连锁超市经营管理之组织架构
好钢要用在刀刃上
零售行业的商业活动，都是基于管理之下，分为商品管理、人员管理，人员管理是商业活动中的基石，把人放在合理的位置，才能事半功倍。
我们回顾一下零售行业商业活动分解图：
采购跟供应商签订采购合同，门店采购库存（产生成本：商品成本、仓储成本），商品在商场中进行销售活动（提供服务），商场内的销售活动是一系列的营运工作（产生费用：办公费用、人力费用、运营费用），顾客从商场内购买商品产生销售，通过盘点我们认识到经营周期所产生的损耗，通过财务核算，我们得到最终的利润，而整个过程，就是一种管理模式。
管理模式可以细分为商品管理和人员管理 商品管理是基本稳定（生活必需品、日常用品）或周期性（季节性商品）的，所以可以使用机械化管理，依照商品的销售、库存进行管理。机械化管理可以提高商品管理的效率，可以精简人员配置（费用），接下来就要“好钢要用在刀刃上”。 人员管理可以参看下图：
组织架构：
1+2+N
，店长管理商品组、服务组 ，商品组负责对商品的管理，服务组负责对服务的管理。
商品管理组：负责对库存的管理，对低库存、高库存做出相应的处理；控制库存成本、库存损耗；改进商品陈列；负责企划装饰、美化卖场环境。商品管理组是围绕商品，给商场带来量变。
服务管理组：负责对顾客的服务工作，提高顾客的购物体验；快速收银避免顾客排队等待；及时处理客诉，把顾客利益放在第一位。服务管理组是围绕顾客，给商场带来质变。
以上是内容的回顾，接下来才是组织架构是1+2+N的原因。
利润怎么来的？
利润（简）=销售收入-销售成本-营运费用-商品损耗
销售收入是利润的来源，你把东西卖给顾客才能实现价值；销售成本是商品、仓储的成本；营运费用是经营活动产生的人力、水电、办公等费用；商品损耗是商品被盗、损坏、盘点损耗。
接下来，我们仔细想一想下面的问题。
怎样减少你的支出？
你的企业能从销售成本中的商品成本中获得比现在更多利润吗？供应商会不会给其他同等规模的企业供货一块而给你九毛五？我想你跟我的答案是一致的，除非供应商是你的亲戚，或者有求于你，显而易见，控制商品成本不可能带来较大的利润。那么商品仓储的成本可以减少吗，在执行以销定存的机械化管理一段时间之后，会带来一些变化，仓库里的货变少了，你可能不再需要这么大的仓库，或者划出来一些面积用作商场的经营，仓储费用是不是减少了？
以销定存的机械化管理带来了量变，仓库的面积逐步缩小，商品库存更加合理。 你能从营运费用的管理上获得更多的利润吗？水电、办公费用，节约为本，但这些可能是必要开支；人力成本，人力成本？
我们想想，这里是不是可以做些必要的改变？
你的员工是三三两两聚众聊天的吗，或者每次一发现你经过就马上由颓废变得生龙活虎？有人可能这样想：当然啦，员工才拿多少工资，犯得着操心劳神吗？其实你的员工，减少10%不会产生影响，减少20%才算达到正常标准。为什么这么多人才做这么点事，还个个说累，二万块10个人分，每个人才2000，二万块如果8个人分，每个人2500，在行业中区别就出来了。员工是奔着钱来的，你给的跟其它的企业一样多，员工的注意力都在自己是不是比其他人多做了事；你给的工资比别的企业多，别的企业的员工都时不时来打听打听，你手下人做事还会向以前一样吗？
为什么减少20%的人员才算达到正常标准？
你经常关注你的库存是否正常吗？高库存的商品至少占了20%，把这20%的库存去掉，你的员工就可以少在仓库里倒腾，多花时间在卖场服务顾客；你考虑过你的员工每天花多少时间在工作上吗？他至少把20%
的时间用在了讨论某某明星演了什么电
影、某家饭店的口味如何如何，反正这些时间不会跟你讨论人生理想，所以减少20%的人员根本不会产生什么影响。经过一段时间的磨合，伴随着工作效率的提高，你还可以节约10%~15%的人力成本。
以销定存的机械化管理带来了量变，员工的工作效率更高了，人力成本的节约带来了利润的小幅上升。
