最有效的财务管理模式
柏克德公司目前正在努力地建立起一套基础设施，用以促进复合型知识的迅速普及，并
且在这个过程中充分地调动项目团队中每一位成员的力量。这种努力非常有助于该公司为遍
及世界各地的客户提供更加出色的服务。同时，公司主要工程项目的收益率也有望得到可喜
的提高。
由此可以得到启示：这种管理模式不但推动大型企业的长久发展，对中小企业打好知识
管理的基础也不无裨益。
虽然许多企业都已认识到加强知识管理的重要性，但他们中的大多数从一开始就走上了
一条错误的道路。看来，他们的失误在于采用了一个错误的企业知识学习模式。这种模式过
分简单地侧重个人的学习，因而使企业在管理重点上出现了失误。
这种错误方针的第一个问题在于，它误导人们仅仅关注知识的内容。人们会说：“我们
需要对有关日本市场的知识进行管理。”
实际上，还有许多其它的知识分类方法，几乎不考虑知识的具体内容。比如说，除了按
照内容分类以外，你还可以根据知识的来源进行分类：这一知识只能在一个地方找到，还是
在不同地方都能得到？这种方式就是忽略内容而重视来源的分类。此外，知识的分类还可以
按照下列标准进行：
接受者：哪类人员可能需要这些知识与经验？
适用性：这些知识与经验的适用范围有多广？是只在当地适用还是放之四海而皆准？
传递性：将这一知识传递给其他人是否容易？正确地应用这些知识，其难度有多大？
内容的丰富程度：这些知识与经验在多大程度上，需要针对具体的问题进行具体的分
析？经过简化之后实用价值将有多少损失？
时效性：这一知识产生了多久？在多大程度上受到时间的影响？
可信度：这一知识是否易于测试？其来源是否可靠？
不同的知识类型 不同的管理方式
如果你同时考虑到这些方面，就一定会对知识的分类有了初步的了解。可以采用如下四
种类型对知识进行分类，并据此实施不同的管理方法：
易学型知识 这种知识简单易学但适用范围不广。例如，丽嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel）
的一名客房预订员知道，Smith先生总是预订禁止吸烟的房间。这一经验很容易传达给其他
相关工作人员，但是适用范围非常有限。比如说，你不能据此推断，所有来自Smith先生
家乡的人都不吸烟。对于这种可以迅速掌握的知识和经验，最佳的管理办法是把它们汇总在
一个人人都能找到的地方，最好是个高效翔实的数据库。
普及型知识 企业内部有些知识与经验既容易传授，适用范围又广。企业内部的人员管
理规定，如填写考勤表的方法等等，就是这一类的知识。对于这类“普及型”的知识，最好
是将它们编订在一起，作为基本要求分发给员工，在企业内部推广普及。
复合型知识 如果一种知识应用范围很广但是又比较难以掌握，那么就需要通过精心组
织的培训来普及。例如，管理一个大型项目的要领与技巧就属于这一类型的知识。学习者只
有通过亲身实践或向有经验的人员认真学习，才能掌握这种知识。
一次性知识 最后，企业中还有一种知识既不易学，应用范围也不广。比方说，某一办
公部门的一位网络管理人员可能深谙苹果操作系统（Macintosh）的运作，但是如果企业中
绝大多数部门都使用Windows办公系统，那么他的知识与经验就没有必要推广应用，何况
学习这种知识也绝非易事。由于对这类知识进行管理的回报率非常之低，因此没有必要对这
方面的知识管理过于重视。只需鼓励他们建立一个非正式的兴趣小组，供那些有可能用到这
些知识的人员进行不定期交流就足够了。
影响人们的行动，推行高效的工作流程并提供所需的技术支持，巧妙地保持这三者的平
衡，才称得上最佳的管理方法。对企业经营如此，对上述四类知识与经验也不例外。但是，
知识类型不同，三者的搭配关系也各异。比如说，易学型知识非常易于计算机化，因而在这
方面的管理就要最大限度地围绕信息技术进行。而复合型知识就要求最大限度地突出人员管
理。四种知识类型的管理对资金与人力的投入都有明确的要求标准。对一次性知识的管理就
