作者：袁吉富詹献斌
马克思主义与现实 2008年12期
变革是时代的重要主题，也是众多学科关注的焦点。从哲学角度看，对于该问题可以作宏观的总体把握，也可以分别从个人、组织、社会三个层面加以把握。然而，在我们看来，组织层面的考察尤为紧要。因为，人们的社会活动基本上都是在社会组织当中进行的，而整个社会其实就是由诸多组织的相互联系和相互作用构成的。无论是考察个人变革还是考察社会变革，脱离对组织变革的考察都是抽象的考察。有鉴于此，这里对组织变革所面临的基本问题做一些管理哲学的思考。
一、关于谁来变革的问题
变革者是变革的主体。可以从以下三个方面把握变革主体的问题。
一是变革者与组织的关系问题。一般来讲，变革者主要来自组织内部，但这也不是绝对的。实际上，古往今来都存在变革者是属于组织外部成员的情况。例如，英国布莱尔首相当政期间，仅从伦敦经济学院就聘请了30多位专家担任其政府顾问，著名思想家吉登斯就是其中之一。在现代社会，这种情况已有变成常态之势，甚至已经变成一个产业，在发达国家就是如此。例如，据统计，美国的咨询公司有20万家以上。在欧洲和亚洲，咨询公司的数量也不亚于此。① 尽管如此，我们也得承认，与来自组织外部的变革者相比，来自组织内部的变革者对于变革往往起着决定性的作用。
二是组织内部的变革者的组成问题。在通常情况下，根据组织内部人员对于变革的态度，可以把他们分为变革者和变革的抵制者两个类型。其中，第一个类型又可以分成三种人：变革的策划者和管理者、变革的积极参与者、变革的消极参与者。而由以上的分析还可以得出下面三个论断：第一，变革的过程某种程度上就是变革者与抵制变革者斗争的过程，二者力量的强弱决定了变革力度的强弱，甚至决定了是否可以变革。第二，变革者往往不是铁板一块，其内部存在着态度上和行为方式上的巨大差异。第三，在变革者中，变革的策划者和管理者起着决定性的作用，他们是变革的发动机和驾驭者，没有他们的存在，就难以启动和规划变革的进程。
三是变革的策划者和管理者面临的基本考验问题。变革的策划者和管理者作为变革的核心人物，面临着诸多的难题和困难，其中以下三点比较关键。第一是共识的获得。经验告诉我们，对于一个即将启动的变革，变革的策划者和管理者经常会存在不同的看法。有些人激进一些，有些人稳妥一些；有些人侧重从这一个方面进行变革，有些人侧重从另一些方面进行变革，等等。在种种分歧面前，这些变革者能否求同存异，取得一致的意见，就成为变革能否启动的前提性要素之一。第二是能否形成一个有能力、有效率的团队。对于变革的策划者和管理者来说，他们已经属于一个工作群体，但是对于变革这样一个复杂而艰巨的事业，仅仅停留在工作群体的水平，显然是不能胜任的。只有从工作群体上升到工作团队的高度，才能完成变革任务。因为，“工作团队通过协调努力而产生相互之间的积极配合。他们共同的努力导致绩效水平高于个体投入的总和”②。历史经验告诉我们，缺乏一个坚强的、有远见卓识的核心变革团队，变革就难以获得成功。第三是能否发动起大多数成员参与到变革实践活动中去，从而使大多数人都成为变革者。我们知道，一项真正的变革必定是对大多数人具有益处的变革，因而，应当使变革成为群众的事业；同时，只有当大多数人真正参与到变革实践中去，才能使变革成为现实。这就意味着，如果变革策划者和管理者不能争取到多数组织成员的支持和参与，就难以取得变革的成功。
二、关于何以变革的问题
何以变革的问题是对变革合理性的追问，某种程度上也是对组织存在的合理性的追问。这个问题相当关键，如果在这个问题上站不住脚，其他一切都是空谈。我们知道，任何社会组织都是在一定社会环境中存在的组织，它必须通过与环境进行物质、能量和信息的交换来体现自身存在的价值。孤立的、与其他组织和个人不存在任何联系的组织是不存在的。而一个组织在社会中的地位和作用就是决定该组织存在和发展的必要性的根本理由。由此我们就可以说，一个组织进行变革的必要性根本上就在于该组织满足乃至引导社会需求的不足。不足就需要变革，不变革就难以很好地生存和发展。在现代社会，随着市场机制的确立，变革应当成为常态。