那么控制商品损耗能不能带来更多利润？不用我说，大家都知道可以。损耗控制良好的企业，非生鲜损耗率通常低于0.5%，商品损耗损失的都是净利润，那怕节约一个点，都是成功。损耗的控制需要人关注，机械化管理会把管理商品的时间节约出来，时间节约出来就可以利用到损耗控制上。
以销定存的机械化管理带来了量变，主管有更多时间在商场巡视，员工伴随工资的提高更有积极性关注自己的工作。
你能从销售收入的提升上获得更多的利润吗？当然能。
那如何从销售收入上更多利润？
调整零售价格？这可能是挖自己墙角的事，现在的顾客对价格非常敏感。
增加销售收入？是的，仅此一条路。
你凭什么增加销售收入，多做促销是可行的，但是促销同时也会减少利润；靠服务取胜吧，朋友，在价格差异不大的情况下，服务更好的企业能获得更多的顾客，这点应该很少有人反对吧！
以销定存的机械化管理会给你带来由量变积累而成的质变，质变的关键就是更好的服务。
普通员工应该学习一些必要的商品知识，提供给顾客一些建设性的意见，如果焦急的顾客需要购买一些商品，而你的员工这也不知那也不知，还让顾客自己去找，结果可想而知。建议采用神秘顾客体验服务的办法来考核；商品主管应该花更多在商场巡视，提供给顾客比普通员工更高的、有效的服务，如果你能比别人更快的提供给顾客答案，更快的处理顾客的投诉、疑问，好口碑总会一传十十传百的。建议采用一小时处理客诉的办法来考核；收银通道应该有更合理的排班，等待会让顾客焦躁不安，收银员不足时主管、员工都需要参加到收银活动当中，这是顾客服务的最后一班岗，也是最重要的一班岗。建议采用后备收银员、高峰时期监控调取顾客排队的办法来考核；会员顾客比普通顾客有更高的忠诚度，定期的会员专刊、会员活动可以提高顾客对商场的认知，老朋友服务好了，会带来更多的新朋友。建议采用定期会员专刊的办法来吸引更多的顾客。
什么是“好钢要用在刀刃上”？
把商品管理的时间用以销定存的机械化管理的管理模式节约出来，用1+2+N的组织架构结合精简出来的费用、时间投入到服务当中，来提升顾客服务，提高企业的竞争力，这就是“好钢要用在刀刃上”。以销定存的机械化管理是量变，服务的价值才能产生质变。
连锁超市经营管理之组织架构
好钢要用在刀刃上
零售行业的商业活动，都是基于管理之下，分为商品管理、人员管理，人员管理是商业活动中的基石，把人放在合理的位置，才能事半功倍。
我们回顾一下零售行业商业活动分解图：
采购跟供应商签订采购合同，门店采购库存（产生成本：商品成本、仓储成本），商品在商场中进行销售活动（提供服务），商场内的销售活动是一系列的营运工作（产生费用：办公费用、人力费用、运营费用），顾客从商场内购买商品产生销售，通过盘点我们认识到经营周期所产生的损耗，通过财务核算，我们得到最终的利润，而整个过程，就是一种管理模式。
管理模式可以细分为商品管理和人员管理 商品管理是基本稳定（生活必需品、日常用品）或周期性（季节性商品）的，所以可以使用机械化管理，依照商品的销售、库存进行管理。机械化管理可以提高商品管理的效率，可以精简人员配置（费用），接下来就要“好钢要用在刀刃上”。 人员管理可以参看下图：
组织架构：
1+2+N
，店长管理商品组、服务组 ，商品组负责对商品的管理，服务组负责对服务的管理。
商品管理组：负责对库存的管理，对低库存、高库存做出相应的处理；控制库存成本、库存损耗；改进商品陈列；负责企划装饰、美化卖场环境。商品管理组是围绕商品，给商场带来量变。
服务管理组：负责对顾客的服务工作，提高顾客的购物体验；快速收银避免顾客排队等待；及时处理客诉，把顾客利益放在第一位。服务管理组是围绕顾客，给商场带来质变。
以上是内容的回顾，接下来才是组织架构是1+2+N的原因。
利润怎么来的？
利润（简）=销售收入-销售成本-营运费用-商品损耗
销售收入是利润的来源，你把东西卖给顾客才能实现价值；销售成本是商品、仓储的成本；营运费用是经营活动产生的人力、水电、办公等费用；商品损耗是商品被盗、损坏、盘点损耗。
接下来，我们仔细想一想下面的问题。
怎样减少你的支出？
