世界五大汽车公司发展战略
东风汽车电气公司 吴世民
摘要:通用汽车公司欲继续称霸车坛,新的发展规划包括拓展车载通讯系统、将其北美市场的占有率重新达到33%和提高模块化生产的能力等。福特汽车公司为顾客而生存,它的战略包括充分发挥其六大品牌的作用、收购汽车公司以拓展业务范围等。戴姆勒-克莱斯勒汽车公司拟夺车坛霸主,其计划包括实施补偿计划、修订研究和开发预算以及生产一种大容量的厢式车等。大众汽车公司已登上世界汽车工业第三名的宝座,其计划在五年内将在开发新品种和生产能力上投资360亿美元,并将收购的机构纳入正轨。丰田汽车公司特别关心环境保护,准备收购大发和日野公司,并与其它公司合作开发/绿色0技术产品,还计划拓展发展中国家的业务,建立更多的合作企业,开发新的交通工具。
叙词:通用公司 福特公司 戴姆勒-克莱斯勒公司 大众公司 丰田公司 发展 规划
1 通用汽车公司欲继续称霸车坛
由于受到1998年通用公司大罢工的影响,以及戴姆勒-克莱斯勒和福特汽车公司的步步紧逼,通用汽车公司要想继续称霸车坛可谓是难上加难。面对内忧外患,通用公司积极制定新的发展规划。
新的发展规划包括:拓展车载通讯系统;特别为亚洲人制造一种小型汽车;使其在北美市场的占有率重新回到33%以上;一周内将新车交付到顾客手中;改善与供应商的关系以及提高模块化生产的能力。在实施新的规划之前,通用公司重中之重的工作是改善通用公司与劳工联合会的关系。为此,特命欧宝总裁Cowgor担任通用公司北美本部劳资关系负责人,以解燃眉之急。但是,改善劳资关系并不能解决所有问题,要想获得更大的前进动力,通用公司尚需做很多工作。其总裁史密斯认为,在小型车方面实行模块化生产是获利的最佳途径。当然,实行模块化生产意味着必须缩小工厂规模和削减员工人数,这是十分敏感的问题。
模块化生产作为通用公司的发展战略之一,其进程是不可阻挡的。模块化生产可以降低生产成本,缩短产品开发和生产的周期,使企业更加机动灵活地面向市场,而这正是通用公司所缺乏的。史密斯认为,实行模块化生产的途径可归纳为集权和放权。集权就是将公司各部门统一起来,按照市场要求划分成几大系统,一切行动听从总部指挥;放权就是在各生产车间和职能部门建立高度灵活机动的机制,并授予其足够的权力,随时按照顾客和市场需求生产相应型号和数量的汽车,而且力争在一周内交货。如果实现这一目标,通用汽车在北美市场的占有率可迅速回升到29%。
在通用公司总裁看来,车载通讯系统具有很大的发展潜力和丰厚的利润回报。通用公司开发了一种车载蜂窝式通讯设备,安装在通用汽车上使用时,可按50美元/月收费。若通用汽车上全部安装这种设备的话,按通用公司850万辆销售量来计算,收益将极为可观。通用公司正计划与微软公司或其它软件商合作,以促进通用车载通讯系统的更大发展。
除了以上各项措施之外,史密斯还制定了针对发展中国家的有关措施。在现有微型汽车底盘基础上,通用公司和日本铃木公司最新联合开发了一种设有活动车窗的微型汽车,价格在3500美元以下,并且车辆经少许变动即可做为农业机械使用。这种车尤其适用于中国和印度这样的农业大国。对于通用公司在中国的项目,除了上海别克项目外,其它投资将视综合情况而定。在泰国,鉴于亚洲经济已出现好转迹象,通用公司打算在此生产一种低价位的小型车。
根据汽车发展趋势预测,多功能车将受到越来越多人的青睐。在史密斯的计划中就有一项生产多功能车的项目。他希望将轿车的舒适、豪华、驾驶性能和
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汽车的高度、多用途等优点结合起来,创造一种完美的未来汽车。
