一、国美发展史
（一）企业篇
1986年承包北京珠市口东大街420号国美服装店，开始创业。
1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式。标价广告登出后，国美电器店生意颇好，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国华”、”雅华”、”恒基”，店名不一而足。1999年前，小店面已达七八家。
1993年，国美在北京地区初步进行连锁经营，经营不好的店面被关掉，好的保留，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。
1995年，国美的连锁电器商城达到了10家，此时，黄光裕希望可以在王府井开设一家电器商城。1996年初，营业面积达3000平米的国美王府井商城开业了，这个项目，前期的广告投入就达到100万。但是随后发现，物业租金太贵，而地处市中心也不便于货车进出。最终迫使国美提前结束租约，撤出王府井。 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。
1999年，国美加大服务力度，推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店， 遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音， 连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不仅仅再是商品价格的执行者，而成为价格的主宰者。媒体评论“国美击垮彩电限价联盟”，“跳水”一词频频见报。
2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建，总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶。
2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身再天津、上海开店的实践经验相结合，对于“走连锁经营之路”做了细致的规划，创逻?年销售额61.5亿元位居第六名。 2001年，进驻陕西西安市。
2002年4月，“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，中外空调业巨头云集，厂商联手，共同打造“国美金牌空调”。
2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行， 奠定了国美在手机零售市场的领先地位。
2002年8月，国家经贸委贸易市场局公布了2002年上半年全国连锁前30家企业的经营业绩，国美电器以销售额47亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。
2002年10月，国美在广州的连锁店开业。国美总部机构改革，实行采销分离。 2002年11月，国美在深圳的连锁店开业。
2002年12月，国美在武汉的连锁店开业。
2003年1月，国美在杭州的连锁店开业。
2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业百强排名结果，国美电器以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。 2003年3月，国美推出“诚信经营年”活动，在北京消费者协会设立“消费者维权保证金”，“先行赔付”首站在北京开始实施。
2003年4月，国美在昆明的连锁店开业。
2003年8月，国家商务部商业改革发展司公布了2003年上半年我国连锁经营前
30家企业的经营业绩，国美电器以销售额85.18亿元位居第三，在中国家电零售企业位居中第一。
2003年9月，国美电器在福州和宁波相继开业。国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”。
2003年10月，国美电器在全国发出取消返券“白皮书”，业界反响强烈，中央电视台《焦点访谈》栏目对此事给予了较高评价。国美在大连的连锁店开业。 2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。
2003年12月，国美与著名导演冯小刚的贺岁片《手机》携手，在全国主要城市开展联合互动营销，开创了中国家电领域文化营销的先例。
2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业。
2004年2月，国美在包头的连锁店开业。国家商务部商业改革发展司公布了2003年我国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额177.92亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。国美在长春的连锁店开业。
2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信、科龙、新科等知名家电制造企业结成服务联盟，开创了中国商业活动通过电视台直播的先例。“2004国美全球战略高峰会”在北京隆重召开，由国美倡导的厂商之间建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟观点到了众多家电制造企业的广泛认同。 2004年3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业。2004国美空调流行趋势发布会”在北京召开，由消费者推荐，国美送检，中国家电研究院检测和评选的12个品牌的“国美金牌空调”，一经推出便获得消费者的认可，迅速拉动了空调市场的销售。
2004年3月，中国保护消费者基金会评定国美电器有限公司为2004年度重质量、讲信誉示范单位。
2004年4月，国美正式对外界宣布进军音像领域，并公布了“在未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连
锁零售商”的“雄鹰计划”。
2004年5月， 国美电器在全国下发打击返券、超低特价、残次机和返修机、最终解释权规商家所有的“通缉令”，在次引起业界的强烈反响。
2004年6月，国美电器在香港和北京同时召开“中国鹏润集团有限公司收购国美电器有限公司控制性股权新闻发布会”。国美电器在北京召开“芯动无限 领先未来——国美数码再展雄风新闻发布会”，宣布2004年国美电器将建成200家专业数码连锁店，在今后的5年内建立1000家专业数码连锁店，国美数码商品的销量将占国内总销量的20%以上，成为国内最大的数码、通讯连锁零售商。 2004年6月，中国商业联合会和国家统计局贸易外经统计司联合公布，国美电器2003年度零售额、销售总额位列全国连锁专业店第六名，2003年度利润总额位列全国连锁专业店第三名。
2004年8月，国美电器出台今后5年经营和品牌建设目标，根据目标要求，国美将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。国家商务部商业改革发展司公布了2004年上半年全国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以销售额148.32亿元位居第二名，在中国家电零售企业中位居第一。
004年8月，国美电器被中标认证中心评为“中国节能、节水、环保认证产品指定经销商”。国美电器有限公司以年营业额140亿元在中国企业联合会、中国企业家协会联合组织的“中国企业500强”评比活动中位列第130名。
2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。 并在香港上市。
2004年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。国美在新疆的连锁店开业。2004年9月，国美集团在北京与中国电磁兼容认证中心共同组建国美实验室，成为国内首家能够自主进行进货检验的家电零售商。
2004年9月，国家信息中心信息资源开发部、中国家电网联合授予国美电器“2004（冷冻）年度空调器钻石经销商”荣誉称号。《销售与市场》杂志评选国美电器为“影响中国营销进程十大企业（1994-2004）”。
2004年10月，国美在南昌的连锁店开业。在《互联网周刊》组织的“2004中国商业网站100强”评选活动中，国美电器荣获“2004中国商业网站100强”称
号。“观澜湖2004胡润百富榜”推出，黄光裕总裁以105亿元成为中国首富。 2004年11月，在“2004年中国品牌战略高峰论坛”组织的“未来5-10年中国最具有潜力成为国际企业家”评选活动中，黄光裕总裁荣获“未来国际企业家之星”称号。“2004中国企业发展安全高峰论坛”揭晓“中国最具生命力企业百强”，国美电器荣登第四位。
2005年6月，黄光裕总裁当选为中国工商理事会副理事长。鹏润集团与爱多集团共同组建公司，研发自有品牌的家电产品。此次合作有助于提高国美的竞争实力，提供给消费者更多市场适应强，性价比更高的产品。此举并不代表不代表鹏润集团或鹏润集团旗下的国美电器进军生产制造领域。
2005年6月，鹏润集团与大连万达集团缔结战略合作伙伴关系，双方携手共同发展商业地产。在劳动和社会保障部主办的“中国首届电子商务大赛′2005中国电子商务体验周”主题活动中，国美网站荣获“最佳售后服务体验网站”。 2005年6月，国美电器联合中国红十字、北京青年联合会、北京志愿者协会发起“风雨之后见彩虹”活动，把印度洋海啸受灾国的孤儿接到北京，通过与爱心志愿者家庭共同生活的方式，让孩子们重新体味到家的温暖。国美电器通过中国红十字总会，向在洪灾中遇难的黑龙江省市宁安市长安小学的学生家庭捐献110万现金，用于灾后重建。
2005年，收购深圳易好家15家门店，武汉中商10家门店，收购江苏金太阳8家门店。
2006年1月，国美电器成立19周年。国美在全国推出“喜福会”春节大型营销活动。中国保护消费者基金会推介国美电器为维护消费者权益，诚信服务满意单位。黄光裕总裁被首届华商领袖年会组委会授予“全球100位华商品牌人物”荣誉称号。
2006年1月，黄光裕总裁被在世界杰出华商协会、世界杰出华商大会组委会与搜狐网的联合评选中，荣获“2005华商影响力100强”。国美与搜狐联合举办“2005年度手机盛典”，通过网民投票评选出“年度手机大奖”、“年度手机技术创新奖”、“网友最信赖手机品牌”等多个大奖。
2006年2月，国美电器与美国基金公司华平投资集团达成协议。华平通过认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证投资国美电器，
双方建立战略合作关系。国美电器宣布正式进军澳门市场。国美电器正式成立大客户拓展部，全力发展集团采购业务。2006国美员工年会在北京隆重举行，大会总结了2005年工作成绩，黄光裕总裁对2006年工作进行全面部署。大会对优秀集体和个人进行表彰。
2006年2月，“影响中国2005传媒盛典”活动评选国美电器为最佳媒体形象品牌。国家商务部商业改革发展司公布 2005年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额498.4亿元位列第二，蝉联中国家电零售企业第一。
2006年2月，在北京日报报业集团及北京市商业联合会共同组织的“2005年度北京十大商业品牌评选”活动中，黄光裕总裁被评为“北京市商业年度人物”。 2006年3月，《TWICE CHINA消费电子商讯》组织的2005中国消费电子产业年度评选中，国美电器有限公司荣获“2005中国消费电子十大领先企业”，黄光裕荣获“2005中国消费电子十大年度人物”。（奖牌、奖杯）
2006年4月，国美全球战略合作高峰会议召开。在巴西举办的“世界企业家大会”上，黄光裕总裁荣获“世界青年企业家大奖”。