在关于组织之所以要变革的理由问题上，西方管理学界主要提出了三种理由。一种理由是为了应对外部环境的变化。例如，美国一些管理学家指出：“全球经济和技术的高度发展使得变革成为组织必不可少的一个特征。”③ 另一种理由是为了提高股东的价值。根据这种理由，员工只是股东的一个棋子，为了股东的利益，可以牺牲这些棋子。第三种理由是为了增强组织的能力，其中，培养员工对组织的使命感极其重要。后面这两种理由被一些西方学者分别称之为“E理论”和“O理论”。④ 应当说，这三种理由都有一定的道理，而且都可以相互补充。但笔者还是认为，本文所认为的提高组织的满足和引导社会需求的能力还是最为贴切的。因为这一条既体现了应对环境变化的内涵，又对组织所需要强化的能力作了限定，同时还内在地包括满足股东价值即所有权人价值的含义。
确立上述变革缘由的基本理念相当重要。一是它有助于解决目前我国现实生活中存在的一些人一味地求变、为变而变的形式主义倾向；二是有助于解决变革取向上的正当性和科学性问题。但是，提高组织满足和引导社会需求的能力的说法还是比较抽象的。结合诸组织进行变革的具体情况，我们可以发现上述说法会具体化为驱动组织变革的三种动因模式。
第一种是为应对生存危机所进行的变革。在现实生活中，诸多面临生存危机的组织即使是进行变革，也未必能摆脱危机，能够摆脱危机的只是少数。例如，诸多中小企业只有为数不多的几个能够发展起来，绝大部分都会最终退出竞争舞台。但不管如何，对于那一部分能够通过变革摆脱危机的组织来说，这种变革显然是面对环境的压力所作出的被动的应对方式。这种方式主要是解决组织生存的方式，还暂时谈不上是发展的方式。
第二种是与时俱进的变革。这种变革不是为了解决生存问题，而是为了解决发展问题，是为了能够不断随着环境的变化而不断完善自己。这种变革某种程度上具备了灵活适应、驾驭环境和主动满足社会需求的能力；同时，由于这种变革着眼于不断提供满足社会需求的新产品和服务，着眼于解决组织所面临的绩效不高的问题，因而使自己具备了较高的顾客满意度和竞争力。在现实生活中，诸多的组织变革就属于这种类型。
第三种是面向未来的变革。这种变革不是为了解决生存危机，也不是为了解决目前面临的发展的危机，而是着眼于解决未来问题的变革，它所面临的问题是超前研究和开发的问题，是创造和引导社会需求的问题，是在未来一段时期内继续领跑的问题。显而易见，这样的组织，其变革的动因不在于环境的压力，而是自身不断超越的冲动，是一种不断自我完善化的能力前进的要求。这样的组织是一只脚站在现实的土地上、一只脚站在未来的时空中的组织；这样的组织，是时代前进的火车头，其领导人无疑是时代的弄潮儿。在我们的社会生活中，能够不时看到这样的组织，但这样的组织在众多社会组织中只是少数。
三、关于如何变革的问题
组织变革一定是通过人的自觉的变革实践活动开展的，但由此不能导出人的自觉的活动就意味着是由一定的理论指导的活动的结论。这就告诉我们，在变革问题上，一定要把自觉的意识上升为系统的理论。当然，这里所说的理论并不是指关于变革的纯粹理论，而是一种关于如何在本组织内部进行变革的理论，用哲学的术语来讲，是一种关于变革的实践观念。一般来讲，在如何进行某一变革的问题上，有三个环节异常重要。
一是要在组织内部形成共同的愿景。愿景（vision）这个词，西方学者和中国港台学者用得较多，这些年在大陆也使用得多起来了。美国学者卡明斯和休斯认为，构成愿景的四个要素包括：使命、结果、状况和中期目标；美国学者伯纳德·伯恩斯对上述界定作进一步解释，并指出：“愿景就像灯塔一样为组织的每个人指明了前进的方向，并以此作为判断组织行动的标准。”⑤ 依笔者之见，愿景是一个综合性的概念。具体到组织变革问题上，它涵盖着我们通常所说的关于变革的指导思想、基本原则、目标、任务以及要求等内容。
在愿景问题上特别要注意三点。一是这个愿景是一个好的和有效的愿景。所谓好的和有效的愿景，是指它是一面催人奋进的旗帜，也为人们描绘了一幅可以通过努力而实现的蓝图。二是这个愿景一定是共同的愿景。也就是说，它不应当仅仅是某个或某些管理人员的愿景，而是组织内部所有人或绝大多数人的共同的愿景。三是这个愿景的形成是一个过程，是组织内部员工共同参与、共同研讨的结果。用我们很熟悉的语言来说，就是从群众中来、到群众中去的不断反复、完善的结果。