你的企业能从销售成本中的商品成本中获得比现在更多利润吗？供应商会不会给其他同等规模的企业供货一块而给你九毛五？我想你跟我的答案是一致的，除非供应商是你的亲戚，或者有求于你，显而易见，控制商品成本不可能带来较大的利润。那么商品仓储的成本可以减少吗，在执行以销定存的机械化管理一段时间之后，会带来一些变化，仓库里的货变少了，你可能不再需要这么大的仓库，或者划出来一些面积用作商场的经营，仓储费用是不是减少了？
以销定存的机械化管理带来了量变，仓库的面积逐步缩小，商品库存更加合理。 你能从营运费用的管理上获得更多的利润吗？水电、办公费用，节约为本，但这些可能是必要开支；人力成本，人力成本？
我们想想，这里是不是可以做些必要的改变？
你的员工是三三两两聚众聊天的吗，或者每次一发现你经过就马上由颓废变得生龙活虎？有人可能这样想：当然啦，员工才拿多少工资，犯得着操心劳神吗？其实你的员工，减少10%不会产生影响，减少20%才算达到正常标准。为什么这么多人才做这么点事，还个个说累，二万块10个人分，每个人才2000，二万块如果8个人分，每个人2500，在行业中区别就出来了。员工是奔着钱来的，你给的跟其它的企业一样多，员工的注意力都在自己是不是比其他人多做了事；你给的工资比别的企业多，别的企业的员工都时不时来打听打听，你手下人做事还会向以前一样吗？
为什么减少20%的人员才算达到正常标准？
你经常关注你的库存是否正常吗？高库存的商品至少占了20%，把这20%的库存去掉，你的员工就可以少在仓库里倒腾，多花时间在卖场服务顾客；你考虑过你的员工每天花多少时间在工作上吗？他至少把20%
的时间用在了讨论某某明星演了什么电
影、某家饭店的口味如何如何，反正这些时间不会跟你讨论人生理想，所以减少20%的人员根本不会产生什么影响。经过一段时间的磨合，伴随着工作效率的提高，你还可以节约10%~15%的人力成本。
以销定存的机械化管理带来了量变，员工的工作效率更高了，人力成本的节约带来了利润的小幅上升。
那么控制商品损耗能不能带来更多利润？不用我说，大家都知道可以。损耗控制良好的企业，非生鲜损耗率通常低于0.5%，商品损耗损失的都是净利润，那怕节约一个点，都是成功。损耗的控制需要人关注，机械化管理会把管理商品的时间节约出来，时间节约出来就可以利用到损耗控制上。
以销定存的机械化管理带来了量变，主管有更多时间在商场巡视，员工伴随工资的提高更有积极性关注自己的工作。
你能从销售收入的提升上获得更多的利润吗？当然能。
那如何从销售收入上更多利润？
调整零售价格？这可能是挖自己墙角的事，现在的顾客对价格非常敏感。
增加销售收入？是的，仅此一条路。
你凭什么增加销售收入，多做促销是可行的，但是促销同时也会减少利润；靠服务取胜吧，朋友，在价格差异不大的情况下，服务更好的企业能获得更多的顾客，这点应该很少有人反对吧！
以销定存的机械化管理会给你带来由量变积累而成的质变，质变的关键就是更好的服务。
普通员工应该学习一些必要的商品知识，提供给顾客一些建设性的意见，如果焦急的顾客需要购买一些商品，而你的员工这也不知那也不知，还让顾客自己去找，结果可想而知。建议采用神秘顾客体验服务的办法来考核；商品主管应该花更多在商场巡视，提供给顾客比普通员工更高的、有效的服务，如果你能比别人更快的提供给顾客答案，更快的处理顾客的投诉、疑问，好口碑总会一传十十传百的。建议采用一小时处理客诉的办法来考核；收银通道应该有更合理的排班，等待会让顾客焦躁不安，收银员不足时主管、员工都需要参加到收银活动当中，这是顾客服务的最后一班岗，也是最重要的一班岗。建议采用后备收银员、高峰时期监控调取顾客排队的办法来考核；会员顾客比普通顾客有更高的忠诚度，定期的会员专刊、会员活动可以提高顾客对商场的认知，老朋友服务好了，会带来更多的新朋友。建议采用定期会员专刊的办法来吸引更多的顾客。
什么是“好钢要用在刀刃上”？
把商品管理的时间用以销定存的机械化管理的管理模式节约出来，用1+2+N的组织架构结合精简出来的费用、时间投入到服务当中，来提升顾客服务，提高企业的竞争力，这就是“好钢要用在刀刃上”。以销定存的机械化管理是量变，服务的价值才能产生质变。