房地产企业目标计划管理
上海攀成德企业管理顾问有限公司合伙人 2006年12月 重庆
谢志华
目标计划管理
目录
1. 2. 3.
目标管理概述 如何制订和分解年度目标 案例
2006/1
2
上海攀成德企业管理顾问有限公司
目标计划管理
目标管理的定义和含义
1.定义
使 使组 组织 织中 中的 的上 上级 级和 和下 下级 级一 一起 起参 参与 与组 组织 织目 目标 标的 的制 制 定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标 定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标 实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方 实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方 法。 法。
2.三层含义
（1）共同商定目标。（参与） （1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价) （3）自我控制。(授权管理和自我评价)
2006/1 3 上海攀成德企业管理顾问有限公司
目标计划管理
目标管理五要素
要素 目 标 1、目标是什么？ 2、达到什么程 度？ 计 划 3、怎么办？ 内容 实现目标的中心思想、项目 名称 达到的质、量、状态 房地产企业的目标示例 提高利润、保持可持续发展 销售额150，000万元 利润40，000万元 储备土地1000亩 1、A项目第一期实现销售； 2、B项目第三期实现销售； 3、通过拍买或合作取得土地； 6月： 8月： 实际销售收入145000万元 利润：350，00万元 土地：合作取得土地储备1100亩
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为了完成目标，应采取的措 施、手段、方法
4、什么时候完成 目标？ 5、是否达成了既 定目标？
期限、预定计划表、日程表 完成成果的评价
2006/1
4
目标计划管理
目标管理程序
设定目标
审议组织架 构和职责分工
确定下级目标
上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程 的管理
总结与评估
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目标计划管理
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1. 2. 3.
目标管理概述 如何制订和分解年度目标 案例
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目标的来源
• • • • • • • 公司战略规划 顾客意见 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手 — 越来越重要
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目标计划管理
公司的年度目标来源于公司的战略规划
- 某公司未来十年战略目标 A向C过渡方案-净资产
亿元 80
战略发展期
70 60 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 年份 本地开发 外地开发 物业持有 总计 2008 2009 2010 2011 2012
战略突破期 战略准备期
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上海攀成
德企业管理顾问有限公司
目标计划管理
年度目标应通过综合指标来体现（平衡记分卡）
- 战略目标分解 财务方面 目标 评估
“要在财务方面取得成功，
客户市场方面 目标 评估
我们应向股东们展示 什么？”
内部管理流程 目标 评估
“要股东和客户满意，
“要实现设想，我们 应向客户展示什么？”
理想和战略
哪些业务过程我们 应有所长?”
组织创新 目标 评估
“要实现设想，我们
将如何保持创新、 改变和提高的能力?”
2006/1 9 上海攀成德企业管理顾问有限公司
目标计划管理
某房地产公司年度目标示例一
财务管理目标
净资产17亿 销售收入15亿 净利润2.5亿 新增土地储备1000亩
外部市场目标
区域高端市场的领先地位/本地 房地产高端市场份额12% 顾客满意度领先（综合满意度 高于竞争对手5%） 战略目标
内部流程目标
快速周转/关键节点完成率 成本领先/目标成本达成率
绩效管理 组织调整，推行流程/矩阵式 管理
组织创新目标
2006/1 10 上海攀成德企业管理顾问有限公司
目标计划管理
某房地产公司年度目标示例二
指标类型 基准指标 名称 考核净利润 集团资源回报率 计算方法 本年度调整后的考核净利润 考核净利润/平均占用集团资源 销售收入/平均总资产 按签约口径计算 (销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额 调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润 (年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工 建筑面积X2) 达成情况以集团客户满意度调查结果为准 本年度市场占有率/上来度市场占有率-1 对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节 点是否按时完成 各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务） 工作满意度/5 问卷调查获取 用途 衡量公司当前业绩 综合衡量:盈利能力资本结构 周 转能力 衡量公司周转能力 衡量公司销售能力和工作量 衡量公司销售效率 衡量公司获利提升速度 衡量战略资源-土地的获取能力 衡量客户对公司的总体满意程度 和忠诚度 竞争市场中公司的市场占有状况 衡量项目经营计划控制能力 衡量产品的总体质量情况 衡量员工的总体满意度及其改善 情况 衡量组织效能 衡量公司骨干人员的保有能力 17.5% 7.5% 20.0% 5.0% 10% 15% 7% 权重 用于奖 金计算 不设权 重
