作，我们推荐战略成本管理实施的三大步骤。
首先企业应进行成本诊断，找出实施重点；这里面包括广泛收集有关成本的事实数据，并以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。以及深入了解各个重点部分中的“成本驱动-价值创造”关系。通过这些工作了解是哪些因素在驱动成本变化，同时它们又创造了什么价值？然后是进行深入分析，鉴别可以降低成本的机会；我们可以选取一些指标进行比较研究，进而找出成本差距和改进的机会。最后是优选最佳方案。在最后一阶段中，应当将这些
方案按重要性进行优选。可以对方案进行综合排序。某些方案收效显著而且见效很快，这类方案自然应该立即得到实施。这样能为其他方案提供动力和资金支持。通过这四个步骤的实施，战略成本管理的效果也随之显现，当然，战略成本管理是一项长期工程而非阶段性工作，同时需要我们审慎操作，在成本得到削减的同时还不会妨害企业的核心竞争力。
2.3 项目成本控制的重要性
从项目成本管理的过程描述可知, 成本控制是指通过控制手段, 在达到预定工程项目功能和工期要求的同时优化成本开支, 将总成本控制在预算(计划) 范围内。在市场经济中, 项目的成本控制不仅在项目控制中, 而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位, 企业为了获得更高的经济效益, 就必须控制项目的成本。特别是当承包商通过投标竞争取得项目, 签订合同, 同时确定了合同价格, 其项目经济目标(盈利性) 就完全通过成本控制来实现。在实际项目中成本控制经常被忽视, 或由于控制方法等问题, 项目成本经常处于失控状态, 许多项目管理者只有在项目结束时才知道实际开支和盈亏, 而这时其损失常常已无法弥补。因此成本控制过程要贯穿于项目的整个过程。
2.4 挣值法在项目成本控制中的应用研究
2.4.1 挣值法的产生与发展
成本、进度控制是工程项目管理的主要目标, 以往的情况是对它们分别管理, 相互之间缺乏紧密的联系, 这带来了很多的问题。要真正有效地控制成本, 必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。
1996年美国民用部门开始尝试使用这种方法, 首先是由美国全国担保业协会(National Security IndustrialA ssociation ——NSIA) 进行了惯犯的调查分析, 然后私营部门才获准使用被称为“挣值管理系统”(Earned Value Management System ——EVMS) 这一技术方法。项目控制过程要求项目管理人员能及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并马上予以纠正, 这需要对项目的执行状况进行有效的和经常性的测量。不然, 即使是小的偏差, 例如项目稍微超支, 因为整个项目有一定的资源限制, 几次小的超支的积累, 偏差可能发展越大, 而余下的可利用资源就越少。如果再出现一些不利因素, 就会更加难于控制和协调, 导致更大隐患。因此, 越是提早发现项目的问题, 就越有解决问题的主动权。挣值分析法利用三个基本因素和四个参数能有效的预测项目各个阶段的进度和资源利用情况, 分析项目是否按计划进度和预算成本进行, 进而对项目采取有效的控制措施。
2.4.2 基于挣值法的绩效研究与分析
对于“挣值”这一变量的理解多种多样, 其中前美国空军参与“挣值”管理方法研究
IT 项目可行性分析中成本管理的问题
【摘要】：本文提出了传统的用实际发生成本与计划成本进行比较，来衡量项目进展情况的偏差分析法不能全面地监控项目实施过程，借鉴了在目前项目管理实践当中被普遍采用的一种有效的项目管理和控制技术：基于绩效分析的挣值法，其根本目的是要使用该挣值指数分析项目工期和项目成本各自出现的变动情况、这些变动所造成的相互影响、项目工期与项目成本的未来发展趋势。 最后，为了说明挣值法在实际项目中的应用，本文列举了一个软件开发实例，实例运用项目S 曲线、成本与进度偏差表、绩效指数等工具对项目进展情况进行了具体分析，并提出具体的控制措施
【引言】： 在当今快速多变、全球化的市场环境下，信息技术(IT)经常是一个企业战略的关键组成部分, 从宏观上看, 各行各业在IT 方面都进行了大量的投资, 尤其是一些高科技和竞争比较激烈的行业, 例如计算机、通讯等行业，项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。经过一系列总结研究发现, 制约IT 项目成功的瓶颈是如何在预算内完成项目, 因此对项目进行成本控制就成为了IT 项目管理中的一个研究难点和热点。
【关键词】：IT 项目管理 挣值法 项目成本控制 项目成本预算
一 IT 项目管理
1.1 IT 项目管理的特点
IT 项目管理与其他行业的项目管理相比, 有其自身的行业特点:
（1）大多产品的不可触摸性。
（2）软件产品针对性强
（3）项目属智力密集、劳动密集型项目, 受人力资源影响最大, 项目成员的结构、能力、责任心、稳定性对IT 项目是否成功有决定性的影响。
1.2 IT 项目管理研究的发展现状
针对IT 项目的特点, IT项目管理作为项目管理的一个分支应运而生。管理是影响项目全局的因素, 而技术只影响局部。
IT 项目管理在西方各IT 企业得到了广泛应用, 成为这些公司管理IT 项目特别是软件开发项目所普遍采用的形式。中国在加入WTO 后, 面对蜂拥而至的大型跨国企业, 越来越多的面临着激烈竞争的IT 企业意识到, 应该更有效地配置一个高度专业化而且精益的员工队伍; 开始懂
得了在项目管理中项目小组更好地协作的重要性; 也意识到通过项目管理可以更好地在高级管理层和项目干系人之间共享信息。
二 IT 项目成本管理
2.1 项目成本管理的重要性
项目成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求, 在项目实施过程中, 对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动, 以达到强化经营管理, 完善成本管理制度, 提高成本核算水平, 降低工程成本, 实现目标利润, 创造良好经济效益的过程。其主要包括项目资源计划, 项目费用估计, 项目费用安排和项目费用控制。如果你在项目的用户需求定义阶段发现一个软件缺陷并纠正了它, 对于项目总成本而言, 你只需要增加100美元到1000美元; 相反, 如果等到项目完成之后再纠正相同的软件缺陷, 在项目的总成本中你可能需要增加几百万美元。因此对IT 项目进行早期成本预算, 在实施过程中进行实时成本控制具有重大的意义。
