如何将新零售的愿景变为现实？企业如何在风起云涌的零售变革中迅速反应、深耕，甚至突出重围？在淘宝大学业务负责人黄磊看来，新零售等待破局，而破局的核心引擎在于人。
因此，当新零售战场正酣，包括淘宝大学、品牌方在内的新零售真正的实践者和变革者，逐渐将目光放在了人才培养上，让人回流到商业闭环中去。
8月3日，一场名为“新零售人才发展研讨会”在阿里巴巴西溪园区举行。会上，淘宝大学联合宝洁、华为、苏宁、GAP、森马、安踏、苏泊尔、伊芙丽、GXG、索菲亚、丽人丽妆、三只松鼠等46家国内知名企业，共同发起成立“新零售人才发展联盟”，试图探索企业内部新零售人才的培养发展之道。
淘宝大学学习运营中心负责人安秋明介绍了淘宝大学在新零售时代的人才培养体系，并分享了人才发展需关注的三个重要问题。
第一，跟随新零售时代背景下商业大环境的变迁，企业必须发现并确立自己在新零售背景下的核心竞争能力，并提前储备人才，培养人才。
第二，从企业战略的视角出发，明确战略方向，分解落地模式。企业战略从上到下传递的过程中，涉及到营收策略、市场及客户策略、内部流程管理策略，每一层面的变化都需要坚实的人才梯队及时跟进。
第三，从人才培养的角度看，企业不仅要关注员工“硬”技能的提升，还应关注员工是否在新零售时代业务模式和工作模式转型上达成了统一的共识，更要关注企业是否创建了一个支持员工探索成长的环境。这些配合在一起，才可能做好新零售人才的培养。
同时，“新零售人才发展联盟”将以“淘工作”为平台，为联盟内企业提供人才培养的试验田。
在会上，新零售网红盒马、知名品牌森马、三只松鼠分享了对于新零售人才培养的看法。而他们沉淀的成功经验，也将被推广复制到更多新零售业态的企业之中。
以下为他们在本次研讨会上的演讲，经《天下网商》精编：
盒马鲜生人力资源总监：
用新思路培养新零售人才
我们说新零售也好旧零售也罢，其实所有的零售都离不开我们讲到的三个：第一个是客户价值，第二个是成本管控，第三个是人才，你的内部组织运营应该怎么样来管。
传统零售商超重视SOP化和标准化，但是在盒马现场管理也是很重要的部分，所以我们对于人这一块的定位是几个关键词。
一个关键词是标准化，做连锁零售只有形成可复制标准才能扩张。但对于前端经营型人才没有办法做到完全标准化，那至少我们可以培养人，做到相对的标准化。
其次，我们需要的人才最好是有一些零售经验。比如一些专门的人才，养鱼池每次换水损耗非常大，而专业的师傅可以做到一个月换一次水；分割猪肉的时候，好的师傅也可以以毛利最高的方式分割。
再者是会经营。生鲜都是有保质期，因此非常考验员工对供货能力的判断、对顾客需求的把握以及对经营的预估。这是我们这两年来是最深刻的领悟。
还有就是要吃苦耐操，用阿里的话说叫皮实。开盒马门店和线上是不一样的，线下的租金，店里的几百号员工怎么管理，都要求门店的店长能够皮实一点，拥有高效的流程执行能力。
在盒马，我们会有标准化的培养。除了基础的新人培训，我们还有盒马大学，里面会分成好多专业，有物流，有线上运营，有包括门店经营的这样一些专业。
盒马的培养理念是师兄制，每个员工进来以后都会有师兄，有一些技能型的岗位就有师傅。当然最核心来讲，是要考虑到员工的自我发展，所以在盒马每个员工的成长会分成几个阶段，可以从小二一直做到店长。
森马人力资源总监：
在变革中搭建人才体系的五年
森马电商人力资源的核心价值观是利他主义，我们都好才是真的好。接下来确定人才标准，发展建设体系，将人放对位置，既解决企业的问题，又解决人才发展的问题。
我们为个人的发展构建了通道，帮助他们更快达到想要的位置，同时构建激励和奖惩体系，最终希望能够输出有竞争力的人才。
今年是森马电商成立五周年，目标是50亿元，未来五年希望达到150亿元。
2012年，团队刚刚组建。森马和巴拉巴拉在线下有十多年经历，有全员通用模型和管理人员通用数字模型，基于此我们做了优化，与创业型的电商团队结合在一起。
但是初期还是历经一段时间的文化磨合期，我们首先要重点解决文化线上线下的文化冲突，一方面重新认知现状和外部环境，更快理解电商，另一方面完成团队融合。
在竞争方面，我们通过传统晋升和竞岗竞标两种方式，并在这些过程中强化培养、
辅导和反馈机制。在一层一层的筛选过程中，我们匹配了很多学习计划，员工觉得非常有收获。