二是对组织及其环境现状进行详细的分析。在从事这项工作时，要通过细致的调查研究，确切地把握住社会发展的趋势对组织的影响，认清本组织的定位，搞清楚本组织的优势和所存在的问题，明确变革的目标。可以肯定地说，这是一项非常严肃的工作，要特别注意方法问题。具体地说，在运用传统的矛盾分析法、分析与综合相结合的方法等的同时，要善于运用一些现代分析方法。例如，可以运用PESTEL⑥ 分析法对组织的外部影响因素从政治、经济、社会文化、技术、环境和法律六个角度进行分析；可以运用标杆比较和团体列名的方法，找出自身所存在的问题；可以运用“五力模型”的方法，即通过对五种力量的分析（现有组织之间的竞争、替代品的威胁、新进入者的威胁、卖方的议价谈判能力、卖方的议价谈判能力）来确定自身的位置；可以运用SWOT⑦ 分析法对组织从优势、劣势、机会、威胁四个方面进行总体分析，等等。在笔者看来，把这些方法辩证综合地运用，通过我们对所得到结果的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的加工制作，应该能对组织及其环境现状作出比较准确的判断。
三是制定出具体的实施措施和步骤。在确定愿景和对现状进行把握的基础上，还要制定出具体的实施措施和步骤，否则，变革方案就达不到能够切实落实的程度。一般来讲，变革实施方案要尽可能地具体，要包括对变革过程的详细描述，包括所要从事的具体事情、人员分工、资源配置、时间安排、绩效目标、奖惩措施，等等。美国学者理查德·吕克认为，一份好的实施计划通常具有以下几个特点：一是简单；二是应当由各级相关参与人员共同制订；三是应该比较符合实际情况；四是应该对各种角色和任务做出具体的定义；五是应该具有一定的灵活机动性。⑧ 笔者同意上述观点，但觉得还应该补充以下几点看法。第一，最好能同时制定出几套方案，并通过比较，再制定出一个比较优化的方案。第二，方案应具有适度超前性。第三，一定要左顾右看，充分而全面地吸取其他组织的好经验与好做法。
四、关于怎样驾驭变革实践的问题
一个变革方案只有得到落实，才有可能发挥效用和展现其意义。换句话说，变革方案的归宿就在于运用于变革实践，就在于执行。关于这一点的重要性，美国人拉里·博西迪和拉姆·查兰指出：“在当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等等之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的。如果不能得到切实的执行，突破性思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值，人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断的失败则会毁了整个组织。”⑨
以变革方案为指导的变革实践是一项系统化的流程，在这个过程中，有四个方面的内容必须予以高度关注。
第一，实现变革方案与变革实践的具体的历史的统一。一方面，一个变革方案的科学性往往不能在变革方案的制定过程中彻底地解决。完全彻底地解决这个问题，归根到底还依赖于变革实践。因此，变革实践的过程在一定程度上就是检验变革方案的科学性和进一步完善变革方案的过程。从这个意义上讲，实现变革方案与变革实践的具体的历史的统一，就是要在变革实践过程中不断完善和发展变革方案，以确保变革方案的科学性、实效性和针对性。另一方面，实现变革方案与变革实践的具体的历史的统一，就是把变革方案由思想力量转变为现实力量，以实现变革目标的过程。在这个过程中，方案与行动融为了一体，二者形成了统一体内部相互支撑、相互促进的关系，而变革实践过程也就成为不断由变革方案指导的不断取得成效的过程。
实现变革方案与变革实践的具体的历史的统一的论断告诉我们，不能教条主义地对待变革方案，更不能不严肃认真地执行变革方案，而是要在严肃认真地执行变革方案的同时，深化和发展变革方案，使其被执行得更高效、更高明。