总资产周转率 销售收入 销售利润率 财务视角 净利润增长率 土地储备周转期 客户视角 客户忠诚度 市场占有增长率 内部流程视 角 项目经营计划关键节点 完成率 专业工作满意度 员工综合满意度
学习成长
人力投入产出 骨干人员价值流失率
调整后的考核净利润/公司年度人力成本 当年所有
骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均 月度总工资
11% 7%
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经营性指标应按项目（分子公司）、产品、区域等细分
公司 项目 销售收入 利润 土地 储备 关键节点 进度 其他指标
目标（万元）目标 XX公司 A B C
YY公司
公司合并
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管理性指标要尽可能的具有可操作性，避免空洞
目标项目 管理目标 主要内容 建立和完善成本管理 成果或完成标准 4月底完成制度体系的建 设，8月底前在三个项目中 试运行，9月1日起在所有项 目中运行 3月前完成宣导，4月底完成 二级公司中层经理以上指标 的设计和确认，7月1日二级 公司中层经理正式实施；年 底前所有员工实施。 …… 备注 为2007年成本 体系信息化做 准备
推行现代绩效管理体系
品牌建设 ……
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目标确定后，应分解为可操作的计划—例：经营计划
项目名称: XXXX
指标名称 投资总额/ 销售总额 建安投资 57492 57492 项目建安资金 销售合同额 65597.55 实收货款 65597.55 用地规划许可证 土地证 建设规划许可证 工程施工许可证 商品房预售许可证 确定产品定位 方案设计 扩初设计 施工图设计 室外施工图设计 景观施工图设计 前期准备工程 高层 小高层 室外景观工程 期初形象 期末形象 期间累计 9330.00 7464.00 18443.22 11850.69 完成 完成 末进行 末进行 末进行 完成 完成 进行 未进行 未进行 未进行 未进行 未开工 未开工 未开工 1月 2月 0.00 0 7847.45 0 3月 4月 5月 300.00 240 0 5493.22
运营计划
五证办理
完成 完成 完成
前期策划 进度计划 设计进度
工程进度
完成 完成 完成 完成 完成 主体六层 正负零 临时景观
基坑开挖 试桩 临时景观
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目标确定后，应分解为可操作的计划—例：管理计划
目标项 目 管理目 标 主要内容 建立和完 善成本管 理：4月 底完成制 度体系的 建设，8 月底前在 三个项目 中试运 行，9月1 日起在所 有项目中 运行 管理计划
梳理成本管理流程、建立各责任 部门的成本控制点 编制全成本清单，建立成本目标 标准 分解成本控制责任，建立成本考 核机制 成本管理体系的讨论确认 选择试点项目并做好试点准备 试运行 推行计划 实施跟踪 ……
2006/1 15 上海攀成德企业管理顾问有限公司
时间
2月15 3月15 3月30 4月10 4月30 5-8 8月15-30 9-12
责任部门（主责/ 辅责）
企管部/成本控制中 心 成本控制中心 成本控制中心/企管 部 成本控制中心/企管 部 成本控制中心/企
管 部/试点项目 成本控制中心/企管 部 成本控制中心/企管 部 企管部
目标计划管理
目标与计划一定要SMART
• • 不那么SMART的目标 – 例：“寻找各种资源机会，获取土地储备” SMART目标 – “通过各种可能的途径，联系发掘出至少30 个有可能的土地项目信息，其中至少8个有 值得进行可行性研究的价值；确保年末土地 储备达到500亩。” 不那么SMART的目标 – 例：“加强员工培训，提高员工技能” SMART目标 – “通过外出培训、内训，使得中层管理人 员全部完成“中层管理人员管理技能”的系 列培训，确保中层管理人员掌握基本的沟 通、领导、激励和管理下属的能力； 通过 参观交流、组织专题讨论等方法让营销、 项目管理、成本管理方面专业人员熟悉了 解房地产行业在上述领域的先进理念；确 保员工年度培训课时不低于20小时/人。”
SMART原则
S——SPECIFIC M——MEASURABLE
明确 可衡量
• •
A——ATTAINABLE 具有挑战性 R——REALISTIC T——TIME 现实 时限
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案例：某公司三级目标和计划体系—框架
公司层面
各项目 前期开 发工作 计划 各项目 开发工 作指导 书 公司三年经营计划
各项目 目标成 本管理 指引书
各项目 营销费 用控制 计划
公司费 用控制 计划
各部门 年度工 作目标
年度部 门和职 能层面
月（季） 度执行 层面
项目开 发进度 计划
部门年 度工作 执行计 划
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划管理流程
总 经 理 办 公 室 分 管 副 总 总 经 理
Y
一 级 计 划 发 布 /修 订
深 圳 公 司 《 三 年 经 营 计 划 》 计 划 变 更 申 请 格 式
N
年 度 编 纂 ？
数 据 分 析 程 序 二 级 计 划 编 制 启 动 会 议
Y
《 项 目 开 发 工 作 指 导 书 》 《 部 门 年 度 工 作 目 标 》 《 项 目 目 标 成 本 管 理 指 引 书 》
编 制 项 目 前 期 工 作 计 划
N
编 制 /修 订 项 目 开 发 工 作 指 导 书 二级计划的编制/更新
拟 定 / 修 订 部 门 年 度 工 作 目 标
项 目 目 标 成 本 管 理 指 引 书
项 目 营 销 费 用 控 制 计 划
公 司 费 用 控 制 计 划 审 核
审 核 批 准
《 项 目 营 销 费 用 控 制 计 划 》 《 公 司 费 用 控 制 计 划 》
需 要 调 整 一 级 计 划 ?
