破坏性创新理论研究综述
Christensen [1]于1997年在其著作《创新者的困境》中，首次提出了破坏性创新（Disruptive Innovation ）的概念，掀起了技术创新领域新的研究高潮。
追述破坏性创新的理论渊源，首先要提到美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特，他最早将创新引入经济学研究中。1912 年，熊彼特在《经济发展理论》中提出了“创新是一种创造性毁灭”，认为创新是一种新的生产方式，做为首次提出的创新这一概念，他认为创新就是“建立一种新的生产函数，即把一种新的关于生产要素和生产条件构成的‘新组合’引入生产体系”。这种新组合包括以下五方面的内容：引进新产品；引用新技术，即新的生产方法；开辟新市场；控制原材料的新供应来源；实行企业的新组织[2]。熊彼特将创新看做是技术和市场的有效合作。因此，更可以看做是破坏性创新思想的早期萌芽。国内外学者对破坏性创新问题的研究视角各不一样，数量较大，纷争各有不同。因此，本文将回顾这些相关理论，对破坏性创新的理论内容进行梳理和归纳。
一、破坏性创新的内涵
Christensen ，C.M.1997年在《创新者的困境：当新技术导致大企业失败时》[3]一书中首次正式提出破坏性创新（Disruptive innovation）的概念。Christensen 将对现有主流市场上产品性能改进做出贡献的创新称为维持性创新，但是与现有维持性创新相比，还有一种技术创新，其最初据以立足的市场往往是非主流低端市场，目标也不是向现有主流市场提供更好的产品。由于技术进步的速度总是要大大超过消费者对产品性能利用的速度，随着新产品技术的不断改进，产品性能不断提高，新产品最终会逐渐侵入到现有的主流市场。对现有主流市场而言，这种技术创新具有破坏性，克里斯坦森将此类创新称之为破坏性创新（如图1）。
图1 破坏性创新的形成
图1中上面一条实线反映了现有市场的技术进步轨迹，下面的实线反映了破坏性创新的进步轨迹，虚线表示消费者所能够利用和吸收的性能轨迹。维持性创新使现有主流市场的产品性能更加突出。由于技术进步的速度大于消费者对产品性能利用和吸收能力的增长速度，因此随着时间的推移会出现产品性能超过消费者所能利用的情况。与此同时，在低端市场发展起来的破坏性创新，随着改进循环的进行，以及新产品性能的提高而逐渐侵蚀现有市场。当这种情况出现后，破坏者就能最终征服现有市场在位者。
在继承 Christensen 的定义基础上，其他学者也对破坏性创新提出了各自的见解，比较具有代表性的是 Pete Thomond、Torsten Herzberg 和 Fiona Lettice(2003）等人的观点，他们认为破坏性创新是被成功开发出的过程、技术、产品、服务或商业模式，它们能够使组织显
著改变传统竞争规则，并改变现有市场上的需求。过去只能由专家解决的问题现在由破坏性创新所形成的新产品性能得到解决，新方法能使更多的顾客以更方便的方式消费产品和服务。破坏性创新最初往往立足于对服务水平要求较低的顾客群（或那些通常不购买的顾客），在位企业的路径依赖和资源依赖性极易导致其主导者的角色被别的企业所替代，这也为破坏性创新者提供了获取大量新财富的机会。这一概念强调了不太可靠的破坏性创新比仅仅失去机会或市场份额所造成的破坏要大得多。他们指出，当技术或市场变化时，位于产业高端的主导公司原先一贯的运作模式成为其失败的重要原因。今天赖以成功的东西，恰恰导致了明天的失败，尤其在一个日益全球化、动荡的、非连续性世界里更是如此。
John W. Kenagy[4]（2001）从战略的角度来揭示破坏性创新的内涵，他认为破坏性创新是一个战略工具，是观察成功和失败的新的方法，是成功的新术语，同时也是不同视角，通过这个视角可以审视人们的观点以及观点所赖以产生的环境，并使之更好的为增长和扩张服务。
Erwin Danneels[5][1]（2004）则纯粹从技术的角度界定破坏性创新，他认为破坏性创新是通过改变企业竞争所遵循的性能衡量标准从而改变竞争基础的技术。
近几年破坏性创新的提法开始在我国一些报刊杂志中出现，但是我国理论界对破坏性创新的研究几乎是空白。我国最早关注破坏性创新的学者是清华大学的吴贵生[6]（1997）教授. 他指出破坏性创新往往是提供一套差别较大的产品性能组合或者不同的性能实现方式，同时他将破坏性创新等同于竞争力破坏的创新。司春林[7]（2005）对破坏性创新作了简单的介绍，并提出通过组织学习来形成破坏性创新的能力。在已有的创新研究文献中，突破性创新是与破坏性创新比较接近的概念。付玉秀、张洪石[8]（2004）将突破性创新界定为导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，对市场规则、竞争态势、产业版图具有决定性影响，甚至导致产业重新洗牌的一类创新。陈继祥、王敏[9]（2009）认为，破坏性创新是指开拓了新的技术、产品、过程、服务、或者是商业模式，改变企业原有的竞争规则，进而转变现有市场的需求。破坏性创新可以从未被满足的客户细分或不消费的客户群出发，也可以使两个细分同时提供破坏性产品或服务来创造新的商业机会。
二、破坏性创新相关概念辨析