2006年5月，黄光裕总裁荣获《时代周刊》评选的“世界100位有影响力人物奖”。国美与英特尔实现战略合作，表明国美在IT渠道的影响力正在增强。 2006年5月， 由当代经理人杂志社与北京大学民营经济研究院等主办的2006创业中国高峰论坛授予黄光裕总裁“2006创业中国改革功勋奖”。大会给予黄总裁的评价是：掌握中国家电生产企业命运的重要人物，创造并改变了中国家电流通业的历史。
2006年6月，黄总裁被中国诚信企业家大会评为2006中国诚信企业家十大新闻人物。世界杰出华商协会、世界杰出华商大会组委会评选国美电器列2006全球华人企业500强第68名，评选黄总裁列2006全球华人富豪500强第38名。 2006年6月，国美逆市而动，宣布全国空调“跳水”，彻底击垮空调涨价联盟，续演2000年国美击垮家电联盟“大戏”。
2006年7月25日，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并。，纳入其180家门店。
2006年8月，国美与中国工商银行联合推出牡丹国美信用卡，在会员制服务领域取得新的突破。
2007年，全面托管大中电器，成为京津地区的霸主。私募基金。收购陕西峰星通讯店。
2007年及以后正式涉足其他非家电行业。
2008年，通过第三方三联商社，收购陕西峰星电讯。 2008年11月底，在黄光裕被捕后，陈晓接过了国美电器的帅印。在短暂的喘息之后，陈晓开始了自己的资本操作路径，并逐渐与黄光裕走向了决裂，包括与家族经营式思维的决裂。
2008年12月23日，黄光裕涉嫌经济犯罪。
2009年1月18日 黄光裕辞去国美电器董事职务,他作为国美主席的身份同时自动终止。
2010年5月18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
2010年8月5日，国美电器控股有限公司公布，对黄光裕进行法律起诉。就其违反公司董事的信托责任及信任的行为，寻求赔偿。
（二）业绩篇
2002年8月，国家经贸委贸易市场局公布了2002年上半年全国连锁前30家企业的经营业绩，国美电器位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。
2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业百强排名结果，国美电器以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。 2004年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2003年我国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额177.92亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。
2005年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2004年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额238.8亿元位列第二，继续领跑中国家电零售企业。
2006年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2005年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额498.4亿元位列第二，蝉联中国家电零售企业
第一。
2007年3月，商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会共同发布了2006年中国连锁经营100强，国美电器集团以年销售额869.3亿元位列第一，成为中国连锁业领头羊。
（三）品牌篇
2004年，在“亚太零售500强”评选活动中，国美电器入选亚太零售前十名，并获中国地区零售银奖。
2004年8月，国美电器成为“中国企业500强”。
2004年9月，《销售与市场》杂志评选国美电器为“影响中国营销进程十大企业（1994-2004）”。
2004年11月，“2004中国企业发展安全高峰论坛”评定国美电器“中国最具生命力企业百强”。
2004年12月，《中国电子报》与新浪网联合评定国美电器为“20年中国信息产业最具影响力企业”。
2004年12月，在北京电视台、北京晚报、阳光卫视等媒体联合主办的“TOP：2004北京影响力”评选活动中，国美电器当选为“最具影响力企业”。
2004年，在“亚太零售500强”评选活动中，国美电器入选亚太零售前十名，并获中国地区零售银奖。
2005年3月，胡润与百度网站联合推出《2004百富人气榜》和《2004财富品牌影响力报告》，国美电器当选“品牌影响力企业”。
2005年4月，国美电器荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。
2005年5月，为表彰国美电器及全体员工在印度洋海啸援助行动中的突出贡献，中国红十字总汇特别授予国美电器“印度洋海啸救援特别贡献奖”。
2005年4月，中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合颁发证书：国美电器连续四年（2001-2004）荣列零售企业销售额前十位。
2005年6月，国美入选“2005民营上市企业100强”前三甲。
2005年7月，在青岛召开的中国国际消费电子博览会揭晓“2005中国消费电子
最具影响力零售商”评选结果，国美电器位列第一。
2005年8月，国美电器再次成为“中国企业500强”，并当选“中国服务企业500强”。
2005年12月，由羊城晚报组织的2005中国3C行业年度评选中，国美电器荣获经销商类公众推荐奖。
2006年2月，“影响中国2005传媒盛典”活动评选国美电器为最佳媒体形象品牌。
2006年3月，《TWICE CHINA消费电子商讯》组织的2005中国消费电子产业年度评选中，国美电器荣获“2005中国消费电子十大领先企业”。
2006年6月，世界杰出华商协会、世界杰出华商大会组委会评选国美电器“2006全球华人企业500强”。
2006年6月，世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为最具品牌价值的中国家电零售第一品牌。 2006年8月，国美电器位列《福布斯》中国顶杰企业第八位。
2006年8月，国美电器荣获“2006中国大学生最佳雇主”和“新上榜最佳雇主奖”。 2006年9月，国美电器位居亚洲品牌500强第132位，是中国唯一入围前200名的家电零售商。
2006年12月，《新营销》杂志和中国营销领袖年会组委会联合授予国美集团“中国营销2006年度标杆企业”荣誉称号。
2006年12月，《财富》与Hay（合益）集团合作推出“十大最受赞赏的中国公司”，国美电器榜上有名。
2007年3月，中国品牌研究院公布首批评选的300多家“全国重点保护品牌”，国美电器成为唯一入选的家电终端商业品牌。信誉篇
1999年，国美电器被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。 2001年3月，国美电器获中国消费者协会“诚信单位”称号。
2003年9月，国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”。
2004年3月，中国保护消费者基金会评定国美电器为2004年度重质量、讲信誉示范单位。
2004年8月，国美电器被中标认证中心评为“中国节能、节水、环保认证产品
指定经销商”。
2004年9月，国家信息中心信息资源开发部、中国家电网联合授予国美电器有限公司“2004（冷冻）年度空调器钻石经销商”荣誉称号。
2004年12月，北京国美电器有限公司被北京市工商行政管理局公示为“2004年度守信企业”。
2005年2月，中国保护消费者基金评定国美电器为诚信经营示范单位。
2005年11月，国美电器入选“全国打假网3?15防伪查询系统”重点保护品牌。 2006年12月，中国消费电子年会组委会授予国美集团下属全国国美电器、永乐家电两大卖场820多家门店，2007消费电子最具竞争力品牌、最值得购买产品独家主题展示卖场。
2007年1月，西部主流媒体3C联盟授予国美2006最值得信赖的家电连锁卖场。 2007年1月，中国保护消费者基金会推介国美电器为维护消费者权益，诚信服务满意单位。
二、股权结构
2009年6月 股权结构：
黄光裕夫妇占35.55%
陈晓占7.28%
华平基金占2.72%
摩根士丹利占8.32%
JP摩根大道占8.88%
Capital Group占7.12%
T.Rowe Price Associates占6.01%
贝恩资本并不是直接拿下国美18%的股权，国美新增发的这部分股权是面对贝恩和所有原来股东的。在记者得到的方案中，包括摩根大通、大摩、Capital Group、T.Rowe Price Associates、华平基金等5家原主要的美资股东都将参与，这些机构是按照原来的持股比例来参与这次供股的，并且原有股东享受的价格比
贝恩更优惠，“约为0.672港元左右，是国美股价的6折。”
除了增发外，贝恩资本将在国美原有股份的基数上，新增发可转债12%。目前国美电器的股份共有127.59亿股，即贝恩资本增发15亿股左右，票面利息为5%。融资方案完成后，贝恩资本在国美中约占股权14%左右，将成第二大股东，并将获得一个非执行董事的席位。
2010年贝恩债转股后股权结构：
黄光裕夫妇占30.65%
陈晓占1.24%
贝恩资本9.75%
摩根士丹利占5.66%
JP摩根大道占9.06%
FIL Limited占3.94%
其他股东占39.70%
黄光裕坚守30%控股底线并且拥有未上市的350家门店。陈晓引入战略股东贝恩资本，陈晓用“金手铐”笼络了黄光裕的老部下。2010年5月黄光裕在狱中票否认了委任贝恩资本三人为执行董事的议案，但12小时后国美董事会推翻了股东大会的决议，使贝恩三人进入董事会。后贝恩决定债转股削弱黄光裕的股权，黄光裕筹集资金准备应对陈晓。
三、经营模式
（一）国美的成长曾被称为黄光裕的商业奇迹，黄光裕也因此被称为商业奇才，其实，凡是家电圈内的人士都明白，国美中后期玩的无非就是空手套白狼的老套
手段，并非什么创新，特别是家电制造企业，对国美等的扩张模式更是深恶痛绝，因为国美的每一步扩张几乎都是家电制造企业的一个个痛苦。这绝对不是危言耸听，当然也不是落井下石，而是实实在在的事实，只不过是家电零售企业心照不宣的照搬照抄乘机打劫，家电制造企业无可奈何忍气吞声罢了。否则，响当当的格力空调为什么要和国美决裂呢？
国美成长初期，适逢家电制造企业一味的搞规模扩张、扶持家电批发大户，结果疏于市场管理，在全国范围形成了家电产品的价格大战，导致批发商恶意的价格竞争，最终使一个个诸如“郑百文”一样的家电批发大户亏空甚至倒闭，家电制造企业也同样遭受了薄利甚至亏损的局面。而诸如黄光裕一样当时没有雄厚资金实力的客户，因为只能自己做零售终端却恰恰逃过了一劫，反而可以在批发大户恶性竞争的空挡低价进购，从而获取了高额利润，并积累了一定的资金，最终成为家电制造企业青睐的、有实际销售能力的主力军，从而获得了发展的机会。再加上当时家电零售的主要企业都是传统的国营老字号，经营模式老套不说，还经常拖欠货款，使家电制造企业非常头疼，而当时的家电制造企业还没有勇气给民营客户授信，做的都是现款买卖，逐渐喜欢和民营客户打交道了。于是，黄光裕借势逐步扩张了自己在北京的零售连锁规模，奠定了国美发展的基础。
如果说，早期的国美是家电制造企业欣赏的客户，那么，后期的国美，却越来越让家电制造企业头疼了，只要我们来看一看国美家电的扩张模式，个中缘由就自然十分清晰了。我不想多啰嗦，只是简单的勾勒一下国美每一个分店的开发步骤和每一个分店的员工薪水来源。
第一步，租赁经营场所，交租赁定金。
第二部，给家电制造企业开吹风会，按柜台位置好坏摊派进场费，模式非常不正规，近似于拍卖，基本上谁给的钱多，最好的位置就给谁，各个厂家给的进场费基本上足够交整个卖场的租赁费；摊派装修费，品牌不是很强势的企业还得必须让国美指定的装修公司装修专柜，从而满足国美内部人员的私人愿望，各个厂家的装修费基本上满足了国美新卖场的整体装修费用。也就是说，国美新开一个店，自己基本上是不需要掏腰包交租赁费和装修费的。
