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销售经理管理与控制销售队伍常用的工具有管理表单、销售例会、随访观察、述职谈话四种。科学合理的运用这四种工具，使之成为统一的整体，就会做到有效的管理与控制销售团队，引领他们取得非凡的销售业绩。
管理表单
销售经理要求业务员填写的表单大体分为三种：计划类表格(包括工作日志、周工作计划表、月工作计划表、季度计划表、年度计划表)；市场信息类表格(包括竞争对手信息表、客户档案表、开发客户进程表)；总结类表格。
销售经理运用表单进行管理时需要注意：第一，分清重点。对业务员来说，三个最常用的表格是月工作计划表、周工作计划表、工作日志表。生产技术性能复杂、产品单价高的企业应该以周工作计划作为销售经理的控制要点；生产快消品的企业应以工作日志作为销售经理控制要点。月计划、周计划、工作日志要相互体现、相互联系、相互连接。第二，表单内容简单实用。一般来说，业务员填写管理表格的时间，每天平均不应超过半小时，如果超过了半小时，就会占用他们拜访客户的时间，从而对销售代表的整体效率产生负面影响。第三，清晰。即不能模糊笼统，例如有关“时间、客户名称、标准、结果”等栏目的提法要清晰，填写要求也要明确。第四，具有承上启下的延续性。如工作计划表的顺序，应是季度工作计划、月工作计划、周工作计划、工作日志表，由远及近，滚动细化，每个表格之间都具有承上启下的连续性。第五，真实可查。例如，在工作日志中设计的诸如“企业名称、客户姓名”等内容，配合客户档案表就容易查证。必要时经理可通过电话或拜访，对业务员的填写情况进行核实，不真实的信息是没有用的。第六，指导性。销售经理通过查看管理表格的填写内容可以指导销售人员的具体工作。
企业设计的表格只要满足了上述六方面要求，就是合理的。此外，销售经理对于销售业务员的抵触、敷衍或不利用表单管理的现象要采取相应的措施，使表单管理真正起到作用。
销售例会
销售队伍有六种常见的例会：早例会、晚例会、周例会、半年例会、年度例会、专项例会。销售例会的常规目标主要有表彰先进、群体激励、收集信息、警示强调、解决问题、分配任务、培训研讨等。通过一次会议，想达到所有的目标是不可能的。短期的、频率高的会议主要是收集信息，信息包括客户、市场、竞争、工作安排、项目进展等情况；长期的、频率低的会议主要是解决问题，包括分配销售计划、梳理内部业务流程、处理客户抱怨等。
销售经理主持销售会议应注意：
第一，开会前要充分准备。在例会上要讲什么内容，一定要事先整理好，否则不仅不利于与会人员的理解，还会节外生枝，造成负面影响。
第二，不可喧宾夺主。要明确销售例会的目的是为了管理队伍、提升业绩，会议的主体应是与会的销售人员而不是销售经理个人，例会不应成为销售经理发威的场所。如果销售经理把例会当做显示权威或展示自己的经验、学识的场所，肯定收不到好效果。
第三，控制时间。有话则长，无话则短。销售经理在主持例会的时候，一定要把握好分寸，要有会议成本的概念。对于表达能力好、表现欲强的经理，这一点尤其要注意。第四，避免批评个人。这一点非常重要，甚至可以上升到原则的高度。要做到“大堂上表扬，密室里批评”。在例会上严厉地批评某个人，往往会影响整个团队的情绪。第五，不要展开提意见式的大讨论。作为主持会议的经理，如果随便就说“大家有什么问题，产品上的、内部配合上的、运作上的、公司宣传支持上的等等，都提出来吧”，此言一出，可以想象会议是个怎样糟糕的局面。大家提完问题之后，等于就把问题甩给经理、甩给公司了，况且很多问题一次销售例会是很难解决的，有些问题甚至不是销售部门能解决的。第六，要形成会议纪要。特别是对于以解决问题为主的专项例会、月例会、半年例会等，在会议结束之后，应形成一个会议纪要，让与会的人都了解。通过这次会议，发现、解决了哪些问题，还有哪些问题没有解决，后面还有哪些跟进动作，跟进动作由谁负责跟踪落实等。形成会议纪要，便于下一次例会的准备和检查落实。