Christensen 的理论直接溯源于熊彼特的“创造性破坏”，延续了Freeman 等人对技术创新类型的划分方式，并加以改进。Freeman 根据技术变化的强度将技术创新分为渐进性创新（Incremental Innovation）和突破性创新（Radical Innovation）。渐进性创新是对现有技术引起的渐进的、连续的创新，能充分发挥已有技术的潜能，并经常能强化在位企业的技术优势。突破性创新是指重大的技术创新，它常常伴随着一系列渐进性的产品创新和工艺创新，并在一段时间内引起产业结构的变化。
目前国内外研究中，与破坏性创新相关的概念种类繁多且界定不清。很多学者将突破性创新等同于破坏性创新，另一些则又将非连续性创新等同于破坏性创新。这种状况造成文献归纳的诸多困难。因此将相关概念进行清晰的界定是十分必要的。孙启贵[10]等（2006）对破坏性创新和突破性创新进行了界定，认为两者存在三大不同：（1）分类的标准不同。早期的分类是以特征为基础的，着眼于现象层次，只能解释特征与结果之间的相关性；新分类是以环境为基础的，能够发现现象背后的本质性的因果关系原理。（2）研究的主要目的不同。突破性创新主要用于分析整个经济系统的演进规律，而破坏性创新则主要用于分析单个企业失败或成功的原因，以实现企业的持续增长。（3）研究的核心视角和维度不同。突破性创新的核心视角和维度是技术，主要是指基于科学发现原理具有重大经济意义而言的；而破坏性创新的核心视角是市场细分和价值体系，并不一定伴随技术突破，主要是指将破坏性商业模式与现有技术进行组合，它以经济效益作为评价尺度，能引起新企业成长和在位企业衰败。
从语义学角度以及各自的经济含义来看，下面三组概念是相互对应的：破坏性创新对应
维持性创新，突破性创新对应渐进性创新，而非连续创新对应连续性创新。为辨析这些概念，建立一个技术演化的多维框架来说明其差别，见下图2所示[11]。
图2 创新概念辨析示意图
在图2中，共有三个维度考察创新类别，分别是客户价值，创新强度与企业绩效。另有两条不同的创新轨迹：基本创新轨迹与价值创新轨迹。基本创新轨迹符合S 曲线的特征，随曲线上升，创新强度和客户所获价值增幅逐渐减少，但由于在工艺等方面的改革使得企业成本下降，绩效上升。而在价值创新曲线上，情况恰恰相反，随着创新开展，企业不断提供新的客户价值组合，获取更高的满意度，并且技术创新保持高强度状态。但是由于投入初始研发的成本较高。所以企业绩效上升比较缓慢。
破坏性创新是基于价值创新曲线跃迁的创新，强调新的、超过客户预期的价值结构，技术创新强度较大。但是由于市场推广、成本控制等因素影响，采用破坏性创新的企业起初的业绩增长并不明显，因此需要投资者抱以更大的耐心。
而突破性创新则几乎完全沿创新强度维度向上延伸，强调技术上克服发展障碍，取得更大的技术突破，在理论和应用上产生新的知识，比如从球面电视到平板电视的突破。非连续创新则是突破性创新的跳跃式表现，是重大的创新突破，往往带有划时代或间断性特征，比如从单核处理器到双核处理器的跨越。
渐进性创新则基于已经成熟的市场价值结构和设计理念，沿着性能与市场的惯性继续不断的改进原有技术或产品的性能，比如闪存U 盘的存储量从32M —64M —128M —256M —512M —1G —2G 的创新过程，就反映了渐进性创新的发展轨迹。
三、破坏性创新的模式
Christensen(1997，2003) 从破坏性创新对市场结构的影响[12]，将它分为三种模式：低端破坏、新市场破坏和混合市场破坏。
（1）低端破坏
指从原有顾客价值网络的底端发起破坏的攻击。这种破坏的质量差、服务要求低，并非开辟新的市场，但它冲击了行业原有商业模式——通过低成本吸引原来消费能力低的客户群体。例如上网本对笔记本电脑的破坏，当上网本利用低端破坏向笔记本电脑发起进攻时，笔记本电脑处于两难状态，如果不降价，必然会留失一群低端客户，而减少功能节约成本而降价又会流失大量高端客户。最后，只能给上网本留有一定的空间。
低端破坏不是单纯的降低成本，是在深入分析消费者价值偏好后，保留产品的最基本性能，剔除产品额外功用进而减少成本，并把节约收益让渡给消费者，提高消费者效用价值。
（2）新市场破坏
新市场破坏构造全新的客户价值曲线，开拓新的市场。挖掘未消费的客户群体，新市场破坏创新的初使消费者是不同于主流产品的消费群体。例如佳能的台式复印机对施乐复印机的替代就属于新市场破坏，原有的施乐复印机由于价格昂贵行业模式是租赁式，消费者使用很不方便。而佳能提供的简单的台式复印机由于操作简单，价廉适合消费者购买，因而很快取代了施乐复印机的市场。
新市场破坏的目标不是直接与主流产品竞争，而是通过自身独有的特点，吸引潜在的消费群体。Christensen 认为虽然新市场破坏初期避免与主流产品直接竞争，但随着用户群体的增多，创新产品性能的改进，破坏性创新提供的新产品相比于旧产品的便利性，最终能吸引原来的主流消费群体进入新的价值网络。
（3）混合破坏
作为低端破坏和新市场破坏两者的结合， Christensen 认为很多的破坏性创新都具有混合性。例如分众传媒对传统电视广播媒体的破坏性创新。分众传媒作为中国首家户外视频广告联播网络，最初它定位于商务楼宇视频媒体，目标顾客锁定中高收入商务群体，25—50 岁间核心消费人群的重度覆盖，令媒体投资更趋精确化及有效化。30 秒广告 CPM 成本仅为电视的 1/10。这一精准的受众定位和传播效果博得消费者和广告客户的肯定。产品线逐渐扩充自卖场终端视频媒体、公寓电梯媒体、户外大型 LED 彩屏媒体、电影院线广告媒体、网络广告媒体等渠道网络，对传统媒体形成了破坏性的冲击。
四、破坏性创新的特征