第三部，各个家电制造企业自己聘请营销员并培训到位，然后按人头给国美上交几百元的管理费，如果按照1：5的人员比例构成，这部分费用基本上能够满足国美一个店的管理人员一个月的薪水。厂家掏了柜台营销人员的费用，又帮国美解决了至少一个月的管理人员的费用。
第三部，给各个厂家摊派开业广告费、赞助费，基本上解决了国美新店开业的广告宣传费用。给各个厂家索要开业特价产品支持，基本上满足了国美开业吸引人气的要求，国美也无需为此付出。
第四步，和各个厂家签订最低销售额和最低利润率合同，账期结算，满足不了最低要求直接从货款中扣除。基本上保证了国美的经营利润。
（二）从以上的每一步可以看出，国美靠自己日益强大的终端话语权，把所有的经营风险都推给了家电制造企业，包括为了和苏宁等对手竞争盲目扩大新店数量而关闭店面的损失，都推给了厂家。迫于国美在终端的话语权，各个家电制造企业都忍气吞声的接收这个现实，也正因为此，只有格力这样非常强势的品牌才敢和国美叫板。
。“低价”已经成为国美的生存哲学，2000年彩电价格战的全面胜利就是最好的证明。打完价格战，国美又打服务牌。现在，国美已经建立起一整套完善的服务体系，包括免费送货、电话回访、800免费投诉电话等一系列服务措施，大大加强了国美和消费者之间的联系和依赖。“买电器，到国美”的口号，代表的不仅仅是低价、优质，还有周到、细致和体贴的服务。然而，不论是轮番的价格硝烟，还是创新的情感服务，这些都是国美促销策略和营销模式的一部分。过去的成绩不能预示未来，甚至可能成为未来成功的桎梏，国美的促销模式存在哪些问题，又该怎样创新、求新、求变，最终破局而出呢？
（三）陈晓表示，上半年毛利率的提高得益于单品价格管理，以及新品带来的较高毛利率，下半年将继续关闭低效门店。
在国美电器下半年的门店转型再造中，将把试验成熟的大中中塔店模式在北京、上海、广州等一线城市复制5-10家，同时，苏州人民路的标准旗舰店模式将在全国主要城市复制30-50家。陈晓希望通过运营模式的转变，国美电器将迎来新一轮的增长。
（四） “过去，返点加进场费，构成了国美的毛利率。国美走的是‘商业地产物业管理模式’，就是我出店面，产品、销售都由厂家来做，国美不是经营产品，而是经营规模。”国美电器副总裁何阳青今年年初接受本报采访时称，网络快速扩张可以靠资本来实现，国美这一阶段的布局已经完成，“现在我们要回归到商业的本质中去，真正去经营产品，打造价值型经营模式。把以前不确定、没有预算的合同外费用，都放到合同里去。”
陈晓在7日业绩发布会上再次强调，面对未来，国美坚决地选择了通过
商品差价收益赢利的商业模式，让国美回归商业流通企业的本质中。“基于这个理念的支持，我们对供应商的收费做了很大的调整。很多商品以外的费用我们尽可能地取消掉，把它全部归纳到商品的进价和销售价这两个环节之中。这样做我们和供应商的交流就简单了，交流的过程之中矛盾也少了，效率提高了。这个转变虽然是国美的一个变化，但我相信这个变化一定会影响到整个行业，甚至影响整个商业零售行业。”
陈晓称，公司去年通过关闭低效门店189家，提高了整体门店的效率；
而在2010年强劲需求的拉动下，全年预计会有相当数量的新增门店，使净开门店达到80家左右。目前，国美集团总门店目前达1100家，其中上市门店726家。陈晓亦透露，今年国美将以京津唐、大四川、广深等5个地区进行重点扩展，同时对二三级市场等新的增长点做重点投入，拓展深入网络布局。
（五）为解决资金燃眉之急，四处奔走寻找投行基金的同时，国美也加紧了对自身内部的战略调整。
国美年报显示,2008年门店规模增至859家，相比2007年增加133家；但净利润仅为10.48亿元，同比下降7.01%。尽管净利润的下滑，与各项成本费用庞大、投资亏损和股票贬值等诸多原因有关，但历年来注重快速扩张导致对门店经营效益的重视不足，才是其利润下滑的关键因素。相比之下，苏宁电器2008年财报却漂亮许多。
面对首次被竞争对手苏宁超过的局面，国美电器开始谋变。
其实早在陈晓主政国美后，提升单店经营质量就开始被提上国美日程，门店改造上也在不断进行新的尝试，经常在原有门店上实施关闭再重新开张的策略。为了真正重塑门店体系，国美电器今年决定暂缓扩张步伐，把经营重心放在单店盈利能力上。
就2009年如何提升单店效益一事，时代周报记者采访了国美电器副总裁孙一丁，他说：“在连锁层面上，我们会关闭不良门店，同时在现有门店的物业租赁上寻求减租；此外还计划开展异业联盟，如将部分卖场租给麦当劳、肯德基等，以此减轻租金压力。而在门店层面上，我们会增加门店与消费者的互动，在周边社区开展活动吸引更多消费者，促进销售。”
孙一丁进一步表示：“我们今年关闭的门店将达100家，这些门店经营效率低下，对国美、供应商以及消费者三方而言都没有好处。实际上，五月份我们就关闭了数十家门店，但我们的门店高达1300多家，对经营根本不会有影响。”对于外界认为国美今年在全面收缩的说法，孙一丁并不认同，“我们不可能收缩，虽说关闭100家门店，但还要开100家优质门店，依然会保持原来的门店规模。” 国美一贯以高速扩张的模式来获得粗犷式增长，但今年却暂停扩张脚步，无疑提升单店经营质量将成为新的利润增长点，因此对店面的改造能否取得成效，决定了未来国美优化战略的成功与否。
探索新经营模式
记者了解到，2009年国美电器的门店将分为四类，即超级旗舰店、标准旗舰店、社区店和专业型门店，今年新开的100家门店则集中在超级旗舰店和专业店模式上。但据记者了解，国美电器目前对各大门店的经营模式还处于探索阶段。 实际上，国美第一家超级旗舰店已于4月25日正式营业，这家取名中塔“新活馆”的门店，在商品丰富度、陈列方式和后台运营模式等方面进行了全方位改造，营业面积超过两万平方米，预计年销售额将突破20亿元，是国美寄予厚望的经营模式。
早在四月底，国美电器副总裁何阳青接受时代周报记者采访时就曾声称：“中塔店投入运营后，营业效果非常好。”采取了按品类排列分区的经营模式，实际上是国美电器在向国际流行的家电连锁销售模式看齐，而世界第一家电连锁巨头百思买最早将这一模式带入中国。但对于中塔店是否带有效仿百思买印记的问题，何阳青并不赞同，他认为中塔店跟百思买还是有很大的差别。
“中塔店是我们打造超级旗舰店的首个尝试，但这家门店吸客能力很强而且销售面积非常庞大，在国美的门店体系中属于比较特殊的。” 孙一丁告诉记者：“下一步，我们打算在全国挑选出十几家中等规模的门店进行标准化尝试，在此基础上再进行适当复制。”
其实， 中塔店利用其面积庞大的优势，特意强化了关联性商品的经营模式，即在电视区旁边摆放机顶盒、高清播放机等；在洗衣机区增加支架、晾晒架等实用物件，方便消费者的统一选购。
除了门店改造，国美今年对节假日的促销力度有增无减，五一期间各地国美分公司纷纷延长促销活动时间。
但在黄光裕事件没有完全消逝的情况下，国美内外兼修，能否为投资者树立“没有黄光裕的国美依旧能稳健发展”的信心还有待时间的检验。
四、市场竞争和经营状况（与相关比较，同类行业有哪些）
国美电器：服务铸就品牌 竞争成就卓越
秉承“客户第一、服务终端”的指导思想，2008年国美确立“向服务要竞争力”的战略导向，这是行业发展轨迹的需求。国美隶属商业流通渠道，流通业唯一的产品就是“服务”，我们必须全力打造这个产品，使之品牌化、系统化，才是真正的取胜之道。对于国美这样一个覆盖全国的庞大企业，要想在未来竞争中占据一席之地，服务需要走什么样的道路是我们眼下必须攻克的重要课题。
显而易见，品牌对企业的发展起着决定性的作用，而服务又是未来企业竞争力的决定性力量，因此，服务和品牌的有效结合显得尤为重要，是未来企业的生存之道，鱼和熊掌必须兼得。作为全国家电零售行业的龙头企业，使国美的服务走上品牌化之路，以品牌管理的理念来运作服务，使之具有系统化、规范化的特点，形成强大的市场认知和客户忠诚度，将是我们的服务想要取得的必然之路。 铸就国美特有的服务品牌
在以服务品牌当先的知识经济时代，国美积极需求符合企业发展和满足广大消费者需求的服务举措，在2007年9月推出主打服务品牌“诚久保障”，在业界树立了一面崭新的服务大旗。
尽管在家电“雁阵格局”和市场竞争的环境下，国内外竞争对手开始塑造“服务、后台”等竞争力，寻找差异化的突破点和增长点。但经过对阵分析可以发现，竞争对手的服务仅仅是针对用户端的单一链条服务，而在这一服务价值轴线上，国美的诚久保障服务和“家安保”服务已打造了行业最高服务标准，完全超越了对手的服务竞争力。诚久保障是国美全新打造的服务品牌，以契约的形式为消费者提供了价格和质量双保险，其核心内容是：消费者在国美门店购买商品，9天内不满意可以无条件退货；19天内出现所购商品价格下降或固定期限内高于主要竞争对手给予差价退还，保障国美体系价格在市场上最低；在39天内商品出现质量问题，可以给予退货；在99天内商品出现质量问题，给予换货的保证。从消费者层面上来讲，通过诚久保障超长延期家电使用期，家电话语权由制造商转移到消费者，是目前家电市场最严格的服务体系，是家电行业升级和服务竞争的一种集中表现。
同时，为了进一步推进“诚久保障”的深化，满足消费者多重价值的需求，提升顾客满意度，国美呼叫中心开展了一系列特色服务，如“店长专家坐席”和“国际外语坐席专线”。“店长专家坐席”接线员全部为长期工作在国美零售终端的门店管理层人员，他们以丰富的专业知识、娴熟的处理技巧和独特的见解赢得了消费者的信赖；“国际外语坐席专线”在业界首先开通了英语、日语及韩语等多国语言专线。接线人员不仅外语口语流畅，而且家电业 务知识和服务技能也颇为出色。此举不仅是国美“诚久保障”的外语代言，也是对国美服务品牌更高度的诠释，成为国美差异化经营，增加市场份额的重要砝码。
总之，为了更好地奠定国美的服务优势，国美严格遵照三个维度服务竞争力领先，也就是企业内部服务创新机制、消费者360度触点服务管理机制、供需链服务管理机制的全面领先,在新的市场环境下实施战略转型，将“服务”作为国美最核心的竞争力，形成国美无与伦比的差异化竞争优势。
“向服务要竞争力”是国美的服务创新
流通企业之间差异化竞争的核心就在于服务的差异化，因此，在行业基本完成规模扩张和有效整合以后，国美适时地实施战略转型，从服务和价格入手，“打造金牌服务，铸就低价长城”，将服务提升到公司全新的战略层面。
“向服务要竞争力”是国美“客户第一、服务终端”的深层次拓展。“服务”是企业的核心竞争力，因此，服务的价值最大化，意味着零售企业竞争力的最大化。国美主要从以下三个方面设立服务创新机制：第一，针对企业内部服务系统，设立“企业内部服务创新机制”；第二，针对消费者的服务系统设立“消费者360度触点式服务管理机制”；第三，针对上游产业链服务系统设立“高效供需链服务管理机制”。
“内部服务创新机制”是指在企业内部构建组织之间、流程之间、人员之间的服务创新体系，强调认真、效率和承诺的服务作风，形成全员互动、有效协同、主动积极、优化创新，充满激情和活力的工作氛围，在组织之间、流程之间打造高效服务链，上游流程对下游流程做出准确的方向导航指导，下游流程对上游流
程回馈准确的信息与需求，形成良性闭环，在经营和管理体系中形成“互动、互助、互补”和“1+12”的协作效应。通过建立一个从“内部用户”需求到用户满意端对端的内部服务新机制，将国美打造行业最高效率的内部服务新体制。 “ 消费者360度触点式服务管理机制”是指通过每一个员工与消费者产生关系的“触点”，这个“触点”，包含每一个一线员工、每一个消费者可视的服务流程。挖掘各个细分市场的消费者需求，不仅要满足这些消费者需求，而且要创造出超越消费者需求的希望值，真正实现“买电器，到国美，花钱不后悔”的消费者情感忠诚度和行为忠诚度。通过“360度触点式服务管理”使每一个对接的消费者“触点”成为一个服务创新体、消费价值研发和维护的对象。每个员工接触消费者时，都要为创造一个令用户感动的机会，实现消费者最大购物的黏度和最大的品牌忠实度。消费者360度触点式服务管理目的是为了进一步推广、落实、完善公司推出的“诚久服务保障”的实施，如果说“价格优势”是公司能力的体现，而针对消费者服务则是一线员工的能力表现。