随访观察
销售经理要随同业务员拜访客户，观察了解他们各方面的表现，为提高他们的素质和能力提供事实依据，同时了解市场、客户、竞争等各方面的情况。如果销售经理疏于对业务员随访观察，会出现以下问题：客户失控、被部分业务员的表面现象所迷惑、失去对客户和市场的判断力、任下属摆布等。所以说，随访观察是销售经理管理与控制销售队伍的一种有效方法。
销售经理运用随访观察这种方式要做到：
第一，要有一定的出访量。销售经理哪怕对这个区域市场再熟悉，也不能脱离客户太远。因为客户随时在变化，销售队伍也是一个很大的变数，只有完成了一定的出访量，才能真正了解和掌握市场。其实控制队伍的目的就是为了控制市场，如果能够先了解市场的情况，反过来控制销售队伍就容易得多。
第二，出访时要“居其侧”。经理和下属去拜访客户，只要业务员能应付的事，就尽量让他们来谈。当然，客户会有这种心态：既然经理来了，我有些事情直接向你说、直接向你要条件更省事。这时，销售经理要把话题接过来，但不要马上就表态，而应该授权业务员给客户最终的答复。如果经理大包大揽，业务员就会退到后边，经理就很难观察到他的潜力，很难判断他前期工作的情况。
第三，不要急于指点。有些经理刚从客户大门口出来，就指着业务员的鼻子大骂，这样做会给业务员带来极大的压力。如果有问题，最好先记下来，普遍性的问题在例会上强调，个别问题在回程时或单独述职时再谈也不迟。第四，多看、多听、多问、多记。首先，注意观察客户的每个细节；其次，客户与业务员对话的时候，应仔细听，并把疑点记下来，然后针对这些疑点提问题，往往效果很好。此外，如果没有必要就尽量少说话。即便说话的时候，也应该“想着说”，不要“抢着说”。因为经理对客户的了解可能还比不上这位业务员，况且对业务员跟客户的接洽背景不一定完全了解，说不好，就有可能“穿帮”，给客户造成不良影响，也伤害了业务员。
述职谈话
述职谈话是销售经理与业务员面对面的沟通。从形式上说，述职谈话是一对一的效果好，谈话内容主要是针对业务员一段时期以来的总结和计划，述职时间有定期与不定期之分。
为什么要进行述职谈话，其原因主要有：
第一，提供业务员与经理交流的平台。很多销售经理都有这样的经历：发现某个下属最近拜访客户的效率不佳，很想了解他实质的拜访进程及对客户目前的跟进状态，可是当询问他销售过程的时候，发现业务员有很大的顾虑，是不是经理对他有什么看法？对此言辞躲躲闪闪，甚至以后很长一段时间，其状态都没有调整过来。因此，最好的办法就是销售队伍中有“述职谈话”的明确规定，请每位业务员谈谈关于销售细节的问题。这样，业务员被问到工作拜访情况和客户订单推进细节的时候，压力就会小很多。
第二，了解业务员的切实想法，发现深层次的问题。虽然在例会上鼓励开诚布公的沟通方式，但是要改变国人的沟通习惯是很难的，在大庭广众之下，业务员碍于自己和他人的情面，有些话不好说。很多业务员实际上对某些问题看得很清楚，甚至自己就有解决的思路，只是苦于没有一个正式的渠道直接向经理或更高管理层表达。如果有了正式的“述职谈话”，且是“一对一”的工作性质的谈话模式，就容易做到畅所欲言。
第三，正式向业务员传递信息。销售经理要经常给下属安排计划，对下属某一段时间的表现作出评价。与前三种工具相比，“述职谈话”的针对性和正式性是最强的。