2014年，我们启动领导力计划，一方面帮助原有的管理人员补齐短板，另一方面全公司范围内进行选拔，发掘有潜力的新人，帮助他们快速成长。
2015年，我们发现复合型人才的重要，认为专业和管理链条必须打通。我们开始建立专业的能力模型，并从滴滴和uber那得到灵感，打破所有的组织壁垒，让所有的知识在整个组织内实现共享。于是我们有了专业俱乐部的101计划。
101的来源是台北的101层大楼，第一个1意味着知识沉淀和共享，第二个1代表创新，有新的东西突破挑战和研发，中间那个0当做孵化器。
2016年，当专业能力模型构建完毕，我们开始树立标杆，让大家理解我们的标准到底是什么。同时我们强化新人融入机制，让他有良好的体验和感受。
2017年，我们强化中层管理，在面对未来五年150亿的计划时，希望来到春秋战国时期那种状态，并让赛马战场延伸到每个领域，让所有人都有机会。同时，今年还会跟线下做全面打通，整合资源。
我们希望员工在企业里一起跑得很快，离开时会很感恩。
三只松鼠组织发展负责人：
人才培养不能单打独斗
全新环境的变化，单靠企业单打独斗、HR闭门造车来看人才管理，已经不能够适应未来人才发展市场需求。新零售发展联盟的诞生，对于我们企业来讲具有非常实际的意义。
第一，我感受到新零售对于人才管理模式的改变，其中意识改变是最重要的。
目前，三只松鼠的组织架构已经打破科层制，核心就是去中心化。具体而言，从原先由上而下的管理模式，变成直接让贴近主人（即顾客）的前端发挥作用，让他们真正用心服务好消费者，实时掌握需求，反向驱动企业主体。
去中心化包含五个方面：去中层化、去层级化、去管理化、去分段化和去部门化，这是组织模式的升级。
第二，搭建大家互相交流的平台，共同成长彼此借鉴。
第三，联盟给我们带来很多切实有效的资源。比如可在淘工作上发布职位，聚集电商人才。
第四，共建、共享行业标准。3月17日，我们已经与淘宝大学、在场10几家企业HR共同见证电商人才能力模型的发布，对于定义什么是所需要的人才，以及指导人才引进实践具有非常强的实际的意义。
来源：天下网商
作者：舟茉 朱玥怡
如何将新零售的愿景变为现实？企业如何在风起云涌的零售变革中迅速反应、深耕，甚至突出重围？在淘宝大学业务负责人黄磊看来，新零售等待破局，而破局的核心引擎在于人。
因此，当新零售战场正酣，包括淘宝大学、品牌方在内的新零售真正的实践者和变革者，逐渐将目光放在了人才培养上，让人回流到商业闭环中去。
8月3日，一场名为“新零售人才发展研讨会”在阿里巴巴西溪园区举行。会上，淘宝大学联合宝洁、华为、苏宁、GAP、森马、安踏、苏泊尔、伊芙丽、GXG、索菲亚、丽人丽妆、三只松鼠等46家国内知名企业，共同发起成立“新零售人才发展联盟”，试图探索企业内部新零售人才的培养发展之道。
淘宝大学学习运营中心负责人安秋明介绍了淘宝大学在新零售时代的人才培养体系，并分享了人才发展需关注的三个重要问题。
第一，跟随新零售时代背景下商业大环境的变迁，企业必须发现并确立自己在新零售背景下的核心竞争能力，并提前储备人才，培养人才。
第二，从企业战略的视角出发，明确战略方向，分解落地模式。企业战略从上到下传递的过程中，涉及到营收策略、市场及客户策略、内部流程管理策略，每一层面的变化都需要坚实的人才梯队及时跟进。
第三，从人才培养的角度看，企业不仅要关注员工“硬”技能的提升，还应关注员工是否在新零售时代业务模式和工作模式转型上达成了统一的共识，更要关注企业是否创建了一个支持员工探索成长的环境。这些配合在一起，才可能做好新零售人才的培养。
同时，“新零售人才发展联盟”将以“淘工作”为平台，为联盟内企业提供人才培养的试验田。
在会上，新零售网红盒马、知名品牌森马、三只松鼠分享了对于新零售人才培养的看法。而他们沉淀的成功经验，也将被推广复制到更多新零售业态的企业之中。
以下为他们在本次研讨会上的演讲，经《天下网商》精编：
盒马鲜生人力资源总监：
用新思路培养新零售人才
我们说新零售也好旧零售也罢，其实所有的零售都离不开我们讲到的三个：第一个是客户价值，第二个是成本管控，第三个是人才，你的内部组织运营应该怎么样来管。
传统零售商超重视SOP化和标准化，但是在盒马现场管理也是很重要的部分，所以我们对于人这一块的定位是几个关键词。