“高效供需链服务管理机制”是指通过与上游制造商建立战略合作，强调“商者无域，相融共生”的竞合理念，倡导厂商之间“利益共同体”和“命运共同体”的商业关系，实现商品信息和ERP信息系统对接，逐步推进物流体系的对接等，并在供销模式上进行创新，通过推行一步到位价的模式，实现进销差价的经营模式改变，回归商业本质。以推进促销员转化，实现厂商合理社会分工，提升供需链的效率并降低产业链的运营成本。只有建立高效供需链服务管理机制，才能更快更多的实现品牌差异化、型号差异化、才能最大范围准确引进新品，首销商品和包销定制的畅销商品，更好地保障消费者利益（服务、价格、质量）。
总之，“向服务要竞争力”就是要把经营的重心放到服务消费者上来，在服务消费者的过程中不断创新，唯有如此，企业的经营能力才能提升。 国美上市折射家电连锁企业竞争战略转型 在“轰隆隆”打了两三年的雷声之后，国美上市的传闻终于“下起雨来”。而此前，国内另外两个家电零售巨头苏宁、永乐也分别传出将于近期上市的计划。
家电零售连锁巨头约好了似的齐奔资本市场，原因何在？舆论普遍认为家电流通渠道谋求上市融资无非一是解决高速扩张带来的资金压力，二是谋求改变股东结构，优化管理模式。但以笔者多年对家电业的跟踪和观察分析，以上两个观点仅仅点出了家电流通企业上市的表层原因，在笔者看来，家电流通企业上市则透露出这样几个信号：一是家电连锁企业竞争战略的改变。开始告别企业盲目扩张的旧模式，转向企业理性“圈地”新模式。二是企业“赢利模式”的改变。告别由向厂家要利润的模式，转向以优化供应链、提升品牌所带来的“溢价”为主要的赢利模式。三是家电本身竞争模式的加速变革和外资连锁业对国内家电流通企业威胁，将导致家电流通企业特别是国美们急需完成家电流通产业提升的使命。
由于资金量的限制，国美、苏宁、永乐等企业更多地把自身的扩张的基础建立在牺牲企业利益的上，因此近几年的扩张模式有些“畸形”。比如国美以前的扩张资金来源主要有两个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各欲进场的企业索取的进场费、开店费、赞助费等。二是利用以从上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金，如此的循环。以上两个手段多少有点“空手套白狼”的嫌疑，而此种扩张的资金模式对于这些流通企业来说风险和压力是巨大的，前者导致厂商关系紧张，后者一旦出现资金断裂将会导致企业“砰然倒塌”。今年格力、伊莱克斯等厂家的退出，就是对国美扩张和赢利模式的一种挑战。那么，国美们转而通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美们圈地的基础建立在良性的资金基础之上。由此来看，国美们的集中上市将导致家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。
国美们的利润来源一直是众多企业和分析家感兴趣的话题。根据笔者的分析判断，象类似国美这样的家电连锁销售商，它们的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等就是连
锁企业的利润来源；第三是供应链的优化。比如说连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美们的未来更多的定位在是管理型的企业，会吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。
目前国美们的利润基本上处在前两个阶段，主要原因是它们不成熟的扩张模式以及资金来源。正式因为这些原因的存在，导致国美们成为了“低价货”的代表，品牌的美誉度不高。而一旦解决国美们扩张的资金来源，那么国美们的经营模式和扩张模式将会得到规范，使国美们尽快进入连锁“航母”式的利润结果模式——通过向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理等来获取利润，这一阶段也将使国美们尽快培育自身品牌的美誉度。这样，企业“赢利模式”将告别以“厂家”要利润的模式，进而转向以优化供应链，提升品牌带来的“溢价”为主要的赢利模式。
国美、苏宁、永乐在境内外上市计划的逐步得以实现，将有助于提升企业自身的竞争力，改变目前的局面。总之，家电业态竞争模式的加速变革和外资连锁业对国内家电流通企业威胁，将导致家电流通企业特别是国美们急需完成家电流通产业提升的使命。
国美们的上市无疑是一种“蜕变”和升华。当然，这还仅仅是一个序幕，未来中国家电流通是格局究竟如何，这还取决于国美们未来的竞争战略。 国美电器：“商者无域，相融共生”经营理念
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内88个城市以及香港地区拥有直营店近330家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的
2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。
2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
国美与其他相关的比较
根据2009版全球零售250强排名，中国家电连锁企业国美电器座次大幅上升155位，由原来的全球零售业218位跻身第63位，在全球家电消费电子连锁零售行业中居第4位；而去年在全球零售业排名216位的苏宁电器，今年的排名上升了63位，位„„...
继去年荣登全球零售250强榜单后，今年国美电器、百联集团、苏宁电器和大连大商4家企业再次上榜全球零售250强，并且排名平均上升了71位，这凸显出中国零售市场的增长势头。值得一提的是，国美电器和百联集团今年入围全球零售百强。
全球第四大会计师事务所之一的德勤及美国零售业权威杂志《STORES》官方网站上周末发布了“2009版全球零售250强”榜单。受全球性经济衰退影响，各国零售业均受到不同程度的冲击，其中以美国、英国等欧美发达国家以及亚洲地区的日本为最。但是，俄罗斯、韩国、中国地区零售业市场表现优异，其中两家俄罗斯零售企业以及4家中国零售企业排名大幅上升。
资料显示，去年上海百联集团等4家内地企业首次进入全球零售250强，除上海百联集团位居第101位外，国美电器、苏宁电器和大连大商集团的排名都在200名之后。
根据2009版全球零售250强排名，中国家电连锁企业国美电器座次大幅上升155位，由原来的全球零售业218位跻身第63位，在全球家电消费电子连锁零售行业中居第4位；而去年在全球零售业排名216位的苏宁电器，今年的排名上升了63位，位居总榜单第152位、全球最强的家电消费电子连锁零售商第9位（鉴于美国第二大零售商——电路城已宣告破产，苏宁顺次递进1位）。 除两大家电连锁巨头排名快速上升外，内地上榜的另外两家零售商上海百联集团名次较去年上升了10位，位列第91位；大连大商集团名次较去年上升57位，位列第167位。
另外，报告显示，美国沃尔玛仍稳居全球零售第一的位置，法国家乐福紧随其后。受房地产和家居建材市场萎缩影响，家居建材连锁超市美国家得宝的排位由去年的第3位降至第5位。英国的特易购和德国的麦德龙分别排名第3和第4位，超过家得宝。由此，全球零售巨头前5名中，超市业态占据4席。
五、资本运作
2004年6月7日,中国鹏润集团宣布收购Ocean Town(国美电器有限公司原控股公司)全部已发行股份,总代价为人民币88亿元,并更名国美电器,主营家电零售,同时国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让,逐渐淡出地产业务,但实际上国美集团拓展地产业务的力度反而加强了，在原有鹏润地产基础
上,又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。
国美成功经营的战术我们可以用八个字概括：攻城掠地，借鸡生蛋。
“商业＋地产”的“商地模式”： 这种“商地模式”将房产业作为家电连锁的又一盈利点，提高资本运作与产业链运作能力。使得国美借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力。
让我们看看国美的三大产业链：2004年借壳上市之后的黄光裕，建立了三根链条的混业公司集团模式：第一链由电器零售和房地产企业构成，这是经营获利的实业基础。这个链条以鹏润房地产、国美电器（上市公司控股65%的子公司）为主；第二链由从事内部资金调配的投资企业构成，这是公司集团内部现金流动的平台。链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主；第三链由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。2006年以前，这根链条里只有上市公司国美电器一家企业。
家电反哺地产
从实际操作看，黄光裕通过专门从事地产投资的鹏泰投资，黄光裕已经收购了中关村11522.7万股，占后者总股份17.07%，成为公司第二大股东，距第一大股东的持股差距仅为8%。与此同时，黄光裕手握40亿元成立四家房地产开发公司也正在全国大举买地，其在许多城市拥有的地块甚至已超过一些地产大鳄。 通过令人眼花缭乱的资本运作，黄在电器零售和房地产这两大产业链条之间回转自如。五次套现，是黄光裕从相对成熟的电器零售业上‘摘果’，扶持包括鹏泰投资在内的地产业务。待后者发展到一定规模，又可以通过高投入、高回报的地产业实现对国美电器的支持。”一位分析人士认为，频繁套现和近期对中关村的收购，是黄光裕利用资本市场平衡两大主业、实现两大业务交替发展的开始。宏观调控后的地产业可能会面临重新洗牌。在黄光裕看来，这也许是国美大举介入地产行业的最佳时机。
投资公司或充当资金周转工具
北京鹏润投资有限公司(“鹏润投资”)、北京鹏泰投资有限公司(“鹏泰投
资”)是“国美系”负责资本运作的主要公司,此外“国美系”还存在北京国美投资有限公司(“国美投资”)等其他投资公司。“鹏润投资”、“鹏泰投资”和“国美投资”的注册资本依次为2.7亿元、5000万元和1000万元。三个公司的经营范围主要是项目投资管理、投资咨询、房地产信息咨询等项目。从北京市工商局提供的营业额、税后利润以及资产变化等数据看,这三家公司本身开展的经营业务非常少。
可以说，“国美系”的电器零售、房地产和资本运作的公司之间存在千丝万缕的联系，:“国美系”的整体电器零售业务可能获利状况不很乐观,但实现了一定的经营规模,带来了巨大的现金流,其中一部分资金通过系内的投资公司,以往来款的形式转移给了系内从事房地产的公司无偿使用;房地产业的高回报带来的收益又流回电器零售业,为其不断扩张提供了资金支持。
六、从事行业
国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
二级市场的拓展
报告期内，集团在组织层面、资源投放、人员、管理运营方面加强了对于二级市场的管理。在二线城市的拓展和经营质量提升方面取得了明显进步。
随着二级城市的网络完善，市场发展逐渐成熟，销售额将会有较大的提升，占比会逐渐提升；而且随着二线市场网络的完善，其物流成本、管理成本将会分摊下降。借着收入提高及成本降低，二线市场的发展是值得期待的。
门店租约
截至2007年底，本集团已开设门店726家，其中有21家属于自有物业，其余705家属于租赁门店，此705家门店的平均剩余租期是6.2年。在上述门店租约中，于2008年、2009年、2010年到期的门店数分别为38、60、57家，分别
占5.39%、8.51%、8.09%。
报告期内，本集团的租金占销售额的比例为3.70%，与2006年同期3.52%相比略微上升。相对于前几年的增幅，租赁费用率的上涨得到了有效的抑制。虽然2007年度，全国各主要城市的地产价格仍然涨势迅猛，并且蔓延到众多的二三级城市。但是集团通过提升单店经营质量，调整租金水平，调整经营面积等策略降低了租赁费用率。同时，本集团在期内通过引入异业合作伙伴转租部份店铺面积，以降低租金上涨对公司利润的压力，提高门店利用效率。
管理层认为，虽然从长期来看，房地产价格仍然保持上升趋势，但是会逐渐回归平稳，鉴于，公司租约中租金变化幅度及租期仍然得到了较好的控制；并且随着新开门店的逐渐成熟，和管理层着力于门店经营质量的改善，管理层相信门店租金占销售收入的比率将会保持稳定。