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销售经理管理与控制销售队伍常用的工具有管理表单、销售例会、随访观察、述职谈话四种。科学合理的运用这四种工具，使之成为统一的整体，就会做到有效的管理与控制销售团队，引领他们取得非凡的销售业绩。
管理表单
销售经理要求业务员填写的表单大体分为三种：计划类表格(包括工作日志、周工作计划表、月工作计划表、季度计划表、年度计划表)；市场信息类表格(包括竞争对手信息表、客户档案表、开发客户进程表)；总结类表格。
销售经理运用表单进行管理时需要注意：第一，分清重点。对业务员来说，三个最常用的表格是月工作计划表、周工作计划表、工作日志表。生产技术性能复杂、产品单价高的企业应该以周工作计划作为销售经理的控制要点；生产快消品的企业应以工作日志作为销售经理控制要点。月计划、周计划、工作日志要相互体现、相互联系、相互连接。第二，表单内容简单实用。一般来说，业务员填写管理表格的时间，每天平均不应超过半小时，如果超过了半小时，就会占用他们拜访客户的时间，从而对销售代表的整体效率产生负面影响。第三，清晰。即不能模糊笼统，例如有关“时间、客户名称、标准、结果”等栏目的提法要清晰，填写要求也要明确。第四，具有承上启下的延续性。如工作计划表的顺序，应是季度工作计划、月工作计划、周工作计划、工作日志表，由远及近，滚动细化，每个表格之间都具有承上启下的连续性。第五，真实可查。例如，在工作日志中设计的诸如“企业名称、客户姓名”等内容，配合客户档案表就容易查证。必要时经理可通过电话或拜访，对业务员的填写情况进行核实，不真实的信息是没有用的。第六，指导性。销售经理通过查看管理表格的填写内容可以指导销售人员的具体工作。
企业设计的表格只要满足了上述六方面要求，就是合理的。此外，销售经理对于销售业务员的抵触、敷衍或不利用表单管理的现象要采取相应的措施，使表单管理真正起到作用。
销售例会
销售队伍有六种常见的例会：早例会、晚例会、周例会、半年例会、年度例会、专项例会。销售例会的常规目标主要有表彰先进、群体激励、收集信息、警示强调、解决问题、分配任务、培训研讨等。通过一次会议，想达到所有的目标是不可能的。短期的、频率高的会议主要是收集信息，信息包括客户、市场、竞争、工作安排、项目进展等情况；长期的、频率低的会议主要是解决问题，包括分配销售计划、梳理内部业务流程、处理客户抱怨等。
销售经理主持销售会议应注意：
第一，开会前要充分准备。在例会上要讲什么内容，一定要事先整理好，否则不仅不利于与会人员的理解，还会节外生枝，造成负面影响。
第二，不可喧宾夺主。要明确销售例会的目的是为了管理队伍、提升业绩，会议的主体应是与会的销售人员而不是销售经理个人，例会不应成为销售经理发威的场所。如果销售经理把例会当做显示权威或展示自己的经验、学识的场所，肯定收不到好效果。
第三，控制时间。有话则长，无话则短。销售经理在主持例会的时候，一定要把握好分寸，要有会议成本的概念。对于表达能力好、表现欲强的经理，这一点尤其要注意。第四，避免批评个人。这一点非常重要，甚至可以上升到原则的高度。要做到“大堂上表扬，密室里批评”。在例会上严厉地批评某个人，往往会影响整个团队的情绪。第五，不要展开提意见式的大讨论。作为主持会议的经理，如果随便就说“大家有什么问题，产品上的、内部配合上的、运作上的、公司宣传支持上的等等，都提出来吧”，此言一出，可以想象会议是个怎样糟糕的局面。大家提完问题之后，等于就把问题甩给经理、甩给公司了，况且很多问题一次销售例会是很难解决的，有些问题甚至不是销售部门能解决的。第六，要形成会议纪要。特别是对于以解决问题为主的专项例会、月例会、半年例会等，在会议结束之后，应形成一个会议纪要，让与会的人都了解。通过这次会议，发现、解决了哪些问题，还有哪些问题没有解决，后面还有哪些跟进动作，跟进动作由谁负责跟踪落实等。形成会议纪要，便于下一次例会的准备和检查落实。