一个关键词是标准化，做连锁零售只有形成可复制标准才能扩张。但对于前端经营型人才没有办法做到完全标准化，那至少我们可以培养人，做到相对的标准化。
其次，我们需要的人才最好是有一些零售经验。比如一些专门的人才，养鱼池每次换水损耗非常大，而专业的师傅可以做到一个月换一次水；分割猪肉的时候，好的师傅也可以以毛利最高的方式分割。
再者是会经营。生鲜都是有保质期，因此非常考验员工对供货能力的判断、对顾客需求的把握以及对经营的预估。这是我们这两年来是最深刻的领悟。
还有就是要吃苦耐操，用阿里的话说叫皮实。开盒马门店和线上是不一样的，线下的租金，店里的几百号员工怎么管理，都要求门店的店长能够皮实一点，拥有高效的流程执行能力。
在盒马，我们会有标准化的培养。除了基础的新人培训，我们还有盒马大学，里面会分成好多专业，有物流，有线上运营，有包括门店经营的这样一些专业。
盒马的培养理念是师兄制，每个员工进来以后都会有师兄，有一些技能型的岗位就有师傅。当然最核心来讲，是要考虑到员工的自我发展，所以在盒马每个员工的成长会分成几个阶段，可以从小二一直做到店长。
森马人力资源总监：
在变革中搭建人才体系的五年
森马电商人力资源的核心价值观是利他主义，我们都好才是真的好。接下来确定人才标准，发展建设体系，将人放对位置，既解决企业的问题，又解决人才发展的问题。
我们为个人的发展构建了通道，帮助他们更快达到想要的位置，同时构建激励和奖惩体系，最终希望能够输出有竞争力的人才。
今年是森马电商成立五周年，目标是50亿元，未来五年希望达到150亿元。
2012年，团队刚刚组建。森马和巴拉巴拉在线下有十多年经历，有全员通用模型和管理人员通用数字模型，基于此我们做了优化，与创业型的电商团队结合在一起。
但是初期还是历经一段时间的文化磨合期，我们首先要重点解决文化线上线下的文化冲突，一方面重新认知现状和外部环境，更快理解电商，另一方面完成团队融合。
在竞争方面，我们通过传统晋升和竞岗竞标两种方式，并在这些过程中强化培养、
辅导和反馈机制。在一层一层的筛选过程中，我们匹配了很多学习计划，员工觉得非常有收获。
2014年，我们启动领导力计划，一方面帮助原有的管理人员补齐短板，另一方面全公司范围内进行选拔，发掘有潜力的新人，帮助他们快速成长。
2015年，我们发现复合型人才的重要，认为专业和管理链条必须打通。我们开始建立专业的能力模型，并从滴滴和uber那得到灵感，打破所有的组织壁垒，让所有的知识在整个组织内实现共享。于是我们有了专业俱乐部的101计划。
101的来源是台北的101层大楼，第一个1意味着知识沉淀和共享，第二个1代表创新，有新的东西突破挑战和研发，中间那个0当做孵化器。
2016年，当专业能力模型构建完毕，我们开始树立标杆，让大家理解我们的标准到底是什么。同时我们强化新人融入机制，让他有良好的体验和感受。
2017年，我们强化中层管理，在面对未来五年150亿的计划时，希望来到春秋战国时期那种状态，并让赛马战场延伸到每个领域，让所有人都有机会。同时，今年还会跟线下做全面打通，整合资源。
我们希望员工在企业里一起跑得很快，离开时会很感恩。
三只松鼠组织发展负责人：
人才培养不能单打独斗
全新环境的变化，单靠企业单打独斗、HR闭门造车来看人才管理，已经不能够适应未来人才发展市场需求。新零售发展联盟的诞生，对于我们企业来讲具有非常实际的意义。
第一，我感受到新零售对于人才管理模式的改变，其中意识改变是最重要的。
目前，三只松鼠的组织架构已经打破科层制，核心就是去中心化。具体而言，从原先由上而下的管理模式，变成直接让贴近主人（即顾客）的前端发挥作用，让他们真正用心服务好消费者，实时掌握需求，反向驱动企业主体。
去中心化包含五个方面：去中层化、去层级化、去管理化、去分段化和去部门化，这是组织模式的升级。
第二，搭建大家互相交流的平台，共同成长彼此借鉴。
第三，联盟给我们带来很多切实有效的资源。比如可在淘工作上发布职位，聚集电商人才。
第四，共建、共享行业标准。3月17日，我们已经与淘宝大学、在场10几家企业HR共同见证电商人才能力模型的发布，对于定义什么是所需要的人才，以及指导人才引进实践具有非常强的实际的意义。
来源：天下网商
作者：舟茉 朱玥怡