第二，切实做好沟通工作。在变革实践过程中，沟通工作非常重要。首先，变革方案要真正地被广大员工理解并切实加以贯彻，不厌其烦的沟通工作是前提和保障。用通常的话来说，就是宣传思想政治工作要始终跟得上。因为根据经验证实，一个设想往往需要重复6—7次才能被员工真正理解。其次，多进行沟通工作可以克服诸多组织成员面对变革的恐惧和焦虑心理，帮助他们尽快适应新形势，增强他们的勇气和信心，以鼓舞士气，同时也可减少变革的阻力。再次，多进行沟通工作，可以及时获取必要的反馈信息，以利于改进变革工作，并增强员工的成就感和归属感。最后，做好沟通工作可以为组织营造出一个良好的变革外部环境，以赢得其他组织、尤其是上级组织的支持。
第三，管理好对变革的抗拒。一个变革过程总会遭到抵抗，某种程度上说，变革过程就是克服阻力而向前推进的过程。对于变革的抵抗，原因很多，或许出自惰性，或许出自对不确定性的恐惧，或许出自利益的考虑，或许出自对变革者的不信任，等等。在这种种抵抗中，有一些是对变革的暂时不适应而导致的，有一些则是对变革本身的反对引发的。对于这些情况，在变革过程中应高度重视，否则就会使变革本身遭受重创，甚至会导致变革的夭折。在管理变革抗拒的过程中，一个重要的原则就是分类处理。具体地说，对于暂时不适应而导致的抗拒，除了加强沟通工作、培训工作和采取强制性的措施外，应当考虑让更多的人才参与进来，用协商的方法取得共识，以减少甚至消除改革所遇到的抵制。而对于变革的反对者，克服其抵制的措施，就是要进行人事调整，例如，或者对分工做出新安排，或者把他们放到一个不会对变革造成伤害的岗位上，或者调离出本组织。在这方面，一个重要的经验就是开诚布公，以友善的态度说清楚。
第四，管理好管理者。在落实变革方案的过程中，管理者或干部是决定性的因素。据20世纪80年代美国的一份对变革实施过程的调查材料显示，在变革过程中，所遇到的问题很多，但是，有两项内容值得我们关注，一是变革实施计划所占用的时间常常会超过原定的计划，二是各个环节的配合不是很协调。⑩ 这两个内容足以告诉我们，问题恐怕还是出在管理上。我们每个人的经验恐怕也告诉了我们这个论断的真理性。有鉴于此，管好管理者是从事变革实践活动的一个相当重要的问题。
管好管理者，要着重抓好三个环节。一是要建立起严格的激励约束机制，使管理者在变革过程中能够严格带领其员工执行变革方案，并承担起相应的责任和义务。二是要强化协调意识，努力避免管理者之间的互不通气或通气不够以及扯皮、内耗现象。三是加强对管理人员的培训。通过举办培训班或专题研讨班，有助于开发管理者的能力，挑战和改变管理者的态度和行为。
总之，变革的时代需要有驾驭变革的大智慧。从组织变革的角度讲，当一个时代过去的时候，如果变革者能够得出这样的结论，即我所从事的变革是在认真反思变革的基本问题的前提下进行的，是在当时的历史条件下所能进行的最好的变革，那么，这个变革者就可以在这个组织的发展史上留下足够的光彩篇章。
注释：
① ［美］理查德·吕克：《管理变革与转型》，机械工业出版社2005年版第154页。
② ［美］斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学精要》，机械工业出版社2003年版第101页。
③ ［美］托马斯·卡明斯、克里斯托弗·沃里：《组织发展与变革精要》，清华大学出版社2003年版第20页。
④ ［美］理查德·吕克：《管理变革与转型》，第5—7页。
⑤ ［美］伯纳德·伯恩斯：《变革管理》，中国市场出版社2007年版第472—473页。
⑥ PESTEL代表政治（Political）、经济（Economical）、社会文化（Socialcultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）、法律（Legal）。
⑦ SWOT代表优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）。
⑧ ［美］理查德·吕克：《管理变革与转型》，第69—70页。
⑨ ［美］拉里·博西迪、拉姆·查兰：《执行：如何完成任务的学问》，机械工业出版社2004年版第16页。
⑩ ［美］理查德·吕克：《管理变革与转型》，第78—80页。
作者介绍：袁吉富，北京行政学院科研处处长，《北京行政学院学报》主编、教授；詹献斌，河南报业集团事业发展部主任。