Christensen(1997)早期认为破坏性技术是典型的更简单、更便宜、比现有技术更可信赖和更方便的技术，在这里简单、方便、便宜被视为破坏性技术初始形成阶段的特征。同时，Christensen （2004，中译本）还指出破坏是一个相对性术语，对一个行业具有破坏性的创意可能对另一个行业是维持性的。
通过向最好的顾客销售更好的产品从而帮助在位企业获取高额利润的创新是维持性创新而非破坏性的。维持性创新不仅包含微小的、渐进的工艺改进而且也包括在原有性能轨迹上的跳跃性改进。与维持性创新相比，破坏性创新所针对的目标顾客往往对在位企业而言毫无吸引力。尽管破坏性创新往往只是对已知技术的简单改进和调整，但是在这场游戏中，新的进入者几乎总是击败在位者，因为在位公司缺乏动力去争取胜利。
Clayton M. Christensen、Mark W. Johnson和 Darrell K. Rigby（2002）[13]在提出破坏性创新的两种战略（即新市场的破坏性创新和来自低端市场的对现行商业模式进行破坏的创新）时指出这两种战略是否具有破坏性必须具备一定的特征，其中新市场的破坏性创新必须具备：
（1）创新所针对的目标顾客是否是过去由于缺乏金钱和技术而无法自己完成相应的工作。许多最成功的破坏性增长业务是提供给人们直接的产品和服务，而这些产品和服务在主流市场上既昂贵而又复杂。
（2）创新所针对的是否是那些喜欢简单产品的顾客。破坏性产品必须是技术上简单易懂，以那些乐于使用简单产品的顾客为目标。在位公司的资源分配程序往往要求对创新机会的大小和可能性进行量化，这样潜在的破坏性创新就被强行纳入到显而易见的、可测度的、现存的市场应用中去了，这实际上将破坏性创新放置到现存市场上与维持性创新相抗衡。在现存市场上破坏性创新不仅花费巨大，而且通常会导致失败。
（3）创新能否帮助顾客更简单更有效的完成他们正努力试图完成的工作。个人电脑和索尼公司的生产的第一台电池晶体管袖珍无线电收音机就是新市场的破坏。
来自低端市场的商业模式破坏性创新必须具备两个特点：（1）现有的产品是否超越了足够好的程度。（2）能否创造出不同的商业模式。破坏性创新的商业模式由利润很低，而净资产很高的成本结构、运作过程和分销系统构成。比如，Wal-Mart 和 K-mart 对传统的百货
店就是低成本商业模式的破坏。还有日本的汽车进入北美市场也是这一方式，这一方式并没有创造出新的市场。
Pete Thomond 和 Fiona Lettice[14]（2002) 认为一项创新要具有破坏性必须具有以下五个特征：
（1）它的成功发端于满足新出现的或利基市场上过去所无法满足的需求。
（2）它的绩效特征极大地取决于利基市场的顾客，但开始并未被主流市场所接受。主流市场的顾客以及竞争者看中不同的绩效特征，因此将破坏性创新视为不够水准的。
（3）利基市场使得在产品、服务和商业模式上的投资绩效不断提高，并创造出或进入新的利基市场，扩大顾客的数量。
（4）随着产品、服务和商业模式知名度的增加，迫使并影响主流市场对破坏性创新价值的理解发生变化。
（5）主流市场对破坏性创新价值理解的变化成为催化剂，它使破坏性创新破坏并取代现有的主流产品、服务或商业模式。
类似的，John W. Kenagy（2001）也提出了破坏性创新所必须具备的五个特点：（1）技术简单，较差的初始功能；（2）从根本上讲，它是简单的、低成本的商业模式，发端于被忽略或对市场领导者没有太大金融吸引力的市场层面；（3）其所扎根的市场上，制度和规则的障碍很小；（4）当逐步的改进将破坏性创新推向老顾客时，顾客无需改变他们的工作方式；
（5）这一创新最终允许更多易受影响的、适当的、具有熟练技能的人们去从事以前必须集中由代价昂贵的专家来完成的工作，而无需进行或多或少的交易。
五、开展破坏性创新的途径
既然破坏性创新能够影响现有市场上主导厂商的竞争优势，破坏了既有的产业竞争规则，那么无论对主导厂商还是一些小企业来说，如何开展和应对破坏性创新都具有重大的现实意义，同时这一问题也是破坏性创新理论研究的最终目的。
Christensen （2004，中译本）认为企业要想通过破坏性创新来实现持续的增长，需要解决下述几点问题：（1）我们如何才能击败最强大的竞争对手？（2）找出谁是产品的最佳顾客。（2）确立正确的业务范围。（3）如何避免商品化。（4）如何根据环境的变化选择管理团队，搭建组织结构。（5）战略开发程序管理。（6）分清优质资本与不良资本。
与Christensen 围绕企业竞争目标，采取“目标——手段”的分析方法不同，Pete Thomond、Torsten Herzberg和Fiona Lettice [15](2003）从事物发展的内在过程出发，完整而又合乎逻辑的提出了企业实施破坏性创新战略的四个方面：机会的识别、机会的发展、解决方法的形成、进一步的开拓（如图3）。这些模型需要组织者的创新战略和人力资源支撑。一旦组织运行，所有因素都将持续不断地与市场和外部黄金相互作用。如果这些因素被有效地管理，突破性创新就能够得到有效激发。
图3 突破性创新战略路径
Steven T. Walsh，Bruce A. Kirchhoff, and Scott Newbert[16]（2002）从实证研究的角度考察了破坏性技术创新商业化过程中在位企业和新兴企业的不同角色。在位企业很少将破坏性技术商业化，他们更倾向于采用市场推动的战略去完成技术的商业化过程，而新兴企业则首先会选择破坏性技术，并采取市场推动和技术推动的商业化战略。研究结果表明，新兴企业在破坏性技术商业化过程中有两大优势，即营销战略的灵活性和进入市场的时间更短。