属于“吃力不讨好”，而复合型知识的管理却是在竞争中获得优势的唯一关键所在。
转换一种知识传授模式
一个企业在一天中学到的知识，比一个人一生中学到的都多。因此，当需要个人做出商
业决策时，无论他（她）向多么博学多才的个人请教，也不如从整个企业吸取经验。一位决
策者征求顾问团的意见，实际上就是“多对一”的知识传授过程。而一个项目团队在网络讨
论数据库上进行咨询，这种知识传递的过程就成了“多对多”。 这种“多对多”的知识传授
模式不可能很快被普遍接受。经理们将会在相当一段时期里维持传统的咨询方式，即只向个
人而且是可靠的人士征求意见。一旦他们开始尝试扩大咨询范围，马上就会感到一种失去控
制的危机感：知识与经验是否泄露得太多，知情人是否过于广泛了？
柏克德公司在知识管理中对传递的知识内容与知情范围相当重视。客户聘用该公司是因
为其丰富的专业知识和经验。但是考虑到这些建设项目的投资额往往非常巨大，客户们经常
对其运营支出感到担忧也在情理之中。 降低支出的方法有很多，但是许多方法都是以损害
质量或企业对将来的投入为代价的。柏克德公司的方式看起来有些不易理解，它是依靠增加
成本来达到降低成本的目的。简单地说，如果能够为积累知识与经验提供更多的投入，企业
就能创造更多的财富并降低成本。
这一过程远远不象柏克德公司一开始估计的那样简单。该公司本来以为，只要建立一个
经验交流中心，然后借助信息技术公之于众就万事大吉了。而实际上，在人员与工作程序方
面投入的精力要比技术方面多得多。 柏克德公司的项目经理们总是认为，无论何时，他们
遇到的挑战和他们所服务的客户都是各不相同的。他们没有认识到，他们获得的知识和他们
的同事得到的经验存在颇多相通之处。事实上，这些知识具有普遍的应用性，尤其是在那些
采用同一工作程序的部门。与那些项目经理们的看法相反，他们的知识与经验并不是“一次
性”的，但是要让他们认识到这一点却很困难。
最有效的财务管理模式
柏克德公司目前正在努力地建立起一套基础设施，用以促进复合型知识的迅速普及，并
且在这个过程中充分地调动项目团队中每一位成员的力量。这种努力非常有助于该公司为遍
及世界各地的客户提供更加出色的服务。同时，公司主要工程项目的收益率也有望得到可喜
的提高。
由此可以得到启示：这种管理模式不但推动大型企业的长久发展，对中小企业打好知识
管理的基础也不无裨益。
虽然许多企业都已认识到加强知识管理的重要性，但他们中的大多数从一开始就走上了
一条错误的道路。看来，他们的失误在于采用了一个错误的企业知识学习模式。这种模式过
分简单地侧重个人的学习，因而使企业在管理重点上出现了失误。
这种错误方针的第一个问题在于，它误导人们仅仅关注知识的内容。人们会说：“我们
需要对有关日本市场的知识进行管理。”
实际上，还有许多其它的知识分类方法，几乎不考虑知识的具体内容。比如说，除了按
照内容分类以外，你还可以根据知识的来源进行分类：这一知识只能在一个地方找到，还是
在不同地方都能得到？这种方式就是忽略内容而重视来源的分类。此外，知识的分类还可以
按照下列标准进行：
接受者：哪类人员可能需要这些知识与经验？
适用性：这些知识与经验的适用范围有多广？是只在当地适用还是放之四海而皆准？
传递性：将这一知识传递给其他人是否容易？正确地应用这些知识，其难度有多大？
内容的丰富程度：这些知识与经验在多大程度上，需要针对具体的问题进行具体的分
析？经过简化之后实用价值将有多少损失？
时效性：这一知识产生了多久？在多大程度上受到时间的影响？
可信度：这一知识是否易于测试？其来源是否可靠？
不同的知识类型 不同的管理方式
如果你同时考虑到这些方面，就一定会对知识的分类有了初步的了解。可以采用如下四
种类型对知识进行分类，并据此实施不同的管理方法：
易学型知识 这种知识简单易学但适用范围不广。例如，丽嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel）