一、国美发展史
（一）企业篇
1986年承包北京珠市口东大街420号国美服装店，开始创业。
1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式。标价广告登出后，国美电器店生意颇好，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国华”、”雅华”、”恒基”，店名不一而足。1999年前，小店面已达七八家。
1993年，国美在北京地区初步进行连锁经营，经营不好的店面被关掉，好的保留，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。
1995年，国美的连锁电器商城达到了10家，此时，黄光裕希望可以在王府井开设一家电器商城。1996年初，营业面积达3000平米的国美王府井商城开业了，这个项目，前期的广告投入就达到100万。但是随后发现，物业租金太贵，而地处市中心也不便于货车进出。最终迫使国美提前结束租约，撤出王府井。 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。
1999年，国美加大服务力度，推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店， 遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音， 连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不仅仅再是商品价格的执行者，而成为价格的主宰者。媒体评论“国美击垮彩电限价联盟”，“跳水”一词频频见报。
2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建，总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶。
2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身再天津、上海开店的实践经验相结合，对于“走连锁经营之路”做了细致的规划，创逻?年销售额61.5亿元位居第六名。 2001年，进驻陕西西安市。
2002年4月，“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，中外空调业巨头云集，厂商联手，共同打造“国美金牌空调”。
2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行， 奠定了国美在手机零售市场的领先地位。
2002年8月，国家经贸委贸易市场局公布了2002年上半年全国连锁前30家企业的经营业绩，国美电器以销售额47亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。
2002年10月，国美在广州的连锁店开业。国美总部机构改革，实行采销分离。 2002年11月，国美在深圳的连锁店开业。
2002年12月，国美在武汉的连锁店开业。
2003年1月，国美在杭州的连锁店开业。
2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业百强排名结果，国美电器以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。 2003年3月，国美推出“诚信经营年”活动，在北京消费者协会设立“消费者维权保证金”，“先行赔付”首站在北京开始实施。
2003年4月，国美在昆明的连锁店开业。
2003年8月，国家商务部商业改革发展司公布了2003年上半年我国连锁经营前
30家企业的经营业绩，国美电器以销售额85.18亿元位居第三，在中国家电零售企业位居中第一。
2003年9月，国美电器在福州和宁波相继开业。国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”。
2003年10月，国美电器在全国发出取消返券“白皮书”，业界反响强烈，中央电视台《焦点访谈》栏目对此事给予了较高评价。国美在大连的连锁店开业。 2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。
2003年12月，国美与著名导演冯小刚的贺岁片《手机》携手，在全国主要城市开展联合互动营销，开创了中国家电领域文化营销的先例。
2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业。
2004年2月，国美在包头的连锁店开业。国家商务部商业改革发展司公布了2003年我国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额177.92亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。国美在长春的连锁店开业。
2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信、科龙、新科等知名家电制造企业结成服务联盟，开创了中国商业活动通过电视台直播的先例。“2004国美全球战略高峰会”在北京隆重召开，由国美倡导的厂商之间建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟观点到了众多家电制造企业的广泛认同。 2004年3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业。2004国美空调流行趋势发布会”在北京召开，由消费者推荐，国美送检，中国家电研究院检测和评选的12个品牌的“国美金牌空调”，一经推出便获得消费者的认可，迅速拉动了空调市场的销售。
2004年3月，中国保护消费者基金会评定国美电器有限公司为2004年度重质量、讲信誉示范单位。
2004年4月，国美正式对外界宣布进军音像领域，并公布了“在未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连
锁零售商”的“雄鹰计划”。
2004年5月， 国美电器在全国下发打击返券、超低特价、残次机和返修机、最终解释权规商家所有的“通缉令”，在次引起业界的强烈反响。
2004年6月，国美电器在香港和北京同时召开“中国鹏润集团有限公司收购国美电器有限公司控制性股权新闻发布会”。国美电器在北京召开“芯动无限 领先未来——国美数码再展雄风新闻发布会”，宣布2004年国美电器将建成200家专业数码连锁店，在今后的5年内建立1000家专业数码连锁店，国美数码商品的销量将占国内总销量的20%以上，成为国内最大的数码、通讯连锁零售商。 2004年6月，中国商业联合会和国家统计局贸易外经统计司联合公布，国美电器2003年度零售额、销售总额位列全国连锁专业店第六名，2003年度利润总额位列全国连锁专业店第三名。
2004年8月，国美电器出台今后5年经营和品牌建设目标，根据目标要求，国美将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。国家商务部商业改革发展司公布了2004年上半年全国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以销售额148.32亿元位居第二名，在中国家电零售企业中位居第一。
004年8月，国美电器被中标认证中心评为“中国节能、节水、环保认证产品指定经销商”。国美电器有限公司以年营业额140亿元在中国企业联合会、中国企业家协会联合组织的“中国企业500强”评比活动中位列第130名。
2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。 并在香港上市。
2004年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。国美在新疆的连锁店开业。2004年9月，国美集团在北京与中国电磁兼容认证中心共同组建国美实验室，成为国内首家能够自主进行进货检验的家电零售商。
2004年9月，国家信息中心信息资源开发部、中国家电网联合授予国美电器“2004（冷冻）年度空调器钻石经销商”荣誉称号。《销售与市场》杂志评选国美电器为“影响中国营销进程十大企业（1994-2004）”。
2004年10月，国美在南昌的连锁店开业。在《互联网周刊》组织的“2004中国商业网站100强”评选活动中，国美电器荣获“2004中国商业网站100强”称
号。“观澜湖2004胡润百富榜”推出，黄光裕总裁以105亿元成为中国首富。 2004年11月，在“2004年中国品牌战略高峰论坛”组织的“未来5-10年中国最具有潜力成为国际企业家”评选活动中，黄光裕总裁荣获“未来国际企业家之星”称号。“2004中国企业发展安全高峰论坛”揭晓“中国最具生命力企业百强”，国美电器荣登第四位。
2005年6月，黄光裕总裁当选为中国工商理事会副理事长。鹏润集团与爱多集团共同组建公司，研发自有品牌的家电产品。此次合作有助于提高国美的竞争实力，提供给消费者更多市场适应强，性价比更高的产品。此举并不代表不代表鹏润集团或鹏润集团旗下的国美电器进军生产制造领域。
2005年6月，鹏润集团与大连万达集团缔结战略合作伙伴关系，双方携手共同发展商业地产。在劳动和社会保障部主办的“中国首届电子商务大赛′2005中国电子商务体验周”主题活动中，国美网站荣获“最佳售后服务体验网站”。 2005年6月，国美电器联合中国红十字、北京青年联合会、北京志愿者协会发起“风雨之后见彩虹”活动，把印度洋海啸受灾国的孤儿接到北京，通过与爱心志愿者家庭共同生活的方式，让孩子们重新体味到家的温暖。国美电器通过中国红十字总会，向在洪灾中遇难的黑龙江省市宁安市长安小学的学生家庭捐献110万现金，用于灾后重建。
2005年，收购深圳易好家15家门店，武汉中商10家门店，收购江苏金太阳8家门店。
2006年1月，国美电器成立19周年。国美在全国推出“喜福会”春节大型营销活动。中国保护消费者基金会推介国美电器为维护消费者权益，诚信服务满意单位。黄光裕总裁被首届华商领袖年会组委会授予“全球100位华商品牌人物”荣誉称号。
2006年1月，黄光裕总裁被在世界杰出华商协会、世界杰出华商大会组委会与搜狐网的联合评选中，荣获“2005华商影响力100强”。国美与搜狐联合举办“2005年度手机盛典”，通过网民投票评选出“年度手机大奖”、“年度手机技术创新奖”、“网友最信赖手机品牌”等多个大奖。
2006年2月，国美电器与美国基金公司华平投资集团达成协议。华平通过认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证投资国美电器，
双方建立战略合作关系。国美电器宣布正式进军澳门市场。国美电器正式成立大客户拓展部，全力发展集团采购业务。2006国美员工年会在北京隆重举行，大会总结了2005年工作成绩，黄光裕总裁对2006年工作进行全面部署。大会对优秀集体和个人进行表彰。
2006年2月，“影响中国2005传媒盛典”活动评选国美电器为最佳媒体形象品牌。国家商务部商业改革发展司公布 2005年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额498.4亿元位列第二，蝉联中国家电零售企业第一。
2006年2月，在北京日报报业集团及北京市商业联合会共同组织的“2005年度北京十大商业品牌评选”活动中，黄光裕总裁被评为“北京市商业年度人物”。 2006年3月，《TWICE CHINA消费电子商讯》组织的2005中国消费电子产业年度评选中，国美电器有限公司荣获“2005中国消费电子十大领先企业”，黄光裕荣获“2005中国消费电子十大年度人物”。（奖牌、奖杯）
2006年4月，国美全球战略合作高峰会议召开。在巴西举办的“世界企业家大会”上，黄光裕总裁荣获“世界青年企业家大奖”。