与主流研究的观点不同，Constantinos D. Charitou和Constantinos C.Markides[17]（2003）认为破坏性的战略创新并不必然优于传统的竞争手段，而且它也不必然会征服市场。当对破坏性创新的其它反应，包括忽视创新更合理时，鲁莽的使用破坏性的战略创新对在位企业是有害的。行业领导公司面临着这样的困境，即他们的进攻者使用的战略不仅与他们的战略不同而且相冲突。因此，如果在位公司采用与竞争者同样的竞争战略，那么他们将冒破坏现有业务及削弱现存战略的风险。然而，他们又不能简单的忽视这种破坏，那么什么是他们适当的反应呢？
Constantinos D. Charitou和Constantinos C. Markides（2003）通过调查了98家在位公司后，总结出五种应对破坏性创新的战略：（1）集中精力和投资在传统业务上；（2）忽略创新——它不是公司的业务；（3）反击——破坏破坏性创新；（4）接受创新——新老市场上两次博弈一次完成；（5）彻底采用创新并促使其升级。对特定的公司而言哪一种反应比较合适取决于公司在产业中的地位、公司的竞争力、破坏性增长的程度、导入创新的创新者的性质等等。反应动机和反应能力这两个显著因素影响了公司如何应对业务中的主要破坏性创新。
六、破坏性创新实施障碍
企业开展破坏性创新与传统的维持性创新环境下的资源需求不同，企业实施破坏性创新的障碍主要包括以下几个方面。
1. 市场营销障碍
包括如何细分市场，准确的进行产品定位，确立目标消费群体，并进行营销渠道的推广。Cooper （1980），Maidique 、Zirger [18]（1984）等学者研究表明，传统的维持性创新下以客户需求为导向的营销理念是企业开展破坏性创新的主要障碍。Broekstra （2002）提出对于如何判断破坏性创新的准确市场和潜在用户需求，难度十分巨大。现有的市场细分都是根据产品符合消费者的需求来进行划分的，企业的市场导向程度越高，企业的创新滞后性就越强，产品的新颖程度就越低，主动进行破坏性创新的难度也就越大。
破坏性创新面对的是不确定的市场，推行破坏性创新就要求企业从原来的市场调查拓展到市场学习能力，并将市场要求与技术能力相匹配，这需要很强的营销能力。
2. 组织核心能力障碍
破坏性创新需要宽松的组织环境、柔性的组织结构。柔性的组织结构更适合技术变化的环境（Burns&Stalker，1963；Bonora&Revang，1993）。在位企业由于在所处行业处于一定的优势地位，长期形成的企业核心能力，会变成组织惯性。随着企业规模的不断扩大、不断发展，这种核心能力有可能转变为企业的核心刚性。当遇到来自外部的新兴破坏性思维或低端破坏性技术袭击时，在位企业由于长期形成的组织惯性会忽视其微小的变故，坚持按正确的方法做正确的事。以满足和维护现有顾客为目标，不断提高现有产品技术水平和功能，就会导致企业忽视环境变化，忽略新产品、新功能的威胁，最终会因组织核心能力刚性，缺少适应能力，忽视变化的需求信息，最终败给新兴企业。
组织的资源、程序和价值观决定了组织业务流程的方式。灵活的、柔性能力强的组织和流程适宜开展破坏性技术创新。新兴企业在技术变化中的组织障碍和战略障碍比较小，容易针对主流技术进行改进的创新活动。因此，新兴企业与在位企业相比容易取得机会优势。
3. 知识学习模式障碍
在位企业的决策习惯形成了它积累的隐性知识，长期会形成企业知识惯例，企业在技术创新及市场活动时中会遵循惯例行事，并在累积的知识惯例上延续进行。而开展破坏性创新需要企业主动接受新技术、广泛的吸收外部知识，而非企业现存积累的知识，并在此分析基础上有针对性识别出开发新市场的知识，替代已存的主流市场。
所以行业主流企业一般都不善于进行破坏性创新，他们视破坏为威胁，并投入各种资源来防范破坏性创新的威胁，将注意力集中于保有现存的客户和业务，致力于维持性创新的技术改进。这些原因使得这些组织容易陷入错误的战略，忽视破坏性的替代而导致了最终的毁灭。进而为新兴企业有效开展破坏创新提供了可能[19]。
此外，Weisshuhn （1998）分析了影响破坏性创新成功的因素包括潜在的需求、企业家精神、创新的观念、创新资源、创新文化和运气等。
Koberg ，Detienne&Heppard（2003）研究得出支持破坏性创新的因素依赖外部环境动力、创新试验、企业资源在企业内部的顺利转移情况。
Pete Thomond（2003）等分析存在资源分配障碍，潜在的破坏性项目很难在企业开展。企业现有的资源分配原则是结合以往的数据经验和市场标准来进行，对于不确定的市场很难加以分配，结果会丧失了许多新的发展机会。
陈劲和张洪石[20]（2005）的研究表明，环境因素、资源和能力因素、非传统管理因素等有利于破坏性创新。
七、简要评述
对主流市场的主导厂商来说，现有的领先技术或商业运作模式是其竞争优势形成的基础，也是其核心竞争力的关键构成要素，失去了这一技术或运作模式，其竞争优势就不复存在。以既有技术或商业模式的提升为目标的创新是维持性创新，而破坏性创新恰恰以新的技术或新的商业模式来替代现有主流市场的技术或模式，这就动摇了现有市场主导厂商竞争优势赖以存在的基础，摧毁了现有的产业竞争规则。现有市场的主导厂商如果赞同破坏性创新，等于放弃了自身的优势，并与后来的竞争者站在竞争的同一起跑线上，而忽视破坏性创新又会在未来的竞争中丧失先机，因而陷入了破坏性创新的战略困境。而后来者由于不具备既成的优势，因而也就没了开展破坏性创新的包袱，结果反而更具开展破坏性创新的动力。优势一旦离开了特定的时间和条件就变成了劣势，这正是辩证法的充分体现。从这个意义上看，破坏性创新的理论为发展中国家如何参与国际竞争提供了理论指导，具有很高的理论研究价值。