作者：袁吉富詹献斌
马克思主义与现实 2008年12期
变革是时代的重要主题，也是众多学科关注的焦点。从哲学角度看，对于该问题可以作宏观的总体把握，也可以分别从个人、组织、社会三个层面加以把握。然而，在我们看来，组织层面的考察尤为紧要。因为，人们的社会活动基本上都是在社会组织当中进行的，而整个社会其实就是由诸多组织的相互联系和相互作用构成的。无论是考察个人变革还是考察社会变革，脱离对组织变革的考察都是抽象的考察。有鉴于此，这里对组织变革所面临的基本问题做一些管理哲学的思考。
一、关于谁来变革的问题
变革者是变革的主体。可以从以下三个方面把握变革主体的问题。
一是变革者与组织的关系问题。一般来讲，变革者主要来自组织内部，但这也不是绝对的。实际上，古往今来都存在变革者是属于组织外部成员的情况。例如，英国布莱尔首相当政期间，仅从伦敦经济学院就聘请了30多位专家担任其政府顾问，著名思想家吉登斯就是其中之一。在现代社会，这种情况已有变成常态之势，甚至已经变成一个产业，在发达国家就是如此。例如，据统计，美国的咨询公司有20万家以上。在欧洲和亚洲，咨询公司的数量也不亚于此。① 尽管如此，我们也得承认，与来自组织外部的变革者相比，来自组织内部的变革者对于变革往往起着决定性的作用。
二是组织内部的变革者的组成问题。在通常情况下，根据组织内部人员对于变革的态度，可以把他们分为变革者和变革的抵制者两个类型。其中，第一个类型又可以分成三种人：变革的策划者和管理者、变革的积极参与者、变革的消极参与者。而由以上的分析还可以得出下面三个论断：第一，变革的过程某种程度上就是变革者与抵制变革者斗争的过程，二者力量的强弱决定了变革力度的强弱，甚至决定了是否可以变革。第二，变革者往往不是铁板一块，其内部存在着态度上和行为方式上的巨大差异。第三，在变革者中，变革的策划者和管理者起着决定性的作用，他们是变革的发动机和驾驭者，没有他们的存在，就难以启动和规划变革的进程。
三是变革的策划者和管理者面临的基本考验问题。变革的策划者和管理者作为变革的核心人物，面临着诸多的难题和困难，其中以下三点比较关键。第一是共识的获得。经验告诉我们，对于一个即将启动的变革，变革的策划者和管理者经常会存在不同的看法。有些人激进一些，有些人稳妥一些；有些人侧重从这一个方面进行变革，有些人侧重从另一些方面进行变革，等等。在种种分歧面前，这些变革者能否求同存异，取得一致的意见，就成为变革能否启动的前提性要素之一。第二是能否形成一个有能力、有效率的团队。对于变革的策划者和管理者来说，他们已经属于一个工作群体，但是对于变革这样一个复杂而艰巨的事业，仅仅停留在工作群体的水平，显然是不能胜任的。只有从工作群体上升到工作团队的高度，才能完成变革任务。因为，“工作团队通过协调努力而产生相互之间的积极配合。他们共同的努力导致绩效水平高于个体投入的总和”②。历史经验告诉我们，缺乏一个坚强的、有远见卓识的核心变革团队，变革就难以获得成功。第三是能否发动起大多数成员参与到变革实践活动中去，从而使大多数人都成为变革者。我们知道，一项真正的变革必定是对大多数人具有益处的变革，因而，应当使变革成为群众的事业；同时，只有当大多数人真正参与到变革实践中去，才能使变革成为现实。这就意味着，如果变革策划者和管理者不能争取到多数组织成员的支持和参与，就难以取得变革的成功。
二、关于何以变革的问题
何以变革的问题是对变革合理性的追问，某种程度上也是对组织存在的合理性的追问。这个问题相当关键，如果在这个问题上站不住脚，其他一切都是空谈。我们知道，任何社会组织都是在一定社会环境中存在的组织，它必须通过与环境进行物质、能量和信息的交换来体现自身存在的价值。孤立的、与其他组织和个人不存在任何联系的组织是不存在的。而一个组织在社会中的地位和作用就是决定该组织存在和发展的必要性的根本理由。由此我们就可以说，一个组织进行变革的必要性根本上就在于该组织满足乃至引导社会需求的不足。不足就需要变革，不变革就难以很好地生存和发展。在现代社会，随着市场机制的确立，变革应当成为常态。