发 布
《 XX工 作 组 工 作 目 标 》
二级计划执行及 过程监控
制 定 三 级 计 划 并 执 行
过 程 监 控
三 级 计 划 管 理 作 业 指 引
季 度 工 作 进 展 反 馈
划
季 度 业 绩 评 估
内 部 沟 通 程 序
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
•三年经营规划—财务指标
表1-1：03-05年总体利润规划 A公司 净利润（万元） B公司 C公司 物业公司 合计
表1-2：A公司03-05年财务指标汇总 2003年 分项指标
净利润（万元） 总部资金回报率（%） 销售面积（万平米） 土地储备面积增量（万平米）
2004年
2005年
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
•三年经营规划—客户、内部、学习成长指标
客户视 角 客户忠诚度 市场占有增长率 内部流 程视角 项目经营计划关 键节点完成率 专业工作满意度 学习成 长 人力投入产出 骨干人员价值流 失率 管理体系建设 达成情况以集团客户满意度调查结果为准 本年度市场占有率/上年度市场占有率-1 对每个项目的各期以集团批准的经营计划 为依据统计如下节点是否按时完成 各专业(规划设计、工程质量、销售服务、 客服、物业服务）工作满意度/5 调整后的考核净利润/公司年度人力成本 当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度 内骨干人员的平均月度总工资 按管理体系建设计划考核 衡量客户对公司的总 体满意程度和忠诚度 竞争市场中公司的市 场占有状况 衡量项目经营计划控 制能力 衡量产品的总体质量 情况 衡量组织效能 衡量公司骨干人员的 保有能力 衡量组织与管理体系 创新能力
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
•三年经营规划—实施策略
集团一级计划应给出下属公司（部门）一级计划的目标要求；下属公司（部门）一级计划应给出 上述目标的分解计划（或测算依据）及实施策略。
衡量关键目标 的指标 财务
1.净利润= 万 2.
客户
内部
学习成长
项次
策略
负责人
分解计划/实施关键步骤
实现净利润： 万元 ¾A项目1期毛利： 万元 ¾A项目2期毛利： 万元 ¾B项目1期毛利： 万元 ¾C项目1期毛利： 万元 ¾新项目毛利： 万元 ¾其他老项目各期毛利：万元 ¾期间费用总额： 万元 （包括消化遗留问题万元） ¾消化遗留问题总额： 万元
实现本年度利润计划
经营管理层
实施策略
…… 导入流程优化 企业管理部
具体行动计划
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
二级计划 各部门《年度工作目标》 各项目《前期工作计划》 各项目《开发工作指导书》 各项目《目标成本管理指引书》 《公司费用管理指导书》 《项目营销费
用控制计划》
2006/1
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
三年经营计划中责任部门为本部门的实施策略应转化为本部门的工作 目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。 部门自行拟定的其它管理目标。
2006/1
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
《项目开发工作指导书》包括： 三年经营计划中责任部门为本项目的实施策略应转化为本项目的工作 目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。 项目范围、项目经营目标。 项目进度控制目标（到进度控制性里程碑即可）。 项目成本控制目标：其策划由项目经理部与成本管理部共同进行。 项目产品质量目标：其策划由项目经理部与客户服务中心共同进行。 项目风险管理计划。 项目自行拟定的其它管理目标。
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
例：项目风险管理计划
序 号 风险内容 因山地建筑及地质复杂， 图纸质量不高及不完善 一期图纸推后40天，销售 时间不变，工程较紧。 因设计问题出现设计与施 工配合问题 外立面及室内装修材料选 样慢 招投标方面风险较大。项 目公开招标，只要有资格 的施工单位都可以参加投 标 可能后果 影响工程质量及客户的使 用 赶工造成的质量问题 风险系 数[J1] 预防/应对方案
提前抓紧全面的图纸审核 合理安排，全力以赴确保 工期及质量。 加大沟通，较快解决现场 设计问题，提高设计服务 质量 调整采购计划，加快材料 定板 会同工程部做好应急方案。
延长工期
影响采购质量和施工工期
要想选中好的及想要的施 工队伍，困难很大
[J1]根据相对可能性填写高、中、低三档即可
2006/1
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
三级计划是具体到项目和月（季）度执行计划，包括项目进度控制计划和部门月度工作计划
编制应按照以下步骤进行： 工作结构分解：经策划后，明确各部门与本项目直接相 关的主要工作成果并在计划中列出。 公司中短期战略规划/年度总目标 工期设定：对于所有的非摘要工作，初步设定其单项工 作的工期。 逻辑关系设定：根据客观的工作流程并考虑对工期进度 控制的实际需要后，设定各专业工作之间的前后或并行逻 各项 各项 公司 辑关系，并设定时间延迟。 目开 目目 年度 工作分派：对所有的非摘要工作项，明确其责任部门和 发
工 标成 费用 责任人。 作指 本指 预算 计划优化：检查初步编制后的《项目开发进度控制计 划》，从工期、进度、成本、风险四个方面检验是否满足 导书 导书 指导 《项目开发工作指导书》中对项目的各项目标要求；并通 过对上述步骤进行优化调整。
部门 年度 工作 目标
各项 目前 期工 作计 划
项目 营销 费用 控制 计划
项目开发进度控制计划
部门月度工作计划