参考文献：
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[20] 陈劲，张洪石，突破性创新的组织模式研究[J]，科学学研究，2005（04）
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一、破坏性创新的内涵
Christensen ，C.M.1997年在《创新者的困境：当新技术导致大企业失败时》[3]一书中首次正式提出破坏性创新（Disruptive innovation）的概念。Christensen 将对现有主流市场上产品性能改进做出贡献的创新称为维持性创新，但是与现有维持性创新相比，还有一种技术创新，其最初据以立足的市场往往是非主流低端市场，目标也不是向现有主流市场提供更好的产品。由于技术进步的速度总是要大大超过消费者对产品性能利用的速度，随着新产品技术的不断改进，产品性能不断提高，新产品最终会逐渐侵入到现有的主流市场。对现有主流市场而言，这种技术创新具有破坏性，克里斯坦森将此类创新称之为破坏性创新（如图1）。
图1 破坏性创新的形成
图1中上面一条实线反映了现有市场的技术进步轨迹，下面的实线反映了破坏性创新的进步轨迹，虚线表示消费者所能够利用和吸收的性能轨迹。维持性创新使现有主流市场的产品性能更加突出。由于技术进步的速度大于消费者对产品性能利用和吸收能力的增长速度，因此随着时间的推移会出现产品性能超过消费者所能利用的情况。与此同时，在低端市场发展起来的破坏性创新，随着改进循环的进行，以及新产品性能的提高而逐渐侵蚀现有市场。当这种情况出现后，破坏者就能最终征服现有市场在位者。
在继承 Christensen 的定义基础上，其他学者也对破坏性创新提出了各自的见解，比较具有代表性的是 Pete Thomond、Torsten Herzberg 和 Fiona Lettice(2003）等人的观点，他们认为破坏性创新是被成功开发出的过程、技术、产品、服务或商业模式，它们能够使组织显
著改变传统竞争规则，并改变现有市场上的需求。过去只能由专家解决的问题现在由破坏性创新所形成的新产品性能得到解决，新方法能使更多的顾客以更方便的方式消费产品和服务。破坏性创新最初往往立足于对服务水平要求较低的顾客群（或那些通常不购买的顾客），在位企业的路径依赖和资源依赖性极易导致其主导者的角色被别的企业所替代，这也为破坏性创新者提供了获取大量新财富的机会。这一概念强调了不太可靠的破坏性创新比仅仅失去机会或市场份额所造成的破坏要大得多。他们指出，当技术或市场变化时，位于产业高端的主导公司原先一贯的运作模式成为其失败的重要原因。今天赖以成功的东西，恰恰导致了明天的失败，尤其在一个日益全球化、动荡的、非连续性世界里更是如此。
John W. Kenagy[4]（2001）从战略的角度来揭示破坏性创新的内涵，他认为破坏性创新是一个战略工具，是观察成功和失败的新的方法，是成功的新术语，同时也是不同视角，通过这个视角可以审视人们的观点以及观点所赖以产生的环境，并使之更好的为增长和扩张服务。
Erwin Danneels[5][1]（2004）则纯粹从技术的角度界定破坏性创新，他认为破坏性创新是通过改变企业竞争所遵循的性能衡量标准从而改变竞争基础的技术。
近几年破坏性创新的提法开始在我国一些报刊杂志中出现，但是我国理论界对破坏性创新的研究几乎是空白。我国最早关注破坏性创新的学者是清华大学的吴贵生[6]（1997）教授. 他指出破坏性创新往往是提供一套差别较大的产品性能组合或者不同的性能实现方式，同时他将破坏性创新等同于竞争力破坏的创新。司春林[7]（2005）对破坏性创新作了简单的介绍，并提出通过组织学习来形成破坏性创新的能力。在已有的创新研究文献中，突破性创新是与破坏性创新比较接近的概念。付玉秀、张洪石[8]（2004）将突破性创新界定为导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，对市场规则、竞争态势、产业版图具有决定性影响，甚至导致产业重新洗牌的一类创新。陈继祥、王敏[9]（2009）认为，破坏性创新是指开拓了新的技术、产品、过程、服务、或者是商业模式，改变企业原有的竞争规则，进而转变现有市场的需求。破坏性创新可以从未被满足的客户细分或不消费的客户群出发，也可以使两个细分同时提供破坏性产品或服务来创造新的商业机会。
二、破坏性创新相关概念辨析
Christensen 的理论直接溯源于熊彼特的“创造性破坏”，延续了Freeman 等人对技术创新类型的划分方式，并加以改进。Freeman 根据技术变化的强度将技术创新分为渐进性创新（Incremental Innovation）和突破性创新（Radical Innovation）。渐进性创新是对现有技术引起的渐进的、连续的创新，能充分发挥已有技术的潜能，并经常能强化在位企业的技术优势。突破性创新是指重大的技术创新，它常常伴随着一系列渐进性的产品创新和工艺创新，并在一段时间内引起产业结构的变化。