的一名客房预订员知道，Smith先生总是预订禁止吸烟的房间。这一经验很容易传达给其他
相关工作人员，但是适用范围非常有限。比如说，你不能据此推断，所有来自Smith先生
家乡的人都不吸烟。对于这种可以迅速掌握的知识和经验，最佳的管理办法是把它们汇总在
一个人人都能找到的地方，最好是个高效翔实的数据库。
普及型知识 企业内部有些知识与经验既容易传授，适用范围又广。企业内部的人员管
理规定，如填写考勤表的方法等等，就是这一类的知识。对于这类“普及型”的知识，最好
是将它们编订在一起，作为基本要求分发给员工，在企业内部推广普及。
复合型知识 如果一种知识应用范围很广但是又比较难以掌握，那么就需要通过精心组
织的培训来普及。例如，管理一个大型项目的要领与技巧就属于这一类型的知识。学习者只
有通过亲身实践或向有经验的人员认真学习，才能掌握这种知识。
一次性知识 最后，企业中还有一种知识既不易学，应用范围也不广。比方说，某一办
公部门的一位网络管理人员可能深谙苹果操作系统（Macintosh）的运作，但是如果企业中
绝大多数部门都使用Windows办公系统，那么他的知识与经验就没有必要推广应用，何况
学习这种知识也绝非易事。由于对这类知识进行管理的回报率非常之低，因此没有必要对这
方面的知识管理过于重视。只需鼓励他们建立一个非正式的兴趣小组，供那些有可能用到这
些知识的人员进行不定期交流就足够了。
影响人们的行动，推行高效的工作流程并提供所需的技术支持，巧妙地保持这三者的平
衡，才称得上最佳的管理方法。对企业经营如此，对上述四类知识与经验也不例外。但是，
知识类型不同，三者的搭配关系也各异。比如说，易学型知识非常易于计算机化，因而在这
方面的管理就要最大限度地围绕信息技术进行。而复合型知识就要求最大限度地突出人员管
理。四种知识类型的管理对资金与人力的投入都有明确的要求标准。对一次性知识的管理就
属于“吃力不讨好”，而复合型知识的管理却是在竞争中获得优势的唯一关键所在。
转换一种知识传授模式
一个企业在一天中学到的知识，比一个人一生中学到的都多。因此，当需要个人做出商
业决策时，无论他（她）向多么博学多才的个人请教，也不如从整个企业吸取经验。一位决
策者征求顾问团的意见，实际上就是“多对一”的知识传授过程。而一个项目团队在网络讨
论数据库上进行咨询，这种知识传递的过程就成了“多对多”。 这种“多对多”的知识传授
模式不可能很快被普遍接受。经理们将会在相当一段时期里维持传统的咨询方式，即只向个
人而且是可靠的人士征求意见。一旦他们开始尝试扩大咨询范围，马上就会感到一种失去控
制的危机感：知识与经验是否泄露得太多，知情人是否过于广泛了？
柏克德公司在知识管理中对传递的知识内容与知情范围相当重视。客户聘用该公司是因
为其丰富的专业知识和经验。但是考虑到这些建设项目的投资额往往非常巨大，客户们经常
对其运营支出感到担忧也在情理之中。 降低支出的方法有很多，但是许多方法都是以损害
质量或企业对将来的投入为代价的。柏克德公司的方式看起来有些不易理解，它是依靠增加
成本来达到降低成本的目的。简单地说，如果能够为积累知识与经验提供更多的投入，企业
就能创造更多的财富并降低成本。
这一过程远远不象柏克德公司一开始估计的那样简单。该公司本来以为，只要建立一个
经验交流中心，然后借助信息技术公之于众就万事大吉了。而实际上，在人员与工作程序方
面投入的精力要比技术方面多得多。 柏克德公司的项目经理们总是认为，无论何时，他们
遇到的挑战和他们所服务的客户都是各不相同的。他们没有认识到，他们获得的知识和他们
的同事得到的经验存在颇多相通之处。事实上，这些知识具有普遍的应用性，尤其是在那些
采用同一工作程序的部门。与那些项目经理们的看法相反，他们的知识与经验并不是“一次
性”的，但是要让他们认识到这一点却很困难。