2006年5月，黄光裕总裁荣获《时代周刊》评选的“世界100位有影响力人物奖”。国美与英特尔实现战略合作，表明国美在IT渠道的影响力正在增强。 2006年5月， 由当代经理人杂志社与北京大学民营经济研究院等主办的2006创业中国高峰论坛授予黄光裕总裁“2006创业中国改革功勋奖”。大会给予黄总裁的评价是：掌握中国家电生产企业命运的重要人物，创造并改变了中国家电流通业的历史。
2006年6月，黄总裁被中国诚信企业家大会评为2006中国诚信企业家十大新闻人物。世界杰出华商协会、世界杰出华商大会组委会评选国美电器列2006全球华人企业500强第68名，评选黄总裁列2006全球华人富豪500强第38名。 2006年6月，国美逆市而动，宣布全国空调“跳水”，彻底击垮空调涨价联盟，续演2000年国美击垮家电联盟“大戏”。
2006年7月25日，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并。，纳入其180家门店。
2006年8月，国美与中国工商银行联合推出牡丹国美信用卡，在会员制服务领域取得新的突破。
2007年，全面托管大中电器，成为京津地区的霸主。私募基金。收购陕西峰星通讯店。
2007年及以后正式涉足其他非家电行业。
2008年，通过第三方三联商社，收购陕西峰星电讯。 2008年11月底，在黄光裕被捕后，陈晓接过了国美电器的帅印。在短暂的喘息之后，陈晓开始了自己的资本操作路径，并逐渐与黄光裕走向了决裂，包括与家族经营式思维的决裂。
2008年12月23日，黄光裕涉嫌经济犯罪。
2009年1月18日 黄光裕辞去国美电器董事职务,他作为国美主席的身份同时自动终止。
2010年5月18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
2010年8月5日，国美电器控股有限公司公布，对黄光裕进行法律起诉。就其违反公司董事的信托责任及信任的行为，寻求赔偿。
（二）业绩篇
2002年8月，国家经贸委贸易市场局公布了2002年上半年全国连锁前30家企业的经营业绩，国美电器位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。
2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业百强排名结果，国美电器以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。 2004年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2003年我国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额177.92亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。
2005年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2004年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额238.8亿元位列第二，继续领跑中国家电零售企业。
2006年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2005年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额498.4亿元位列第二，蝉联中国家电零售企业
第一。
2007年3月，商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会共同发布了2006年中国连锁经营100强，国美电器集团以年销售额869.3亿元位列第一，成为中国连锁业领头羊。
（三）品牌篇
2004年，在“亚太零售500强”评选活动中，国美电器入选亚太零售前十名，并获中国地区零售银奖。
2004年8月，国美电器成为“中国企业500强”。
2004年9月，《销售与市场》杂志评选国美电器为“影响中国营销进程十大企业（1994-2004）”。
2004年11月，“2004中国企业发展安全高峰论坛”评定国美电器“中国最具生命力企业百强”。
2004年12月，《中国电子报》与新浪网联合评定国美电器为“20年中国信息产业最具影响力企业”。
2004年12月，在北京电视台、北京晚报、阳光卫视等媒体联合主办的“TOP：2004北京影响力”评选活动中，国美电器当选为“最具影响力企业”。
2004年，在“亚太零售500强”评选活动中，国美电器入选亚太零售前十名，并获中国地区零售银奖。
2005年3月，胡润与百度网站联合推出《2004百富人气榜》和《2004财富品牌影响力报告》，国美电器当选“品牌影响力企业”。
2005年4月，国美电器荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。
2005年5月，为表彰国美电器及全体员工在印度洋海啸援助行动中的突出贡献，中国红十字总汇特别授予国美电器“印度洋海啸救援特别贡献奖”。
2005年4月，中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合颁发证书：国美电器连续四年（2001-2004）荣列零售企业销售额前十位。
2005年6月，国美入选“2005民营上市企业100强”前三甲。
2005年7月，在青岛召开的中国国际消费电子博览会揭晓“2005中国消费电子
最具影响力零售商”评选结果，国美电器位列第一。
2005年8月，国美电器再次成为“中国企业500强”，并当选“中国服务企业500强”。
2005年12月，由羊城晚报组织的2005中国3C行业年度评选中，国美电器荣获经销商类公众推荐奖。
2006年2月，“影响中国2005传媒盛典”活动评选国美电器为最佳媒体形象品牌。
2006年3月，《TWICE CHINA消费电子商讯》组织的2005中国消费电子产业年度评选中，国美电器荣获“2005中国消费电子十大领先企业”。
2006年6月，世界杰出华商协会、世界杰出华商大会组委会评选国美电器“2006全球华人企业500强”。
2006年6月，世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为最具品牌价值的中国家电零售第一品牌。 2006年8月，国美电器位列《福布斯》中国顶杰企业第八位。
2006年8月，国美电器荣获“2006中国大学生最佳雇主”和“新上榜最佳雇主奖”。 2006年9月，国美电器位居亚洲品牌500强第132位，是中国唯一入围前200名的家电零售商。
2006年12月，《新营销》杂志和中国营销领袖年会组委会联合授予国美集团“中国营销2006年度标杆企业”荣誉称号。
2006年12月，《财富》与Hay（合益）集团合作推出“十大最受赞赏的中国公司”，国美电器榜上有名。
2007年3月，中国品牌研究院公布首批评选的300多家“全国重点保护品牌”，国美电器成为唯一入选的家电终端商业品牌。信誉篇
1999年，国美电器被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。 2001年3月，国美电器获中国消费者协会“诚信单位”称号。
2003年9月，国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”。
2004年3月，中国保护消费者基金会评定国美电器为2004年度重质量、讲信誉示范单位。
2004年8月，国美电器被中标认证中心评为“中国节能、节水、环保认证产品
指定经销商”。
2004年9月，国家信息中心信息资源开发部、中国家电网联合授予国美电器有限公司“2004（冷冻）年度空调器钻石经销商”荣誉称号。
2004年12月，北京国美电器有限公司被北京市工商行政管理局公示为“2004年度守信企业”。
2005年2月，中国保护消费者基金评定国美电器为诚信经营示范单位。
2005年11月，国美电器入选“全国打假网3?15防伪查询系统”重点保护品牌。 2006年12月，中国消费电子年会组委会授予国美集团下属全国国美电器、永乐家电两大卖场820多家门店，2007消费电子最具竞争力品牌、最值得购买产品独家主题展示卖场。
2007年1月，西部主流媒体3C联盟授予国美2006最值得信赖的家电连锁卖场。 2007年1月，中国保护消费者基金会推介国美电器为维护消费者权益，诚信服务满意单位。
二、股权结构
2009年6月 股权结构：
黄光裕夫妇占35.55%
陈晓占7.28%
华平基金占2.72%
摩根士丹利占8.32%
JP摩根大道占8.88%
Capital Group占7.12%
T.Rowe Price Associates占6.01%
贝恩资本并不是直接拿下国美18%的股权，国美新增发的这部分股权是面对贝恩和所有原来股东的。在记者得到的方案中，包括摩根大通、大摩、Capital Group、T.Rowe Price Associates、华平基金等5家原主要的美资股东都将参与，这些机构是按照原来的持股比例来参与这次供股的，并且原有股东享受的价格比
贝恩更优惠，“约为0.672港元左右，是国美股价的6折。”
除了增发外，贝恩资本将在国美原有股份的基数上，新增发可转债12%。目前国美电器的股份共有127.59亿股，即贝恩资本增发15亿股左右，票面利息为5%。融资方案完成后，贝恩资本在国美中约占股权14%左右，将成第二大股东，并将获得一个非执行董事的席位。
2010年贝恩债转股后股权结构：
黄光裕夫妇占30.65%
陈晓占1.24%
贝恩资本9.75%
摩根士丹利占5.66%
JP摩根大道占9.06%
FIL Limited占3.94%
其他股东占39.70%
黄光裕坚守30%控股底线并且拥有未上市的350家门店。陈晓引入战略股东贝恩资本，陈晓用“金手铐”笼络了黄光裕的老部下。2010年5月黄光裕在狱中票否认了委任贝恩资本三人为执行董事的议案，但12小时后国美董事会推翻了股东大会的决议，使贝恩三人进入董事会。后贝恩决定债转股削弱黄光裕的股权，黄光裕筹集资金准备应对陈晓。
三、经营模式
（一）国美的成长曾被称为黄光裕的商业奇迹，黄光裕也因此被称为商业奇才，其实，凡是家电圈内的人士都明白，国美中后期玩的无非就是空手套白狼的老套
手段，并非什么创新，特别是家电制造企业，对国美等的扩张模式更是深恶痛绝，因为国美的每一步扩张几乎都是家电制造企业的一个个痛苦。这绝对不是危言耸听，当然也不是落井下石，而是实实在在的事实，只不过是家电零售企业心照不宣的照搬照抄乘机打劫，家电制造企业无可奈何忍气吞声罢了。否则，响当当的格力空调为什么要和国美决裂呢？
国美成长初期，适逢家电制造企业一味的搞规模扩张、扶持家电批发大户，结果疏于市场管理，在全国范围形成了家电产品的价格大战，导致批发商恶意的价格竞争，最终使一个个诸如“郑百文”一样的家电批发大户亏空甚至倒闭，家电制造企业也同样遭受了薄利甚至亏损的局面。而诸如黄光裕一样当时没有雄厚资金实力的客户，因为只能自己做零售终端却恰恰逃过了一劫，反而可以在批发大户恶性竞争的空挡低价进购，从而获取了高额利润，并积累了一定的资金，最终成为家电制造企业青睐的、有实际销售能力的主力军，从而获得了发展的机会。再加上当时家电零售的主要企业都是传统的国营老字号，经营模式老套不说，还经常拖欠货款，使家电制造企业非常头疼，而当时的家电制造企业还没有勇气给民营客户授信，做的都是现款买卖，逐渐喜欢和民营客户打交道了。于是，黄光裕借势逐步扩张了自己在北京的零售连锁规模，奠定了国美发展的基础。
如果说，早期的国美是家电制造企业欣赏的客户，那么，后期的国美，却越来越让家电制造企业头疼了，只要我们来看一看国美家电的扩张模式，个中缘由就自然十分清晰了。我不想多啰嗦，只是简单的勾勒一下国美每一个分店的开发步骤和每一个分店的员工薪水来源。
第一步，租赁经营场所，交租赁定金。
第二部，给家电制造企业开吹风会，按柜台位置好坏摊派进场费，模式非常不正规，近似于拍卖，基本上谁给的钱多，最好的位置就给谁，各个厂家给的进场费基本上足够交整个卖场的租赁费；摊派装修费，品牌不是很强势的企业还得必须让国美指定的装修公司装修专柜，从而满足国美内部人员的私人愿望，各个厂家的装修费基本上满足了国美新卖场的整体装修费用。也就是说，国美新开一个店，自己基本上是不需要掏腰包交租赁费和装修费的。