通用公司与供应商之间素有间隙,有些供应商甚至扬言,若通用公司再把自己的产品技术随意透露给别的厂商,将不惜代价停止给通用公司供货。如果这样的话,对双方都将是不可收拾的结果。对此,史密斯断然决策,通用公司将与供应商签署保密合同,以保证不泄露任何高新技术。史密斯非常清楚,得到众多供应商的全力支持,是通用公司继续保持霸主位置的坚实基础。
亥俄州的福特工厂生产自动变速器(CVT)的合作协议。福特公司在燃料电池和柴油发动机方面也有合作意向,其中有些项目已开始实施。在过去几年中,福特公司收购了阿斯顿#马丁公司和美洲豹公司,并且一直在提高其拥有马自达公司的股份。目前,福特公司拥有200多亿美元的现金,因此,收购其它汽车公司也并非不可能。
世界上究竟有几家汽车公司能幸存下去,纳赛尔认为,通用公司、福特公司、戴姆勒-克莱斯勒公司、大众公司和丰田公司肯定能占据一席之地。如果说还存在有第六家的话,该公司至少要拥有300万辆的年销售量。从目前形势来看,包括本田公司、雷诺公司等在内的几家汽车公司发展势头都不错,究竟谁能是第六家很难预料。
对于福特公司自身,纳赛尔充满自信。他认为威斯顿公司增加了福特公司参与世纪角逐的优势,而那些想把威斯顿公司从福特公司分离出去的想法是荒缪的。有些人认为,威斯顿公司作为福特公司的子公司,很难得到别的汽车厂家的青睐,这是由于福特公司与之竞争而带来的负面影响。对此,纳赛尔认为这仅是问题的一面;而问题的另一面是,威斯顿公司同时也得到了福特集团的支持,即得到福特财务公司、Hertz、Visteon等部门的全部支持,而它们也都是世界上属一属二的。
纳赛尔未来的目标能否实现,福特公司能否赶超通用公司而成为王中之王,看来全依赖于纳赛尔的以人为本的策略上了。
2 福特汽车公司为顾客而生存
在即将跨入下一世纪之际,世界第二大汽车公司)))福特公司,迎来了新一任总裁杰克#纳赛尔。他为福特带来了新的发展理念,即为顾客而生存。他认为,未来汽车厂家的任务不单是加强汽车设计和制造,而重要的是树立向顾客提供合适的/个人交通0工具的思想。
在纳赛尔看来,/如果福特的每个员工都以主人翁的姿态对待企业,想顾客所想,为顾客所为,那么我们就拥有了真正的世界汽车工业领导者的风范和实力。这才是我们的战略。0纳赛尔战略的具体内容可概括为:充分发挥福特公司六大品牌/阿斯顿#马丁0、/福特0、/美洲豹0、/林肯0、/马自达0和/水星0的作用;收购汽车公司以拓展业务范围和种类;继续壮大其零部件子公司)))威斯顿公司。
近年来,福特F-150/皮卡0和美洲豹豪华轿车等车型非常受市场欢迎,但在小型汽车方面市场表现则不尽人意。最近,福特公司隆重推出Ka和/焦点0(Focus)两款极具现代风格的小型轿车。这两款车在外形和内部装置等方面与众不同,显示出福特设计师的匠心独特。对于福特公司来说,这仅仅是一个开端,纳赛尔准备在今后8年~10年内对传统的福特汽车进行革新,它带来的结果也许将超出大家的想象。可以肯定的是,福特汽车将是多功能的汽车。纳赛尔预测,今后,顾客对轿车内饰会出现各种各样的喜好,需要符合自己胃口的具有特色的汽车。纳赛尔充满自信地说:/我认为这将是一个极好的机遇,而不能仅看作是一种挑战。这意味着满足顾客的需求,可使我们获取极大的发展潜力。我们的战略就是要创造出一种具有划时代意义的汽车,它融合了各种各样的先进技术和产品特色,并具有高度的通用性,能够获得大多数顾客的认可0。
福特公司新世纪战略的重要一环是合资和收购。最近,福特公司与德国ZF公司达成了一项在美国俄