《项目开发进度控制计划》应对本项目相关的设计、 工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业 部门工作作出协同安排。
结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要 求设定本部门的月度工作计划
项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排！
2006/1 26 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
2006/1
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
部门月度计划制订要突出重点，还要考虑到相关部门的影响
月工作计划及评估表
编号：YC/QR/CH005 版号：A/0 页码：第 1 页 共 2 页
年
部门： 序 号 工作内容 填写日期： 达到目标 完成日期 分管总经理签字： 责任人 上道工序 及要求 完成时间 配合部门 分管总经理 签字
月工作计划及评估
进展情况 自我评估结果 评价部门评估结果 上级评估结果
序 号
工作内容
达到目标
完成日期
责任人
上道工序 及要求 完成时间
配合部门 分管总经理 签字
完成情况 YES
完成情况 YES NO
未完成原因说明
计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划） 1 2 3 4 计 5 划 计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项） 内 任 1 务 2 3 计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划） 1 2 3 计 1 划 外 2 任 3 务
计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划） 1 2 3 4 计 5 划 计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项） 内 任 1 务 2 3 计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划） 1 2 3 计 1 划 外 2 任 3 务
计划内容部分
月工作计划及评估表
编号：YC/QR/CH005 版号：A/0 页码：第 1 页 共 2 页
月 一、月度重点工作说明： 度 1、重点工作： 综 述 2、存在问题： 部 3、改进措施： 门 经 二、需配合及支持事项： 理 月 末 三、其他： 填 写 完 成 一、综合评价（工程技术部对项目部评价：预警、质量、进度、安全文明等的说
明/总办对非项目部门评价：计划完成进度及完成质量说明，强项目相关部门对项目的配合说明） 情 况 评 述 工 程 技 术 部 二、其他 / 总 办 月 末 填 写
1．完成情况评述：项目部:由工程管理部经理每月5 日前完成对各项目部计划完成的质量进行评估，结合工程管理部项目管理人员的经验做到事前预警、事中监控。 非项目部:由总办运营管理岗每月5 日前对计划完成情况进行评估。
填写说明： 1． 每月月末各部门在阴影部分填写计划内任务内容即下个月的工作计划，并于28 日前报总办，项目部同时报工程技术部（工作计划尽可能细化） 。 2． 此表月末须以电子打印稿的形式（相关责任人亲笔签名确认）于次月1 日（遇节假日提前）前上报总办，项目部同时报工程技术部。 3． 此表有任何不符合要求填写部分，均将退回重新填写，并由各部门自行报相关负责人再次签字确认后上报总办。
评估与调整改进部分
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目标计划管理
推行目标和计划管理的关键成功因素
对目标管理影响度 1、目标管理实施的过程主要是自上而下的，通过总经理/部门负责人向基层 传递目标，并首先进行自我目标的分解，达到可操作性 2、目标管理强调沟通与协调，只有通过大量高层，中层的沟通设立下一阶 段工作重点以及量化的考核目标
高层支持
员工参与
1、公司各种目标都是通过各级员工完成的，同时通过结合个人目标实现 激励企业、组织的目标落实，整个过程是互动的 2、沟通是落实目标分解的有效方式，通过参与实现目标的可操作和可实 现 1、目标是分层分类型的，有主要目标，但是落实在操作层面就是指标的形 式，同时符合SMART，缺一不可 2、目标不具体容易导致整个目标管理活动失去意义 1、检查监督是组织保障目标实现的有力工具 2、检查监督职能应相对独立，同时通过抽查等形式评估管理干部 3、监督和处罚流程建立标准，形成制度和规范化的目标管理保障
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目标具体化
检查监督 有效
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目标管理概述 如何制订和分解年度目标 案例
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＝＝ 谢谢！欢迎就具体问题和我们交流＝＝
•地址：上海市华山路2018号汇银广场北楼1801 200030 •联系人：谢志华 •电话：021- 54070136 手机：[1**********] [1**********] •邮箱：[email protected] 公司网址： www.psdchina.com
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目标管理概述 如何制订和分解年度目标 案例
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目标管理的定义和含义
1.定义
使 使组 组织 织中 中的 的上 上级 级和 和下 下级 级一 一起 起参 参与 与组 组织 织目 目标 标的 的制 制 定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标 定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标 实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方 实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方 法。 法。