目前国内外研究中，与破坏性创新相关的概念种类繁多且界定不清。很多学者将突破性创新等同于破坏性创新，另一些则又将非连续性创新等同于破坏性创新。这种状况造成文献归纳的诸多困难。因此将相关概念进行清晰的界定是十分必要的。孙启贵[10]等（2006）对破坏性创新和突破性创新进行了界定，认为两者存在三大不同：（1）分类的标准不同。早期的分类是以特征为基础的，着眼于现象层次，只能解释特征与结果之间的相关性；新分类是以环境为基础的，能够发现现象背后的本质性的因果关系原理。（2）研究的主要目的不同。突破性创新主要用于分析整个经济系统的演进规律，而破坏性创新则主要用于分析单个企业失败或成功的原因，以实现企业的持续增长。（3）研究的核心视角和维度不同。突破性创新的核心视角和维度是技术，主要是指基于科学发现原理具有重大经济意义而言的；而破坏性创新的核心视角是市场细分和价值体系，并不一定伴随技术突破，主要是指将破坏性商业模式与现有技术进行组合，它以经济效益作为评价尺度，能引起新企业成长和在位企业衰败。
从语义学角度以及各自的经济含义来看，下面三组概念是相互对应的：破坏性创新对应
维持性创新，突破性创新对应渐进性创新，而非连续创新对应连续性创新。为辨析这些概念，建立一个技术演化的多维框架来说明其差别，见下图2所示[11]。
图2 创新概念辨析示意图
在图2中，共有三个维度考察创新类别，分别是客户价值，创新强度与企业绩效。另有两条不同的创新轨迹：基本创新轨迹与价值创新轨迹。基本创新轨迹符合S 曲线的特征，随曲线上升，创新强度和客户所获价值增幅逐渐减少，但由于在工艺等方面的改革使得企业成本下降，绩效上升。而在价值创新曲线上，情况恰恰相反，随着创新开展，企业不断提供新的客户价值组合，获取更高的满意度，并且技术创新保持高强度状态。但是由于投入初始研发的成本较高。所以企业绩效上升比较缓慢。
破坏性创新是基于价值创新曲线跃迁的创新，强调新的、超过客户预期的价值结构，技术创新强度较大。但是由于市场推广、成本控制等因素影响，采用破坏性创新的企业起初的业绩增长并不明显，因此需要投资者抱以更大的耐心。
而突破性创新则几乎完全沿创新强度维度向上延伸，强调技术上克服发展障碍，取得更大的技术突破，在理论和应用上产生新的知识，比如从球面电视到平板电视的突破。非连续创新则是突破性创新的跳跃式表现，是重大的创新突破，往往带有划时代或间断性特征，比如从单核处理器到双核处理器的跨越。
渐进性创新则基于已经成熟的市场价值结构和设计理念，沿着性能与市场的惯性继续不断的改进原有技术或产品的性能，比如闪存U 盘的存储量从32M —64M —128M —256M —512M —1G —2G 的创新过程，就反映了渐进性创新的发展轨迹。
三、破坏性创新的模式
Christensen(1997，2003) 从破坏性创新对市场结构的影响[12]，将它分为三种模式：低端破坏、新市场破坏和混合市场破坏。
（1）低端破坏
指从原有顾客价值网络的底端发起破坏的攻击。这种破坏的质量差、服务要求低，并非开辟新的市场，但它冲击了行业原有商业模式——通过低成本吸引原来消费能力低的客户群体。例如上网本对笔记本电脑的破坏，当上网本利用低端破坏向笔记本电脑发起进攻时，笔记本电脑处于两难状态，如果不降价，必然会留失一群低端客户，而减少功能节约成本而降价又会流失大量高端客户。最后，只能给上网本留有一定的空间。
低端破坏不是单纯的降低成本，是在深入分析消费者价值偏好后，保留产品的最基本性能，剔除产品额外功用进而减少成本，并把节约收益让渡给消费者，提高消费者效用价值。
（2）新市场破坏
新市场破坏构造全新的客户价值曲线，开拓新的市场。挖掘未消费的客户群体，新市场破坏创新的初使消费者是不同于主流产品的消费群体。例如佳能的台式复印机对施乐复印机的替代就属于新市场破坏，原有的施乐复印机由于价格昂贵行业模式是租赁式，消费者使用很不方便。而佳能提供的简单的台式复印机由于操作简单，价廉适合消费者购买，因而很快取代了施乐复印机的市场。
新市场破坏的目标不是直接与主流产品竞争，而是通过自身独有的特点，吸引潜在的消费群体。Christensen 认为虽然新市场破坏初期避免与主流产品直接竞争，但随着用户群体的增多，创新产品性能的改进，破坏性创新提供的新产品相比于旧产品的便利性，最终能吸引原来的主流消费群体进入新的价值网络。
（3）混合破坏
作为低端破坏和新市场破坏两者的结合， Christensen 认为很多的破坏性创新都具有混合性。例如分众传媒对传统电视广播媒体的破坏性创新。分众传媒作为中国首家户外视频广告联播网络，最初它定位于商务楼宇视频媒体，目标顾客锁定中高收入商务群体，25—50 岁间核心消费人群的重度覆盖，令媒体投资更趋精确化及有效化。30 秒广告 CPM 成本仅为电视的 1/10。这一精准的受众定位和传播效果博得消费者和广告客户的肯定。产品线逐渐扩充自卖场终端视频媒体、公寓电梯媒体、户外大型 LED 彩屏媒体、电影院线广告媒体、网络广告媒体等渠道网络，对传统媒体形成了破坏性的冲击。
四、破坏性创新的特征
Christensen(1997)早期认为破坏性技术是典型的更简单、更便宜、比现有技术更可信赖和更方便的技术，在这里简单、方便、便宜被视为破坏性技术初始形成阶段的特征。同时，Christensen （2004，中译本）还指出破坏是一个相对性术语，对一个行业具有破坏性的创意可能对另一个行业是维持性的。