在关于组织之所以要变革的理由问题上，西方管理学界主要提出了三种理由。一种理由是为了应对外部环境的变化。例如，美国一些管理学家指出：“全球经济和技术的高度发展使得变革成为组织必不可少的一个特征。”③ 另一种理由是为了提高股东的价值。根据这种理由，员工只是股东的一个棋子，为了股东的利益，可以牺牲这些棋子。第三种理由是为了增强组织的能力，其中，培养员工对组织的使命感极其重要。后面这两种理由被一些西方学者分别称之为“E理论”和“O理论”。④ 应当说，这三种理由都有一定的道理，而且都可以相互补充。但笔者还是认为，本文所认为的提高组织的满足和引导社会需求的能力还是最为贴切的。因为这一条既体现了应对环境变化的内涵，又对组织所需要强化的能力作了限定，同时还内在地包括满足股东价值即所有权人价值的含义。
确立上述变革缘由的基本理念相当重要。一是它有助于解决目前我国现实生活中存在的一些人一味地求变、为变而变的形式主义倾向；二是有助于解决变革取向上的正当性和科学性问题。但是，提高组织满足和引导社会需求的能力的说法还是比较抽象的。结合诸组织进行变革的具体情况，我们可以发现上述说法会具体化为驱动组织变革的三种动因模式。
第一种是为应对生存危机所进行的变革。在现实生活中，诸多面临生存危机的组织即使是进行变革，也未必能摆脱危机，能够摆脱危机的只是少数。例如，诸多中小企业只有为数不多的几个能够发展起来，绝大部分都会最终退出竞争舞台。但不管如何，对于那一部分能够通过变革摆脱危机的组织来说，这种变革显然是面对环境的压力所作出的被动的应对方式。这种方式主要是解决组织生存的方式，还暂时谈不上是发展的方式。
第二种是与时俱进的变革。这种变革不是为了解决生存问题，而是为了解决发展问题，是为了能够不断随着环境的变化而不断完善自己。这种变革某种程度上具备了灵活适应、驾驭环境和主动满足社会需求的能力；同时，由于这种变革着眼于不断提供满足社会需求的新产品和服务，着眼于解决组织所面临的绩效不高的问题，因而使自己具备了较高的顾客满意度和竞争力。在现实生活中，诸多的组织变革就属于这种类型。
第三种是面向未来的变革。这种变革不是为了解决生存危机，也不是为了解决目前面临的发展的危机，而是着眼于解决未来问题的变革，它所面临的问题是超前研究和开发的问题，是创造和引导社会需求的问题，是在未来一段时期内继续领跑的问题。显而易见，这样的组织，其变革的动因不在于环境的压力，而是自身不断超越的冲动，是一种不断自我完善化的能力前进的要求。这样的组织是一只脚站在现实的土地上、一只脚站在未来的时空中的组织；这样的组织，是时代前进的火车头，其领导人无疑是时代的弄潮儿。在我们的社会生活中，能够不时看到这样的组织，但这样的组织在众多社会组织中只是少数。
三、关于如何变革的问题
组织变革一定是通过人的自觉的变革实践活动开展的，但由此不能导出人的自觉的活动就意味着是由一定的理论指导的活动的结论。这就告诉我们，在变革问题上，一定要把自觉的意识上升为系统的理论。当然，这里所说的理论并不是指关于变革的纯粹理论，而是一种关于如何在本组织内部进行变革的理论，用哲学的术语来讲，是一种关于变革的实践观念。一般来讲，在如何进行某一变革的问题上，有三个环节异常重要。
一是要在组织内部形成共同的愿景。愿景（vision）这个词，西方学者和中国港台学者用得较多，这些年在大陆也使用得多起来了。美国学者卡明斯和休斯认为，构成愿景的四个要素包括：使命、结果、状况和中期目标；美国学者伯纳德·伯恩斯对上述界定作进一步解释，并指出：“愿景就像灯塔一样为组织的每个人指明了前进的方向，并以此作为判断组织行动的标准。”⑤ 依笔者之见，愿景是一个综合性的概念。具体到组织变革问题上，它涵盖着我们通常所说的关于变革的指导思想、基本原则、目标、任务以及要求等内容。
在愿景问题上特别要注意三点。一是这个愿景是一个好的和有效的愿景。所谓好的和有效的愿景，是指它是一面催人奋进的旗帜，也为人们描绘了一幅可以通过努力而实现的蓝图。二是这个愿景一定是共同的愿景。也就是说，它不应当仅仅是某个或某些管理人员的愿景，而是组织内部所有人或绝大多数人的共同的愿景。三是这个愿景的形成是一个过程，是组织内部员工共同参与、共同研讨的结果。用我们很熟悉的语言来说，就是从群众中来、到群众中去的不断反复、完善的结果。