2.三层含义
（1）共同商定目标。（参与） （1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价) （3）自我控制。(授权管理和自我评价)
2006/1 3 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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目标管理五要素
要素 目 标 1、目标是什么？ 2、达到什么程 度？ 计 划 3、怎么办？ 内容 实现目标的中心思想、项目 名称 达到的质、量、状态 房地产企业的目标示例 提高利润、保持可持续发展 销售额150，000万元 利润40，000万元 储备土地1000亩 1、A项目第一期实现销售； 2、B项目第三期实现销售； 3、通过拍买或合作取得土地； 6月： 8月： 实际销售收入145000万元 利润：350，00万元 土地：合作取得土地储备1100亩
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4、什么时候完成 目标？ 5、是否达成了既 定目标？
期限、预定计划表、日程表 完成成果的评价
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目标管理程序
设定目标
审议组织架 构和职责分工
确定下级目标
上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程 的管理
总结与评估
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目标管理概述 如何制订和分解年度目标 案例
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目标的来源
• • • • • • • 公司战略规划 顾客意见 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手 — 越来越重要
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公司的年度目标来源于公司的战略规划
- 某公司未来十年战略目标 A向C过渡方案-净资产
亿元 80
战略发展期
70 60 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 年份 本地开发 外地开发 物业持有 总计 2008 2009 2010 2011 2012
战略突破期 战略准备期
2006/1
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目标计划管理
年度目标应通过综合指标来体现（平衡记分卡）
- 战略目标分解 财务方面 目标 评估
“要在财务方面取得成功，
客户市场方面 目标 评估
我们应向股东们展示 什么？”
内部管理流程 目标 评估
“要股东和客户满意，
“要实现设想，我们 应向客户展示什么？”
理想和战略
哪些业务过程我们 应有所长?”
组织创新 目标 评估
“要实现设想，我们
将如何保持创新、 改变和提高的能力?”
2006/1 9 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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某房地产公司年度目标示例一
财务管理目标
净资产17亿 销售收入15亿 净利润2.5亿 新增土地储备1000亩
外部市场目标
区域高端市场的领先地位/本地 房地产高端市场份额12% 顾客满意度领先（综合满意度 高于竞争对手5%） 战略目标
内部流程目标
快速周转/关键节点完成率 成本领先/目标成本达成率
绩效管理 组织调整，推行流程/矩阵式 管理
组织创新目标
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目标计划管理
某房地产公司年度目标示例二
指标类型 基准指标 名称 考核净利润 集团资源回报率 计算方法 本年度调整后的考核净利润 考核净利润/平均占用集团资源 销售收入/平均总资产 按签约口径计算 (销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额 调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润 (年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工 建筑面积X2) 达成情况以集团客户满意度调查结果为准 本年度市场占有率/上来度市场占有率-1 对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节 点是否按时完成 各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务） 工作满意度/5 问卷调查获取 用途 衡量公司当前业绩 综合衡量:盈利能力资本结构 周 转能力 衡量公司周转能力 衡量公司销售能力和工作量 衡量公司销售效率 衡量公司获利提升速度 衡量战略资源-土地的获取能力 衡量客户对公司的总体满意程度 和忠诚度 竞争市场中公司的市场占有状况 衡量项目经营计划控制能力 衡量产品的总体质量情况 衡量员工的总体满意度及其改善 情况 衡量组织效能 衡量公司骨干人员的保有能力 17.5% 7.5% 20.0% 5.0% 10% 15% 7% 权重 用于奖 金计算 不设权 重
总资产周转率 销售收入 销售利润率 财务视角 净利润增长率 土地储备周转期 客户视角 客户忠诚度 市场占有增长率 内部流程视 角 项目经营计划关键节点 完成率 专业工作满意度 员工综合满意度