第三部，各个家电制造企业自己聘请营销员并培训到位，然后按人头给国美上交几百元的管理费，如果按照1：5的人员比例构成，这部分费用基本上能够满足国美一个店的管理人员一个月的薪水。厂家掏了柜台营销人员的费用，又帮国美解决了至少一个月的管理人员的费用。
第三部，给各个厂家摊派开业广告费、赞助费，基本上解决了国美新店开业的广告宣传费用。给各个厂家索要开业特价产品支持，基本上满足了国美开业吸引人气的要求，国美也无需为此付出。
第四步，和各个厂家签订最低销售额和最低利润率合同，账期结算，满足不了最低要求直接从货款中扣除。基本上保证了国美的经营利润。
（二）从以上的每一步可以看出，国美靠自己日益强大的终端话语权，把所有的经营风险都推给了家电制造企业，包括为了和苏宁等对手竞争盲目扩大新店数量而关闭店面的损失，都推给了厂家。迫于国美在终端的话语权，各个家电制造企业都忍气吞声的接收这个现实，也正因为此，只有格力这样非常强势的品牌才敢和国美叫板。
。“低价”已经成为国美的生存哲学，2000年彩电价格战的全面胜利就是最好的证明。打完价格战，国美又打服务牌。现在，国美已经建立起一整套完善的服务体系，包括免费送货、电话回访、800免费投诉电话等一系列服务措施，大大加强了国美和消费者之间的联系和依赖。“买电器，到国美”的口号，代表的不仅仅是低价、优质，还有周到、细致和体贴的服务。然而，不论是轮番的价格硝烟，还是创新的情感服务，这些都是国美促销策略和营销模式的一部分。过去的成绩不能预示未来，甚至可能成为未来成功的桎梏，国美的促销模式存在哪些问题，又该怎样创新、求新、求变，最终破局而出呢？
（三）陈晓表示，上半年毛利率的提高得益于单品价格管理，以及新品带来的较高毛利率，下半年将继续关闭低效门店。
在国美电器下半年的门店转型再造中，将把试验成熟的大中中塔店模式在北京、上海、广州等一线城市复制5-10家，同时，苏州人民路的标准旗舰店模式将在全国主要城市复制30-50家。陈晓希望通过运营模式的转变，国美电器将迎来新一轮的增长。
（四） “过去，返点加进场费，构成了国美的毛利率。国美走的是‘商业地产物业管理模式’，就是我出店面，产品、销售都由厂家来做，国美不是经营产品，而是经营规模。”国美电器副总裁何阳青今年年初接受本报采访时称，网络快速扩张可以靠资本来实现，国美这一阶段的布局已经完成，“现在我们要回归到商业的本质中去，真正去经营产品，打造价值型经营模式。把以前不确定、没有预算的合同外费用，都放到合同里去。”
陈晓在7日业绩发布会上再次强调，面对未来，国美坚决地选择了通过
商品差价收益赢利的商业模式，让国美回归商业流通企业的本质中。“基于这个理念的支持，我们对供应商的收费做了很大的调整。很多商品以外的费用我们尽可能地取消掉，把它全部归纳到商品的进价和销售价这两个环节之中。这样做我们和供应商的交流就简单了，交流的过程之中矛盾也少了，效率提高了。这个转变虽然是国美的一个变化，但我相信这个变化一定会影响到整个行业，甚至影响整个商业零售行业。”
陈晓称，公司去年通过关闭低效门店189家，提高了整体门店的效率；
而在2010年强劲需求的拉动下，全年预计会有相当数量的新增门店，使净开门店达到80家左右。目前，国美集团总门店目前达1100家，其中上市门店726家。陈晓亦透露，今年国美将以京津唐、大四川、广深等5个地区进行重点扩展，同时对二三级市场等新的增长点做重点投入，拓展深入网络布局。
（五）为解决资金燃眉之急，四处奔走寻找投行基金的同时，国美也加紧了对自身内部的战略调整。
国美年报显示,2008年门店规模增至859家，相比2007年增加133家；但净利润仅为10.48亿元，同比下降7.01%。尽管净利润的下滑，与各项成本费用庞大、投资亏损和股票贬值等诸多原因有关，但历年来注重快速扩张导致对门店经营效益的重视不足，才是其利润下滑的关键因素。相比之下，苏宁电器2008年财报却漂亮许多。
面对首次被竞争对手苏宁超过的局面，国美电器开始谋变。
其实早在陈晓主政国美后，提升单店经营质量就开始被提上国美日程，门店改造上也在不断进行新的尝试，经常在原有门店上实施关闭再重新开张的策略。为了真正重塑门店体系，国美电器今年决定暂缓扩张步伐，把经营重心放在单店盈利能力上。
就2009年如何提升单店效益一事，时代周报记者采访了国美电器副总裁孙一丁，他说：“在连锁层面上，我们会关闭不良门店，同时在现有门店的物业租赁上寻求减租；此外还计划开展异业联盟，如将部分卖场租给麦当劳、肯德基等，以此减轻租金压力。而在门店层面上，我们会增加门店与消费者的互动，在周边社区开展活动吸引更多消费者，促进销售。”
孙一丁进一步表示：“我们今年关闭的门店将达100家，这些门店经营效率低下，对国美、供应商以及消费者三方而言都没有好处。实际上，五月份我们就关闭了数十家门店，但我们的门店高达1300多家，对经营根本不会有影响。”对于外界认为国美今年在全面收缩的说法，孙一丁并不认同，“我们不可能收缩，虽说关闭100家门店，但还要开100家优质门店，依然会保持原来的门店规模。” 国美一贯以高速扩张的模式来获得粗犷式增长，但今年却暂停扩张脚步，无疑提升单店经营质量将成为新的利润增长点，因此对店面的改造能否取得成效，决定了未来国美优化战略的成功与否。
探索新经营模式
记者了解到，2009年国美电器的门店将分为四类，即超级旗舰店、标准旗舰店、社区店和专业型门店，今年新开的100家门店则集中在超级旗舰店和专业店模式上。但据记者了解，国美电器目前对各大门店的经营模式还处于探索阶段。 实际上，国美第一家超级旗舰店已于4月25日正式营业，这家取名中塔“新活馆”的门店，在商品丰富度、陈列方式和后台运营模式等方面进行了全方位改造，营业面积超过两万平方米，预计年销售额将突破20亿元，是国美寄予厚望的经营模式。
早在四月底，国美电器副总裁何阳青接受时代周报记者采访时就曾声称：“中塔店投入运营后，营业效果非常好。”采取了按品类排列分区的经营模式，实际上是国美电器在向国际流行的家电连锁销售模式看齐，而世界第一家电连锁巨头百思买最早将这一模式带入中国。但对于中塔店是否带有效仿百思买印记的问题，何阳青并不赞同，他认为中塔店跟百思买还是有很大的差别。
“中塔店是我们打造超级旗舰店的首个尝试，但这家门店吸客能力很强而且销售面积非常庞大，在国美的门店体系中属于比较特殊的。” 孙一丁告诉记者：“下一步，我们打算在全国挑选出十几家中等规模的门店进行标准化尝试，在此基础上再进行适当复制。”
其实， 中塔店利用其面积庞大的优势，特意强化了关联性商品的经营模式，即在电视区旁边摆放机顶盒、高清播放机等；在洗衣机区增加支架、晾晒架等实用物件，方便消费者的统一选购。
除了门店改造，国美今年对节假日的促销力度有增无减，五一期间各地国美分公司纷纷延长促销活动时间。
但在黄光裕事件没有完全消逝的情况下，国美内外兼修，能否为投资者树立“没有黄光裕的国美依旧能稳健发展”的信心还有待时间的检验。
四、市场竞争和经营状况（与相关比较，同类行业有哪些）
国美电器：服务铸就品牌 竞争成就卓越
秉承“客户第一、服务终端”的指导思想，2008年国美确立“向服务要竞争力”的战略导向，这是行业发展轨迹的需求。国美隶属商业流通渠道，流通业唯一的产品就是“服务”，我们必须全力打造这个产品，使之品牌化、系统化，才是真正的取胜之道。对于国美这样一个覆盖全国的庞大企业，要想在未来竞争中占据一席之地，服务需要走什么样的道路是我们眼下必须攻克的重要课题。
显而易见，品牌对企业的发展起着决定性的作用，而服务又是未来企业竞争力的决定性力量，因此，服务和品牌的有效结合显得尤为重要，是未来企业的生存之道，鱼和熊掌必须兼得。作为全国家电零售行业的龙头企业，使国美的服务走上品牌化之路，以品牌管理的理念来运作服务，使之具有系统化、规范化的特点，形成强大的市场认知和客户忠诚度，将是我们的服务想要取得的必然之路。 铸就国美特有的服务品牌
在以服务品牌当先的知识经济时代，国美积极需求符合企业发展和满足广大消费者需求的服务举措，在2007年9月推出主打服务品牌“诚久保障”，在业界树立了一面崭新的服务大旗。
尽管在家电“雁阵格局”和市场竞争的环境下，国内外竞争对手开始塑造“服务、后台”等竞争力，寻找差异化的突破点和增长点。但经过对阵分析可以发现，竞争对手的服务仅仅是针对用户端的单一链条服务，而在这一服务价值轴线上，国美的诚久保障服务和“家安保”服务已打造了行业最高服务标准，完全超越了对手的服务竞争力。诚久保障是国美全新打造的服务品牌，以契约的形式为消费者提供了价格和质量双保险，其核心内容是：消费者在国美门店购买商品，9天内不满意可以无条件退货；19天内出现所购商品价格下降或固定期限内高于主要竞争对手给予差价退还，保障国美体系价格在市场上最低；在39天内商品出现质量问题，可以给予退货；在99天内商品出现质量问题，给予换货的保证。从消费者层面上来讲，通过诚久保障超长延期家电使用期，家电话语权由制造商转移到消费者，是目前家电市场最严格的服务体系，是家电行业升级和服务竞争的一种集中表现。
同时，为了进一步推进“诚久保障”的深化，满足消费者多重价值的需求，提升顾客满意度，国美呼叫中心开展了一系列特色服务，如“店长专家坐席”和“国际外语坐席专线”。“店长专家坐席”接线员全部为长期工作在国美零售终端的门店管理层人员，他们以丰富的专业知识、娴熟的处理技巧和独特的见解赢得了消费者的信赖；“国际外语坐席专线”在业界首先开通了英语、日语及韩语等多国语言专线。接线人员不仅外语口语流畅，而且家电业 务知识和服务技能也颇为出色。此举不仅是国美“诚久保障”的外语代言，也是对国美服务品牌更高度的诠释，成为国美差异化经营，增加市场份额的重要砝码。
总之，为了更好地奠定国美的服务优势，国美严格遵照三个维度服务竞争力领先，也就是企业内部服务创新机制、消费者360度触点服务管理机制、供需链服务管理机制的全面领先,在新的市场环境下实施战略转型，将“服务”作为国美最核心的竞争力，形成国美无与伦比的差异化竞争优势。
“向服务要竞争力”是国美的服务创新
流通企业之间差异化竞争的核心就在于服务的差异化，因此，在行业基本完成规模扩张和有效整合以后，国美适时地实施战略转型，从服务和价格入手，“打造金牌服务，铸就低价长城”，将服务提升到公司全新的战略层面。
“向服务要竞争力”是国美“客户第一、服务终端”的深层次拓展。“服务”是企业的核心竞争力，因此，服务的价值最大化，意味着零售企业竞争力的最大化。国美主要从以下三个方面设立服务创新机制：第一，针对企业内部服务系统，设立“企业内部服务创新机制”；第二，针对消费者的服务系统设立“消费者360度触点式服务管理机制”；第三，针对上游产业链服务系统设立“高效供需链服务管理机制”。
“内部服务创新机制”是指在企业内部构建组织之间、流程之间、人员之间的服务创新体系，强调认真、效率和承诺的服务作风，形成全员互动、有效协同、主动积极、优化创新，充满激情和活力的工作氛围，在组织之间、流程之间打造高效服务链，上游流程对下游流程做出准确的方向导航指导，下游流程对上游流
程回馈准确的信息与需求，形成良性闭环，在经营和管理体系中形成“互动、互助、互补”和“1+12”的协作效应。通过建立一个从“内部用户”需求到用户满意端对端的内部服务新机制，将国美打造行业最高效率的内部服务新体制。 “ 消费者360度触点式服务管理机制”是指通过每一个员工与消费者产生关系的“触点”，这个“触点”，包含每一个一线员工、每一个消费者可视的服务流程。挖掘各个细分市场的消费者需求，不仅要满足这些消费者需求，而且要创造出超越消费者需求的希望值，真正实现“买电器，到国美，花钱不后悔”的消费者情感忠诚度和行为忠诚度。通过“360度触点式服务管理”使每一个对接的消费者“触点”成为一个服务创新体、消费价值研发和维护的对象。每个员工接触消费者时，都要为创造一个令用户感动的机会，实现消费者最大购物的黏度和最大的品牌忠实度。消费者360度触点式服务管理目的是为了进一步推广、落实、完善公司推出的“诚久服务保障”的实施，如果说“价格优势”是公司能力的体现，而针对消费者服务则是一线员工的能力表现。