随访观察
销售经理要随同业务员拜访客户，观察了解他们各方面的表现，为提高他们的素质和能力提供事实依据，同时了解市场、客户、竞争等各方面的情况。如果销售经理疏于对业务员随访观察，会出现以下问题：客户失控、被部分业务员的表面现象所迷惑、失去对客户和市场的判断力、任下属摆布等。所以说，随访观察是销售经理管理与控制销售队伍的一种有效方法。
销售经理运用随访观察这种方式要做到：
第一，要有一定的出访量。销售经理哪怕对这个区域市场再熟悉，也不能脱离客户太远。因为客户随时在变化，销售队伍也是一个很大的变数，只有完成了一定的出访量，才能真正了解和掌握市场。其实控制队伍的目的就是为了控制市场，如果能够先了解市场的情况，反过来控制销售队伍就容易得多。
第二，出访时要“居其侧”。经理和下属去拜访客户，只要业务员能应付的事，就尽量让他们来谈。当然，客户会有这种心态：既然经理来了，我有些事情直接向你说、直接向你要条件更省事。这时，销售经理要把话题接过来，但不要马上就表态，而应该授权业务员给客户最终的答复。如果经理大包大揽，业务员就会退到后边，经理就很难观察到他的潜力，很难判断他前期工作的情况。
第三，不要急于指点。有些经理刚从客户大门口出来，就指着业务员的鼻子大骂，这样做会给业务员带来极大的压力。如果有问题，最好先记下来，普遍性的问题在例会上强调，个别问题在回程时或单独述职时再谈也不迟。第四，多看、多听、多问、多记。首先，注意观察客户的每个细节；其次，客户与业务员对话的时候，应仔细听，并把疑点记下来，然后针对这些疑点提问题，往往效果很好。此外，如果没有必要就尽量少说话。即便说话的时候，也应该“想着说”，不要“抢着说”。因为经理对客户的了解可能还比不上这位业务员，况且对业务员跟客户的接洽背景不一定完全了解，说不好，就有可能“穿帮”，给客户造成不良影响，也伤害了业务员。
述职谈话
述职谈话是销售经理与业务员面对面的沟通。从形式上说，述职谈话是一对一的效果好，谈话内容主要是针对业务员一段时期以来的总结和计划，述职时间有定期与不定期之分。
为什么要进行述职谈话，其原因主要有：
第一，提供业务员与经理交流的平台。很多销售经理都有这样的经历：发现某个下属最近拜访客户的效率不佳，很想了解他实质的拜访进程及对客户目前的跟进状态，可是当询问他销售过程的时候，发现业务员有很大的顾虑，是不是经理对他有什么看法？对此言辞躲躲闪闪，甚至以后很长一段时间，其状态都没有调整过来。因此，最好的办法就是销售队伍中有“述职谈话”的明确规定，请每位业务员谈谈关于销售细节的问题。这样，业务员被问到工作拜访情况和客户订单推进细节的时候，压力就会小很多。
第二，了解业务员的切实想法，发现深层次的问题。虽然在例会上鼓励开诚布公的沟通方式，但是要改变国人的沟通习惯是很难的，在大庭广众之下，业务员碍于自己和他人的情面，有些话不好说。很多业务员实际上对某些问题看得很清楚，甚至自己就有解决的思路，只是苦于没有一个正式的渠道直接向经理或更高管理层表达。如果有了正式的“述职谈话”，且是“一对一”的工作性质的谈话模式，就容易做到畅所欲言。
第三，正式向业务员传递信息。销售经理要经常给下属安排计划，对下属某一段时间的表现作出评价。与前三种工具相比，“述职谈话”的针对性和正式性是最强的。