学习成长
人力投入产出 骨干人员价值流失率
调整后的考核净利润/公司年度人力成本 当年所有
骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均 月度总工资
11% 7%
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经营性指标应按项目（分子公司）、产品、区域等细分
公司 项目 销售收入 利润 土地 储备 关键节点 进度 其他指标
目标（万元）目标 XX公司 A B C
YY公司
公司合并
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管理性指标要尽可能的具有可操作性，避免空洞
目标项目 管理目标 主要内容 建立和完善成本管理 成果或完成标准 4月底完成制度体系的建 设，8月底前在三个项目中 试运行，9月1日起在所有项 目中运行 3月前完成宣导，4月底完成 二级公司中层经理以上指标 的设计和确认，7月1日二级 公司中层经理正式实施；年 底前所有员工实施。 …… 备注 为2007年成本 体系信息化做 准备
推行现代绩效管理体系
品牌建设 ……
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目标确定后，应分解为可操作的计划—例：经营计划
项目名称: XXXX
指标名称 投资总额/ 销售总额 建安投资 57492 57492 项目建安资金 销售合同额 65597.55 实收货款 65597.55 用地规划许可证 土地证 建设规划许可证 工程施工许可证 商品房预售许可证 确定产品定位 方案设计 扩初设计 施工图设计 室外施工图设计 景观施工图设计 前期准备工程 高层 小高层 室外景观工程 期初形象 期末形象 期间累计 9330.00 7464.00 18443.22 11850.69 完成 完成 末进行 末进行 末进行 完成 完成 进行 未进行 未进行 未进行 未进行 未开工 未开工 未开工 1月 2月 0.00 0 7847.45 0 3月 4月 5月 300.00 240 0 5493.22
运营计划
五证办理
完成 完成 完成
前期策划 进度计划 设计进度
工程进度
完成 完成 完成 完成 完成 主体六层 正负零 临时景观
基坑开挖 试桩 临时景观
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目标确定后，应分解为可操作的计划—例：管理计划
目标项 目 管理目 标 主要内容 建立和完 善成本管 理：4月 底完成制 度体系的 建设，8 月底前在 三个项目 中试运 行，9月1 日起在所 有项目中 运行 管理计划
梳理成本管理流程、建立各责任 部门的成本控制点 编制全成本清单，建立成本目标 标准 分解成本控制责任，建立成本考 核机制 成本管理体系的讨论确认 选择试点项目并做好试点准备 试运行 推行计划 实施跟踪 ……
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时间
2月15 3月15 3月30 4月10 4月30 5-8 8月15-30 9-12
责任部门（主责/ 辅责）
企管部/成本控制中 心 成本控制中心 成本控制中心/企管 部 成本控制中心/企管 部 成本控制中心/企
管 部/试点项目 成本控制中心/企管 部 成本控制中心/企管 部 企管部
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目标与计划一定要SMART
• • 不那么SMART的目标 – 例：“寻找各种资源机会，获取土地储备” SMART目标 – “通过各种可能的途径，联系发掘出至少30 个有可能的土地项目信息，其中至少8个有 值得进行可行性研究的价值；确保年末土地 储备达到500亩。” 不那么SMART的目标 – 例：“加强员工培训，提高员工技能” SMART目标 – “通过外出培训、内训，使得中层管理人 员全部完成“中层管理人员管理技能”的系 列培训，确保中层管理人员掌握基本的沟 通、领导、激励和管理下属的能力； 通过 参观交流、组织专题讨论等方法让营销、 项目管理、成本管理方面专业人员熟悉了 解房地产行业在上述领域的先进理念；确 保员工年度培训课时不低于20小时/人。”
SMART原则
S——SPECIFIC M——MEASURABLE
明确 可衡量
• •
A——ATTAINABLE 具有挑战性 R——REALISTIC T——TIME 现实 时限
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案例：某公司三级目标和计划体系—框架
公司层面
各项目 前期开 发工作 计划 各项目 开发工 作指导 书 公司三年经营计划
各项目 目标成 本管理 指引书
各项目 营销费 用控制 计划
公司费 用控制 计划
各部门 年度工 作目标
年度部 门和职 能层面
月（季） 度执行 层面
项目开 发进度 计划
部门年 度工作 执行计 划
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划管理流程
总 经 理 办 公 室 分 管 副 总 总 经 理
Y
一 级 计 划 发 布 /修 订
深 圳 公 司 《 三 年 经 营 计 划 》 计 划 变 更 申 请 格 式
N
年 度 编 纂 ？
数 据 分 析 程 序 二 级 计 划 编 制 启 动 会 议
Y
《 项 目 开 发 工 作 指 导 书 》 《 部 门 年 度 工 作 目 标 》 《 项 目 目 标 成 本 管 理 指 引 书 》
编 制 项 目 前 期 工 作 计 划
N
编 制 /修 订 项 目 开 发 工 作 指 导 书 二级计划的编制/更新
拟 定 / 修 订 部 门 年 度 工 作 目 标
项 目 目 标 成 本 管 理 指 引 书
项 目 营 销 费 用 控 制 计 划
公 司 费 用 控 制 计 划 审 核
审 核 批 准
《 项 目 营 销 费 用 控 制 计 划 》 《 公 司 费 用 控 制 计 划 》
需 要 调 整 一 级 计 划 ?