通过向最好的顾客销售更好的产品从而帮助在位企业获取高额利润的创新是维持性创新而非破坏性的。维持性创新不仅包含微小的、渐进的工艺改进而且也包括在原有性能轨迹上的跳跃性改进。与维持性创新相比，破坏性创新所针对的目标顾客往往对在位企业而言毫无吸引力。尽管破坏性创新往往只是对已知技术的简单改进和调整，但是在这场游戏中，新的进入者几乎总是击败在位者，因为在位公司缺乏动力去争取胜利。
Clayton M. Christensen、Mark W. Johnson和 Darrell K. Rigby（2002）[13]在提出破坏性创新的两种战略（即新市场的破坏性创新和来自低端市场的对现行商业模式进行破坏的创新）时指出这两种战略是否具有破坏性必须具备一定的特征，其中新市场的破坏性创新必须具备：
（1）创新所针对的目标顾客是否是过去由于缺乏金钱和技术而无法自己完成相应的工作。许多最成功的破坏性增长业务是提供给人们直接的产品和服务，而这些产品和服务在主流市场上既昂贵而又复杂。
（2）创新所针对的是否是那些喜欢简单产品的顾客。破坏性产品必须是技术上简单易懂，以那些乐于使用简单产品的顾客为目标。在位公司的资源分配程序往往要求对创新机会的大小和可能性进行量化，这样潜在的破坏性创新就被强行纳入到显而易见的、可测度的、现存的市场应用中去了，这实际上将破坏性创新放置到现存市场上与维持性创新相抗衡。在现存市场上破坏性创新不仅花费巨大，而且通常会导致失败。
（3）创新能否帮助顾客更简单更有效的完成他们正努力试图完成的工作。个人电脑和索尼公司的生产的第一台电池晶体管袖珍无线电收音机就是新市场的破坏。
来自低端市场的商业模式破坏性创新必须具备两个特点：（1）现有的产品是否超越了足够好的程度。（2）能否创造出不同的商业模式。破坏性创新的商业模式由利润很低，而净资产很高的成本结构、运作过程和分销系统构成。比如，Wal-Mart 和 K-mart 对传统的百货
店就是低成本商业模式的破坏。还有日本的汽车进入北美市场也是这一方式，这一方式并没有创造出新的市场。
Pete Thomond 和 Fiona Lettice[14]（2002) 认为一项创新要具有破坏性必须具有以下五个特征：
（1）它的成功发端于满足新出现的或利基市场上过去所无法满足的需求。
（2）它的绩效特征极大地取决于利基市场的顾客，但开始并未被主流市场所接受。主流市场的顾客以及竞争者看中不同的绩效特征，因此将破坏性创新视为不够水准的。
（3）利基市场使得在产品、服务和商业模式上的投资绩效不断提高，并创造出或进入新的利基市场，扩大顾客的数量。
（4）随着产品、服务和商业模式知名度的增加，迫使并影响主流市场对破坏性创新价值的理解发生变化。
（5）主流市场对破坏性创新价值理解的变化成为催化剂，它使破坏性创新破坏并取代现有的主流产品、服务或商业模式。
类似的，John W. Kenagy（2001）也提出了破坏性创新所必须具备的五个特点：（1）技术简单，较差的初始功能；（2）从根本上讲，它是简单的、低成本的商业模式，发端于被忽略或对市场领导者没有太大金融吸引力的市场层面；（3）其所扎根的市场上，制度和规则的障碍很小；（4）当逐步的改进将破坏性创新推向老顾客时，顾客无需改变他们的工作方式；
（5）这一创新最终允许更多易受影响的、适当的、具有熟练技能的人们去从事以前必须集中由代价昂贵的专家来完成的工作，而无需进行或多或少的交易。
五、开展破坏性创新的途径
既然破坏性创新能够影响现有市场上主导厂商的竞争优势，破坏了既有的产业竞争规则，那么无论对主导厂商还是一些小企业来说，如何开展和应对破坏性创新都具有重大的现实意义，同时这一问题也是破坏性创新理论研究的最终目的。
Christensen （2004，中译本）认为企业要想通过破坏性创新来实现持续的增长，需要解决下述几点问题：（1）我们如何才能击败最强大的竞争对手？（2）找出谁是产品的最佳顾客。（2）确立正确的业务范围。（3）如何避免商品化。（4）如何根据环境的变化选择管理团队，搭建组织结构。（5）战略开发程序管理。（6）分清优质资本与不良资本。
与Christensen 围绕企业竞争目标，采取“目标——手段”的分析方法不同，Pete Thomond、Torsten Herzberg和Fiona Lettice [15](2003）从事物发展的内在过程出发，完整而又合乎逻辑的提出了企业实施破坏性创新战略的四个方面：机会的识别、机会的发展、解决方法的形成、进一步的开拓（如图3）。这些模型需要组织者的创新战略和人力资源支撑。一旦组织运行，所有因素都将持续不断地与市场和外部黄金相互作用。如果这些因素被有效地管理，突破性创新就能够得到有效激发。
图3 突破性创新战略路径
Steven T. Walsh，Bruce A. Kirchhoff, and Scott Newbert[16]（2002）从实证研究的角度考察了破坏性技术创新商业化过程中在位企业和新兴企业的不同角色。在位企业很少将破坏性技术商业化，他们更倾向于采用市场推动的战略去完成技术的商业化过程，而新兴企业则首先会选择破坏性技术，并采取市场推动和技术推动的商业化战略。研究结果表明，新兴企业在破坏性技术商业化过程中有两大优势，即营销战略的灵活性和进入市场的时间更短。
与主流研究的观点不同，Constantinos D. Charitou和Constantinos C.Markides[17]（2003）认为破坏性的战略创新并不必然优于传统的竞争手段，而且它也不必然会征服市场。当对破坏性创新的其它反应，包括忽视创新更合理时，鲁莽的使用破坏性的战略创新对在位企业是有害的。行业领导公司面临着这样的困境，即他们的进攻者使用的战略不仅与他们的战略不同而且相冲突。因此，如果在位公司采用与竞争者同样的竞争战略，那么他们将冒破坏现有业务及削弱现存战略的风险。然而，他们又不能简单的忽视这种破坏，那么什么是他们适当的反应呢？