“高效供需链服务管理机制”是指通过与上游制造商建立战略合作，强调“商者无域，相融共生”的竞合理念，倡导厂商之间“利益共同体”和“命运共同体”的商业关系，实现商品信息和ERP信息系统对接，逐步推进物流体系的对接等，并在供销模式上进行创新，通过推行一步到位价的模式，实现进销差价的经营模式改变，回归商业本质。以推进促销员转化，实现厂商合理社会分工，提升供需链的效率并降低产业链的运营成本。只有建立高效供需链服务管理机制，才能更快更多的实现品牌差异化、型号差异化、才能最大范围准确引进新品，首销商品和包销定制的畅销商品，更好地保障消费者利益（服务、价格、质量）。
总之，“向服务要竞争力”就是要把经营的重心放到服务消费者上来，在服务消费者的过程中不断创新，唯有如此，企业的经营能力才能提升。 国美上市折射家电连锁企业竞争战略转型 在“轰隆隆”打了两三年的雷声之后，国美上市的传闻终于“下起雨来”。而此前，国内另外两个家电零售巨头苏宁、永乐也分别传出将于近期上市的计划。
家电零售连锁巨头约好了似的齐奔资本市场，原因何在？舆论普遍认为家电流通渠道谋求上市融资无非一是解决高速扩张带来的资金压力，二是谋求改变股东结构，优化管理模式。但以笔者多年对家电业的跟踪和观察分析，以上两个观点仅仅点出了家电流通企业上市的表层原因，在笔者看来，家电流通企业上市则透露出这样几个信号：一是家电连锁企业竞争战略的改变。开始告别企业盲目扩张的旧模式，转向企业理性“圈地”新模式。二是企业“赢利模式”的改变。告别由向厂家要利润的模式，转向以优化供应链、提升品牌所带来的“溢价”为主要的赢利模式。三是家电本身竞争模式的加速变革和外资连锁业对国内家电流通企业威胁，将导致家电流通企业特别是国美们急需完成家电流通产业提升的使命。
由于资金量的限制，国美、苏宁、永乐等企业更多地把自身的扩张的基础建立在牺牲企业利益的上，因此近几年的扩张模式有些“畸形”。比如国美以前的扩张资金来源主要有两个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各欲进场的企业索取的进场费、开店费、赞助费等。二是利用以从上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金，如此的循环。以上两个手段多少有点“空手套白狼”的嫌疑，而此种扩张的资金模式对于这些流通企业来说风险和压力是巨大的，前者导致厂商关系紧张，后者一旦出现资金断裂将会导致企业“砰然倒塌”。今年格力、伊莱克斯等厂家的退出，就是对国美扩张和赢利模式的一种挑战。那么，国美们转而通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美们圈地的基础建立在良性的资金基础之上。由此来看，国美们的集中上市将导致家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。
国美们的利润来源一直是众多企业和分析家感兴趣的话题。根据笔者的分析判断，象类似国美这样的家电连锁销售商，它们的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等就是连
锁企业的利润来源；第三是供应链的优化。比如说连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美们的未来更多的定位在是管理型的企业，会吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。
目前国美们的利润基本上处在前两个阶段，主要原因是它们不成熟的扩张模式以及资金来源。正式因为这些原因的存在，导致国美们成为了“低价货”的代表，品牌的美誉度不高。而一旦解决国美们扩张的资金来源，那么国美们的经营模式和扩张模式将会得到规范，使国美们尽快进入连锁“航母”式的利润结果模式——通过向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理等来获取利润，这一阶段也将使国美们尽快培育自身品牌的美誉度。这样，企业“赢利模式”将告别以“厂家”要利润的模式，进而转向以优化供应链，提升品牌带来的“溢价”为主要的赢利模式。
国美、苏宁、永乐在境内外上市计划的逐步得以实现，将有助于提升企业自身的竞争力，改变目前的局面。总之，家电业态竞争模式的加速变革和外资连锁业对国内家电流通企业威胁，将导致家电流通企业特别是国美们急需完成家电流通产业提升的使命。
国美们的上市无疑是一种“蜕变”和升华。当然，这还仅仅是一个序幕，未来中国家电流通是格局究竟如何，这还取决于国美们未来的竞争战略。 国美电器：“商者无域，相融共生”经营理念
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内88个城市以及香港地区拥有直营店近330家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的
2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。
2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
国美与其他相关的比较
根据2009版全球零售250强排名，中国家电连锁企业国美电器座次大幅上升155位，由原来的全球零售业218位跻身第63位，在全球家电消费电子连锁零售行业中居第4位；而去年在全球零售业排名216位的苏宁电器，今年的排名上升了63位，位„„...
继去年荣登全球零售250强榜单后，今年国美电器、百联集团、苏宁电器和大连大商4家企业再次上榜全球零售250强，并且排名平均上升了71位，这凸显出中国零售市场的增长势头。值得一提的是，国美电器和百联集团今年入围全球零售百强。
全球第四大会计师事务所之一的德勤及美国零售业权威杂志《STORES》官方网站上周末发布了“2009版全球零售250强”榜单。受全球性经济衰退影响，各国零售业均受到不同程度的冲击，其中以美国、英国等欧美发达国家以及亚洲地区的日本为最。但是，俄罗斯、韩国、中国地区零售业市场表现优异，其中两家俄罗斯零售企业以及4家中国零售企业排名大幅上升。
资料显示，去年上海百联集团等4家内地企业首次进入全球零售250强，除上海百联集团位居第101位外，国美电器、苏宁电器和大连大商集团的排名都在200名之后。
根据2009版全球零售250强排名，中国家电连锁企业国美电器座次大幅上升155位，由原来的全球零售业218位跻身第63位，在全球家电消费电子连锁零售行业中居第4位；而去年在全球零售业排名216位的苏宁电器，今年的排名上升了63位，位居总榜单第152位、全球最强的家电消费电子连锁零售商第9位（鉴于美国第二大零售商——电路城已宣告破产，苏宁顺次递进1位）。 除两大家电连锁巨头排名快速上升外，内地上榜的另外两家零售商上海百联集团名次较去年上升了10位，位列第91位；大连大商集团名次较去年上升57位，位列第167位。
另外，报告显示，美国沃尔玛仍稳居全球零售第一的位置，法国家乐福紧随其后。受房地产和家居建材市场萎缩影响，家居建材连锁超市美国家得宝的排位由去年的第3位降至第5位。英国的特易购和德国的麦德龙分别排名第3和第4位，超过家得宝。由此，全球零售巨头前5名中，超市业态占据4席。
五、资本运作
2004年6月7日,中国鹏润集团宣布收购Ocean Town(国美电器有限公司原控股公司)全部已发行股份,总代价为人民币88亿元,并更名国美电器,主营家电零售,同时国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让,逐渐淡出地产业务,但实际上国美集团拓展地产业务的力度反而加强了，在原有鹏润地产基础
上,又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。
国美成功经营的战术我们可以用八个字概括：攻城掠地，借鸡生蛋。
“商业＋地产”的“商地模式”： 这种“商地模式”将房产业作为家电连锁的又一盈利点，提高资本运作与产业链运作能力。使得国美借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力。
让我们看看国美的三大产业链：2004年借壳上市之后的黄光裕，建立了三根链条的混业公司集团模式：第一链由电器零售和房地产企业构成，这是经营获利的实业基础。这个链条以鹏润房地产、国美电器（上市公司控股65%的子公司）为主；第二链由从事内部资金调配的投资企业构成，这是公司集团内部现金流动的平台。链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主；第三链由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。2006年以前，这根链条里只有上市公司国美电器一家企业。
家电反哺地产
从实际操作看，黄光裕通过专门从事地产投资的鹏泰投资，黄光裕已经收购了中关村11522.7万股，占后者总股份17.07%，成为公司第二大股东，距第一大股东的持股差距仅为8%。与此同时，黄光裕手握40亿元成立四家房地产开发公司也正在全国大举买地，其在许多城市拥有的地块甚至已超过一些地产大鳄。 通过令人眼花缭乱的资本运作，黄在电器零售和房地产这两大产业链条之间回转自如。五次套现，是黄光裕从相对成熟的电器零售业上‘摘果’，扶持包括鹏泰投资在内的地产业务。待后者发展到一定规模，又可以通过高投入、高回报的地产业实现对国美电器的支持。”一位分析人士认为，频繁套现和近期对中关村的收购，是黄光裕利用资本市场平衡两大主业、实现两大业务交替发展的开始。宏观调控后的地产业可能会面临重新洗牌。在黄光裕看来，这也许是国美大举介入地产行业的最佳时机。
投资公司或充当资金周转工具
北京鹏润投资有限公司(“鹏润投资”)、北京鹏泰投资有限公司(“鹏泰投
资”)是“国美系”负责资本运作的主要公司,此外“国美系”还存在北京国美投资有限公司(“国美投资”)等其他投资公司。“鹏润投资”、“鹏泰投资”和“国美投资”的注册资本依次为2.7亿元、5000万元和1000万元。三个公司的经营范围主要是项目投资管理、投资咨询、房地产信息咨询等项目。从北京市工商局提供的营业额、税后利润以及资产变化等数据看,这三家公司本身开展的经营业务非常少。
可以说，“国美系”的电器零售、房地产和资本运作的公司之间存在千丝万缕的联系，:“国美系”的整体电器零售业务可能获利状况不很乐观,但实现了一定的经营规模,带来了巨大的现金流,其中一部分资金通过系内的投资公司,以往来款的形式转移给了系内从事房地产的公司无偿使用;房地产业的高回报带来的收益又流回电器零售业,为其不断扩张提供了资金支持。
六、从事行业
国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
二级市场的拓展
报告期内，集团在组织层面、资源投放、人员、管理运营方面加强了对于二级市场的管理。在二线城市的拓展和经营质量提升方面取得了明显进步。
随着二级城市的网络完善，市场发展逐渐成熟，销售额将会有较大的提升，占比会逐渐提升；而且随着二线市场网络的完善，其物流成本、管理成本将会分摊下降。借着收入提高及成本降低，二线市场的发展是值得期待的。
门店租约
截至2007年底，本集团已开设门店726家，其中有21家属于自有物业，其余705家属于租赁门店，此705家门店的平均剩余租期是6.2年。在上述门店租约中，于2008年、2009年、2010年到期的门店数分别为38、60、57家，分别
占5.39%、8.51%、8.09%。
报告期内，本集团的租金占销售额的比例为3.70%，与2006年同期3.52%相比略微上升。相对于前几年的增幅，租赁费用率的上涨得到了有效的抑制。虽然2007年度，全国各主要城市的地产价格仍然涨势迅猛，并且蔓延到众多的二三级城市。但是集团通过提升单店经营质量，调整租金水平，调整经营面积等策略降低了租赁费用率。同时，本集团在期内通过引入异业合作伙伴转租部份店铺面积，以降低租金上涨对公司利润的压力，提高门店利用效率。
管理层认为，虽然从长期来看，房地产价格仍然保持上升趋势，但是会逐渐回归平稳，鉴于，公司租约中租金变化幅度及租期仍然得到了较好的控制；并且随着新开门店的逐渐成熟，和管理层着力于门店经营质量的改善，管理层相信门店租金占销售收入的比率将会保持稳定。