发 布
《 XX工 作 组 工 作 目 标 》
二级计划执行及 过程监控
制 定 三 级 计 划 并 执 行
过 程 监 控
三 级 计 划 管 理 作 业 指 引
季 度 工 作 进 展 反 馈
划
季 度 业 绩 评 估
内 部 沟 通 程 序
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
•三年经营规划—财务指标
表1-1：03-05年总体利润规划 A公司 净利润（万元） B公司 C公司 物业公司 合计
表1-2：A公司03-05年财务指标汇总 2003年 分项指标
净利润（万元） 总部资金回报率（%） 销售面积（万平米） 土地储备面积增量（万平米）
2004年
2005年
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
•三年经营规划—客户、内部、学习成长指标
客户视 角 客户忠诚度 市场占有增长率 内部流 程视角 项目经营计划关 键节点完成率 专业工作满意度 学习成 长 人力投入产出 骨干人员价值流 失率 管理体系建设 达成情况以集团客户满意度调查结果为准 本年度市场占有率/上年度市场占有率-1 对每个项目的各期以集团批准的经营计划 为依据统计如下节点是否按时完成 各专业(规划设计、工程质量、销售服务、 客服、物业服务）工作满意度/5 调整后的考核净利润/公司年度人力成本 当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度 内骨干人员的平均月度总工资 按管理体系建设计划考核 衡量客户对公司的总 体满意程度和忠诚度 竞争市场中公司的市 场占有状况 衡量项目经营计划控 制能力 衡量产品的总体质量 情况 衡量组织效能 衡量公司骨干人员的 保有能力 衡量组织与管理体系 创新能力
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
•三年经营规划—实施策略
集团一级计划应给出下属公司（部门）一级计划的目标要求；下属公司（部门）一级计划应给出 上述目标的分解计划（或测算依据）及实施策略。
衡量关键目标 的指标 财务
1.净利润= 万 2.
客户
内部
学习成长
项次
策略
负责人
分解计划/实施关键步骤
实现净利润： 万元 ¾A项目1期毛利： 万元 ¾A项目2期毛利： 万元 ¾B项目1期毛利： 万元 ¾C项目1期毛利： 万元 ¾新项目毛利： 万元 ¾其他老项目各期毛利：万元 ¾期间费用总额： 万元 （包括消化遗留问题万元） ¾消化遗留问题总额： 万元
实现本年度利润计划
经营管理层
实施策略
…… 导入流程优化 企业管理部
具体行动计划
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
二级计划 各部门《年度工作目标》 各项目《前期工作计划》 各项目《开发工作指导书》 各项目《目标成本管理指引书》 《公司费用管理指导书》 《项目营销费
用控制计划》
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
三年经营计划中责任部门为本部门的实施策略应转化为本部门的工作 目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。 部门自行拟定的其它管理目标。
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
《项目开发工作指导书》包括： 三年经营计划中责任部门为本项目的实施策略应转化为本项目的工作 目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。 项目范围、项目经营目标。 项目进度控制目标（到进度控制性里程碑即可）。 项目成本控制目标：其策划由项目经理部与成本管理部共同进行。 项目产品质量目标：其策划由项目经理部与客户服务中心共同进行。 项目风险管理计划。 项目自行拟定的其它管理目标。
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
例：项目风险管理计划
序 号 风险内容 因山地建筑及地质复杂， 图纸质量不高及不完善 一期图纸推后40天，销售 时间不变，工程较紧。 因设计问题出现设计与施 工配合问题 外立面及室内装修材料选 样慢 招投标方面风险较大。项 目公开招标，只要有资格 的施工单位都可以参加投 标 可能后果 影响工程质量及客户的使 用 赶工造成的质量问题 风险系 数[J1] 预防/应对方案
提前抓紧全面的图纸审核 合理安排，全力以赴确保 工期及质量。 加大沟通，较快解决现场 设计问题，提高设计服务 质量 调整采购计划，加快材料 定板 会同工程部做好应急方案。
延长工期
影响采购质量和施工工期
要想选中好的及想要的施 工队伍，困难很大
[J1]根据相对可能性填写高、中、低三档即可
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
三级计划是具体到项目和月（季）度执行计划，包括项目进度控制计划和部门月度工作计划
编制应按照以下步骤进行： 工作结构分解：经策划后，明确各部门与本项目直接相 关的主要工作成果并在计划中列出。 公司中短期战略规划/年度总目标 工期设定：对于所有的非摘要工作，初步设定其单项工 作的工期。 逻辑关系设定：根据客观的工作流程并考虑对工期进度 控制的实际需要后，设定各专业工作之间的前后或并行逻 各项 各项 公司 辑关系，并设定时间延迟。 目开 目目 年度 工作分派：对所有的非摘要工作项，明确其责任部门和 发