二是对组织及其环境现状进行详细的分析。在从事这项工作时，要通过细致的调查研究，确切地把握住社会发展的趋势对组织的影响，认清本组织的定位，搞清楚本组织的优势和所存在的问题，明确变革的目标。可以肯定地说，这是一项非常严肃的工作，要特别注意方法问题。具体地说，在运用传统的矛盾分析法、分析与综合相结合的方法等的同时，要善于运用一些现代分析方法。例如，可以运用PESTEL⑥ 分析法对组织的外部影响因素从政治、经济、社会文化、技术、环境和法律六个角度进行分析；可以运用标杆比较和团体列名的方法，找出自身所存在的问题；可以运用“五力模型”的方法，即通过对五种力量的分析（现有组织之间的竞争、替代品的威胁、新进入者的威胁、卖方的议价谈判能力、卖方的议价谈判能力）来确定自身的位置；可以运用SWOT⑦ 分析法对组织从优势、劣势、机会、威胁四个方面进行总体分析，等等。在笔者看来，把这些方法辩证综合地运用，通过我们对所得到结果的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的加工制作，应该能对组织及其环境现状作出比较准确的判断。
三是制定出具体的实施措施和步骤。在确定愿景和对现状进行把握的基础上，还要制定出具体的实施措施和步骤，否则，变革方案就达不到能够切实落实的程度。一般来讲，变革实施方案要尽可能地具体，要包括对变革过程的详细描述，包括所要从事的具体事情、人员分工、资源配置、时间安排、绩效目标、奖惩措施，等等。美国学者理查德·吕克认为，一份好的实施计划通常具有以下几个特点：一是简单；二是应当由各级相关参与人员共同制订；三是应该比较符合实际情况；四是应该对各种角色和任务做出具体的定义；五是应该具有一定的灵活机动性。⑧ 笔者同意上述观点，但觉得还应该补充以下几点看法。第一，最好能同时制定出几套方案，并通过比较，再制定出一个比较优化的方案。第二，方案应具有适度超前性。第三，一定要左顾右看，充分而全面地吸取其他组织的好经验与好做法。
四、关于怎样驾驭变革实践的问题
一个变革方案只有得到落实，才有可能发挥效用和展现其意义。换句话说，变革方案的归宿就在于运用于变革实践，就在于执行。关于这一点的重要性，美国人拉里·博西迪和拉姆·查兰指出：“在当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等等之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的。如果不能得到切实的执行，突破性思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值，人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断的失败则会毁了整个组织。”⑨
以变革方案为指导的变革实践是一项系统化的流程，在这个过程中，有四个方面的内容必须予以高度关注。
第一，实现变革方案与变革实践的具体的历史的统一。一方面，一个变革方案的科学性往往不能在变革方案的制定过程中彻底地解决。完全彻底地解决这个问题，归根到底还依赖于变革实践。因此，变革实践的过程在一定程度上就是检验变革方案的科学性和进一步完善变革方案的过程。从这个意义上讲，实现变革方案与变革实践的具体的历史的统一，就是要在变革实践过程中不断完善和发展变革方案，以确保变革方案的科学性、实效性和针对性。另一方面，实现变革方案与变革实践的具体的历史的统一，就是把变革方案由思想力量转变为现实力量，以实现变革目标的过程。在这个过程中，方案与行动融为了一体，二者形成了统一体内部相互支撑、相互促进的关系，而变革实践过程也就成为不断由变革方案指导的不断取得成效的过程。
实现变革方案与变革实践的具体的历史的统一的论断告诉我们，不能教条主义地对待变革方案，更不能不严肃认真地执行变革方案，而是要在严肃认真地执行变革方案的同时，深化和发展变革方案，使其被执行得更高效、更高明。