2.2 项目成本管理的过程
一般而言，IT 项目的成本管理通常由以下三个主要步骤构成：
1. 识别项目成本动因 ；
2. 估算项目成本，编制预算 ；
3. 跟踪成本执行情况，监控成本差异；
2.2.1 资源计划过程
资源计划过程决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料) 以及每种资源的需要量, 在决定资源需求时, 评价备选方案和使用专家判断显得非常重要, 资源计划过程的输出是一个资源需求清单。
2.2.2 成本预算过程
成本预算过程把估计总成本分配到各具体工作。包括估计完成项目所需资源成本的近似值, 成本估算过程的主要输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划
2.2.3 成本控制过程
成本控制, 包括过程控制项目预算的改变、监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的教训。
案例分析： 标准化带来的低成本
诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故
都可以在商店里面很容易买到。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC 成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。那么，Nokia 如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。
“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。
战略成本管理与传统成本管理的异同
从以上我们可以得知，战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。传统成本管理重在成本节省（cost reduction ），它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。而战略成本管理重在成本避免（cost avoidance），立足于预防。从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
所以，战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成本，更多是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。
战略成本管理如何实施
当我们迈出了万里长征第一步，有了战略成本管理意识和需求后，具体的实施便成了重头戏。战略成本管理的实施是一项长期的工作，我们推荐战略成本管理实施的三大步骤。
首先企业应进行成本诊断，找出实施重点；这里面包括广泛收集有关成本的事实数据，并以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。以及深入了解各个重点部分中的“成本驱动-价值创造”关系。通过这些工作了解是哪些因素在驱动成本变化，同时它们又创造了什么价值？然后是进行深入分析，鉴别可以降低成本的机会；我们可以选取一些指标进行比较研究，进而找出成本差距和改进的机会。最后是优选最佳方案。在最后一阶段中，应当将这些
方案按重要性进行优选。可以对方案进行综合排序。某些方案收效显著而且见效很快，这类方案自然应该立即得到实施。这样能为其他方案提供动力和资金支持。通过这四个步骤的实施，战略成本管理的效果也随之显现，当然，战略成本管理是一项长期工程而非阶段性工作，同时需要我们审慎操作，在成本得到削减的同时还不会妨害企业的核心竞争力。
2.3 项目成本控制的重要性
从项目成本管理的过程描述可知, 成本控制是指通过控制手段, 在达到预定工程项目功能和工期要求的同时优化成本开支, 将总成本控制在预算(计划) 范围内。在市场经济中, 项目的成本控制不仅在项目控制中, 而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位, 企业为了获得更高的经济效益, 就必须控制项目的成本。特别是当承包商通过投标竞争取得项目, 签订合同, 同时确定了合同价格, 其项目经济目标(盈利性) 就完全通过成本控制来实现。在实际项目中成本控制经常被忽视, 或由于控制方法等问题, 项目成本经常处于失控状态, 许多项目管理者只有在项目结束时才知道实际开支和盈亏, 而这时其损失常常已无法弥补。因此成本控制过程要贯穿于项目的整个过程。
2.4 挣值法在项目成本控制中的应用研究
2.4.1 挣值法的产生与发展
成本、进度控制是工程项目管理的主要目标, 以往的情况是对它们分别管理, 相互之间缺乏紧密的联系, 这带来了很多的问题。要真正有效地控制成本, 必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。
1996年美国民用部门开始尝试使用这种方法, 首先是由美国全国担保业协会(National Security IndustrialA ssociation ——NSIA) 进行了惯犯的调查分析, 然后私营部门才获准使用被称为“挣值管理系统”(Earned Value Management System ——EVMS) 这一技术方法。项目控制过程要求项目管理人员能及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并马上予以纠正, 这需要对项目的执行状况进行有效的和经常性的测量。不然, 即使是小的偏差, 例如项目稍微超支, 因为整个项目有一定的资源限制, 几次小的超支的积累, 偏差可能发展越大, 而余下的可利用资源就越少。如果再出现一些不利因素, 就会更加难于控制和协调, 导致更大隐患。因此, 越是提早发现项目的问题, 就越有解决问题的主动权。挣值分析法利用三个基本因素和四个参数能有效的预测项目各个阶段的进度和资源利用情况, 分析项目是否按计划进度和预算成本进行, 进而对项目采取有效的控制措施。
2.4.2 基于挣值法的绩效研究与分析
对于“挣值”这一变量的理解多种多样, 其中前美国空军参与“挣值”管理方法研究