Constantinos D. Charitou和Constantinos C. Markides（2003）通过调查了98家在位公司后，总结出五种应对破坏性创新的战略：（1）集中精力和投资在传统业务上；（2）忽略创新——它不是公司的业务；（3）反击——破坏破坏性创新；（4）接受创新——新老市场上两次博弈一次完成；（5）彻底采用创新并促使其升级。对特定的公司而言哪一种反应比较合适取决于公司在产业中的地位、公司的竞争力、破坏性增长的程度、导入创新的创新者的性质等等。反应动机和反应能力这两个显著因素影响了公司如何应对业务中的主要破坏性创新。
六、破坏性创新实施障碍
企业开展破坏性创新与传统的维持性创新环境下的资源需求不同，企业实施破坏性创新的障碍主要包括以下几个方面。
1. 市场营销障碍
包括如何细分市场，准确的进行产品定位，确立目标消费群体，并进行营销渠道的推广。Cooper （1980），Maidique 、Zirger [18]（1984）等学者研究表明，传统的维持性创新下以客户需求为导向的营销理念是企业开展破坏性创新的主要障碍。Broekstra （2002）提出对于如何判断破坏性创新的准确市场和潜在用户需求，难度十分巨大。现有的市场细分都是根据产品符合消费者的需求来进行划分的，企业的市场导向程度越高，企业的创新滞后性就越强，产品的新颖程度就越低，主动进行破坏性创新的难度也就越大。
破坏性创新面对的是不确定的市场，推行破坏性创新就要求企业从原来的市场调查拓展到市场学习能力，并将市场要求与技术能力相匹配，这需要很强的营销能力。
2. 组织核心能力障碍
破坏性创新需要宽松的组织环境、柔性的组织结构。柔性的组织结构更适合技术变化的环境（Burns&Stalker，1963；Bonora&Revang，1993）。在位企业由于在所处行业处于一定的优势地位，长期形成的企业核心能力，会变成组织惯性。随着企业规模的不断扩大、不断发展，这种核心能力有可能转变为企业的核心刚性。当遇到来自外部的新兴破坏性思维或低端破坏性技术袭击时，在位企业由于长期形成的组织惯性会忽视其微小的变故，坚持按正确的方法做正确的事。以满足和维护现有顾客为目标，不断提高现有产品技术水平和功能，就会导致企业忽视环境变化，忽略新产品、新功能的威胁，最终会因组织核心能力刚性，缺少适应能力，忽视变化的需求信息，最终败给新兴企业。
组织的资源、程序和价值观决定了组织业务流程的方式。灵活的、柔性能力强的组织和流程适宜开展破坏性技术创新。新兴企业在技术变化中的组织障碍和战略障碍比较小，容易针对主流技术进行改进的创新活动。因此，新兴企业与在位企业相比容易取得机会优势。
3. 知识学习模式障碍
在位企业的决策习惯形成了它积累的隐性知识，长期会形成企业知识惯例，企业在技术创新及市场活动时中会遵循惯例行事，并在累积的知识惯例上延续进行。而开展破坏性创新需要企业主动接受新技术、广泛的吸收外部知识，而非企业现存积累的知识，并在此分析基础上有针对性识别出开发新市场的知识，替代已存的主流市场。
所以行业主流企业一般都不善于进行破坏性创新，他们视破坏为威胁，并投入各种资源来防范破坏性创新的威胁，将注意力集中于保有现存的客户和业务，致力于维持性创新的技术改进。这些原因使得这些组织容易陷入错误的战略，忽视破坏性的替代而导致了最终的毁灭。进而为新兴企业有效开展破坏创新提供了可能[19]。
此外，Weisshuhn （1998）分析了影响破坏性创新成功的因素包括潜在的需求、企业家精神、创新的观念、创新资源、创新文化和运气等。
Koberg ，Detienne&Heppard（2003）研究得出支持破坏性创新的因素依赖外部环境动力、创新试验、企业资源在企业内部的顺利转移情况。
Pete Thomond（2003）等分析存在资源分配障碍，潜在的破坏性项目很难在企业开展。企业现有的资源分配原则是结合以往的数据经验和市场标准来进行，对于不确定的市场很难加以分配，结果会丧失了许多新的发展机会。
陈劲和张洪石[20]（2005）的研究表明，环境因素、资源和能力因素、非传统管理因素等有利于破坏性创新。
七、简要评述
对主流市场的主导厂商来说，现有的领先技术或商业运作模式是其竞争优势形成的基础，也是其核心竞争力的关键构成要素，失去了这一技术或运作模式，其竞争优势就不复存在。以既有技术或商业模式的提升为目标的创新是维持性创新，而破坏性创新恰恰以新的技术或新的商业模式来替代现有主流市场的技术或模式，这就动摇了现有市场主导厂商竞争优势赖以存在的基础，摧毁了现有的产业竞争规则。现有市场的主导厂商如果赞同破坏性创新，等于放弃了自身的优势，并与后来的竞争者站在竞争的同一起跑线上，而忽视破坏性创新又会在未来的竞争中丧失先机，因而陷入了破坏性创新的战略困境。而后来者由于不具备既成的优势，因而也就没了开展破坏性创新的包袱，结果反而更具开展破坏性创新的动力。优势一旦离开了特定的时间和条件就变成了劣势，这正是辩证法的充分体现。从这个意义上看，破坏性创新的理论为发展中国家如何参与国际竞争提供了理论指导，具有很高的理论研究价值。
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