第二，切实做好沟通工作。在变革实践过程中，沟通工作非常重要。首先，变革方案要真正地被广大员工理解并切实加以贯彻，不厌其烦的沟通工作是前提和保障。用通常的话来说，就是宣传思想政治工作要始终跟得上。因为根据经验证实，一个设想往往需要重复6—7次才能被员工真正理解。其次，多进行沟通工作可以克服诸多组织成员面对变革的恐惧和焦虑心理，帮助他们尽快适应新形势，增强他们的勇气和信心，以鼓舞士气，同时也可减少变革的阻力。再次，多进行沟通工作，可以及时获取必要的反馈信息，以利于改进变革工作，并增强员工的成就感和归属感。最后，做好沟通工作可以为组织营造出一个良好的变革外部环境，以赢得其他组织、尤其是上级组织的支持。
第三，管理好对变革的抗拒。一个变革过程总会遭到抵抗，某种程度上说，变革过程就是克服阻力而向前推进的过程。对于变革的抵抗，原因很多，或许出自惰性，或许出自对不确定性的恐惧，或许出自利益的考虑，或许出自对变革者的不信任，等等。在这种种抵抗中，有一些是对变革的暂时不适应而导致的，有一些则是对变革本身的反对引发的。对于这些情况，在变革过程中应高度重视，否则就会使变革本身遭受重创，甚至会导致变革的夭折。在管理变革抗拒的过程中，一个重要的原则就是分类处理。具体地说，对于暂时不适应而导致的抗拒，除了加强沟通工作、培训工作和采取强制性的措施外，应当考虑让更多的人才参与进来，用协商的方法取得共识，以减少甚至消除改革所遇到的抵制。而对于变革的反对者，克服其抵制的措施，就是要进行人事调整，例如，或者对分工做出新安排，或者把他们放到一个不会对变革造成伤害的岗位上，或者调离出本组织。在这方面，一个重要的经验就是开诚布公，以友善的态度说清楚。
第四，管理好管理者。在落实变革方案的过程中，管理者或干部是决定性的因素。据20世纪80年代美国的一份对变革实施过程的调查材料显示，在变革过程中，所遇到的问题很多，但是，有两项内容值得我们关注，一是变革实施计划所占用的时间常常会超过原定的计划，二是各个环节的配合不是很协调。⑩ 这两个内容足以告诉我们，问题恐怕还是出在管理上。我们每个人的经验恐怕也告诉了我们这个论断的真理性。有鉴于此，管好管理者是从事变革实践活动的一个相当重要的问题。
管好管理者，要着重抓好三个环节。一是要建立起严格的激励约束机制，使管理者在变革过程中能够严格带领其员工执行变革方案，并承担起相应的责任和义务。二是要强化协调意识，努力避免管理者之间的互不通气或通气不够以及扯皮、内耗现象。三是加强对管理人员的培训。通过举办培训班或专题研讨班，有助于开发管理者的能力，挑战和改变管理者的态度和行为。
总之，变革的时代需要有驾驭变革的大智慧。从组织变革的角度讲，当一个时代过去的时候，如果变革者能够得出这样的结论，即我所从事的变革是在认真反思变革的基本问题的前提下进行的，是在当时的历史条件下所能进行的最好的变革，那么，这个变革者就可以在这个组织的发展史上留下足够的光彩篇章。
注释：
① ［美］理查德·吕克：《管理变革与转型》，机械工业出版社2005年版第154页。
② ［美］斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学精要》，机械工业出版社2003年版第101页。
③ ［美］托马斯·卡明斯、克里斯托弗·沃里：《组织发展与变革精要》，清华大学出版社2003年版第20页。
④ ［美］理查德·吕克：《管理变革与转型》，第5—7页。
⑤ ［美］伯纳德·伯恩斯：《变革管理》，中国市场出版社2007年版第472—473页。
⑥ PESTEL代表政治（Political）、经济（Economical）、社会文化（Socialcultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）、法律（Legal）。
⑦ SWOT代表优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）。
⑧ ［美］理查德·吕克：《管理变革与转型》，第69—70页。
⑨ ［美］拉里·博西迪、拉姆·查兰：《执行：如何完成任务的学问》，机械工业出版社2004年版第16页。
⑩ ［美］理查德·吕克：《管理变革与转型》，第78—80页。
作者介绍：袁吉富，北京行政学院科研处处长，《北京行政学院学报》主编、教授；詹献斌，河南报业集团事业发展部主任。