工 标成 费用 责任人。 作指 本指 预算 计划优化：检查初步编制后的《项目开发进度控制计 划》，从工期、进度、成本、风险四个方面检验是否满足 导书 导书 指导 《项目开发工作指导书》中对项目的各项目标要求；并通 过对上述步骤进行优化调整。
部门 年度 工作 目标
各项 目前 期工 作计 划
项目 营销 费用 控制 计划
项目开发进度控制计划
部门月度工作计划
《项目开发进度控制计划》应对本项目相关的设计、 工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业 部门工作作出协同安排。
结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要 求设定本部门的月度工作计划
项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排！
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目标计划管理
案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
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案例：某公司三级目标和计划体系—计划内容示例
部门月度计划制订要突出重点，还要考虑到相关部门的影响
月工作计划及评估表
编号：YC/QR/CH005 版号：A/0 页码：第 1 页 共 2 页
年
部门： 序 号 工作内容 填写日期： 达到目标 完成日期 分管总经理签字： 责任人 上道工序 及要求 完成时间 配合部门 分管总经理 签字
月工作计划及评估
进展情况 自我评估结果 评价部门评估结果 上级评估结果
序 号
工作内容
达到目标
完成日期
责任人
上道工序 及要求 完成时间
配合部门 分管总经理 签字
完成情况 YES
完成情况 YES NO
未完成原因说明
计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划） 1 2 3 4 计 5 划 计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项） 内 任 1 务 2 3 计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划） 1 2 3 计 1 划 外 2 任 3 务
计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划） 1 2 3 4 计 5 划 计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项） 内 任 1 务 2 3 计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划） 1 2 3 计 1 划 外 2 任 3 务
计划内容部分
月工作计划及评估表
编号：YC/QR/CH005 版号：A/0 页码：第 1 页 共 2 页
月 一、月度重点工作说明： 度 1、重点工作： 综 述 2、存在问题： 部 3、改进措施： 门 经 二、需配合及支持事项： 理 月 末 三、其他： 填 写 完 成 一、综合评价（工程技术部对项目部评价：预警、质量、进度、安全文明等的说
明/总办对非项目部门评价：计划完成进度及完成质量说明，强项目相关部门对项目的配合说明） 情 况 评 述 工 程 技 术 部 二、其他 / 总 办 月 末 填 写
1．完成情况评述：项目部:由工程管理部经理每月5 日前完成对各项目部计划完成的质量进行评估，结合工程管理部项目管理人员的经验做到事前预警、事中监控。 非项目部:由总办运营管理岗每月5 日前对计划完成情况进行评估。
填写说明： 1． 每月月末各部门在阴影部分填写计划内任务内容即下个月的工作计划，并于28 日前报总办，项目部同时报工程技术部（工作计划尽可能细化） 。 2． 此表月末须以电子打印稿的形式（相关责任人亲笔签名确认）于次月1 日（遇节假日提前）前上报总办，项目部同时报工程技术部。 3． 此表有任何不符合要求填写部分，均将退回重新填写，并由各部门自行报相关负责人再次签字确认后上报总办。
评估与调整改进部分
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推行目标和计划管理的关键成功因素
对目标管理影响度 1、目标管理实施的过程主要是自上而下的，通过总经理/部门负责人向基层 传递目标，并首先进行自我目标的分解，达到可操作性 2、目标管理强调沟通与协调，只有通过大量高层，中层的沟通设立下一阶 段工作重点以及量化的考核目标
高层支持
员工参与
1、公司各种目标都是通过各级员工完成的，同时通过结合个人目标实现 激励企业、组织的目标落实，整个过程是互动的 2、沟通是落实目标分解的有效方式，通过参与实现目标的可操作和可实 现 1、目标是分层分类型的，有主要目标，但是落实在操作层面就是指标的形 式，同时符合SMART，缺一不可 2、目标不具体容易导致整个目标管理活动失去意义 1、检查监督是组织保障目标实现的有力工具 2、检查监督职能应相对独立，同时通过抽查等形式评估管理干部 3、监督和处罚流程建立标准，形成制度和规范化的目标管理保障
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目标具体化
检查监督 有效
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目标计划管理
目录
1. 2. 3.
目标管理概述 如何制订和分解年度目标 案例
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