3 戴姆勒-克莱斯勒公司连体更须连心,拟夺车坛霸主
1998年11月12日,随着纽约股票交易所闭市钟声的敲响,世界上两大汽车巨子戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司的名字从此在屏幕上消失,取而代之的是戴姆勒-克莱斯勒汽车公司(下称戴克公司)。
从此,戴姆勒-奔驰公司的老板尤尔根#史瑞姆和克莱斯勒公司的当家人鲍勃#伊顿将共同撑起戴克公司这艘巨船的大舵。由于它们分据欧美两大陆,并各自具有庞大而完整的体系,因此其合并带来的不仅仅是强强联合的新鲜感、兴奋感以及对汽车工业的强烈震撼,更有大大小小的诸多问题需要解决,例如语言、文化、观念、思维方式、经营策略甚至包括公司标识和办公地点等等。可以说,它们的联合要么可能成为日后汽车工业的巨无霸,要么可能因/失血过多0而一蹶不振。
面对新的形势,鲍勃#伊顿充满信心直面挑战。
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他认为,到现在为止戴克公司的很多基础性工作都已基本完成,为今后的发展打下了良好而坚实的基础。在伊顿眼里/看不出有什么原因能阻碍戴克奔向世界第一的目标0。新的戴克公司年销售额达到1300亿美元,距离通用公司的1780亿美元尚有一定的距离。然而伊顿则说,戴克公司超过通用公司,不仅是要在销售收入上超过它,更要在产品质量、股东收益和销售利润等方面全面领先。
千里之行,始于足下,戴克公司在争做世界第一的时候,首先要做到的是将戴姆勒#奔驰公司和克莱斯勒公司不仅从形式上,而更重要的是从实质上合为一体。戴克公司的计划包括:实施补偿计划、修订研究与开发预算、生产一种大容量的厢式车以及进一步的收购计划。实施补偿计划的原因是克莱斯勒公司员工的收入普遍高于戴姆勒公司,为了平衡欧美两地间的收入差异,戴克公司决定分步骤给戴姆勒员工以补偿。同时,伊顿也认为,/要想获取满意的收入,就必须首先获得满意的成绩0。
平衡两公司的研究开发费用也是一个重要课题。戴姆勒公司投入在研究和开发方面的费用通常占其年销售收入的5%左右,而克莱斯勒公司为3%。戴克公司初步拟定,从1999年开始,研究和开发费用为4%。该经费的一部分将用于开发一种新型厢式车和一种混合动力车,其与传统的载货汽车和轿车以及运动型车都有显著不同。这里有一项熟为人知的计划就是克莱斯勒公司的/高车计划0,即开发一种介于小型货车和大轿车之间的变型车。根据伊顿预测,传统轿车的市场份额将不断下降,克莱斯勒运动型车(SUV)和微型面包车(minivan)也将逐渐淡出车坛,因而必须不断地引用高新技术并且降低单车成本,提供给大众质优价廉的汽车。降低成本就可以通过合作开发,资源共享和扩大规模来实现。
根据以往的经验,戴姆勒公司应用新技术、新产品的成本要高于克莱斯勒公司,原因在于它的生产规模较小,车型批量不大。合并之后会有所改观。例如,在戴克公司合并前,戴姆勒公司使用了一种西门子生产的新式安全气囊,现在克莱斯勒公司也决定采用这种装置。于是,西门子公司决定将每只安全气囊的价格下降40美元。如此看来,随着车辆生产批量的增大,单车成本的下降也是明显的。
对于世界第三的成绩,皮尔兹在感到满意的同时,亦有几丝忧虑。大众公司此番得以位居第三之列,受益于亚洲经济危机的影响。这场危机导致日本丰田公司在其国内销量大幅下挫,从而拱手让出第三名的宝座。大众公司要想坐稳这个位置,必须提高它在北美地区的市场份额,拓宽大众公司的产品谱系,使之更加具有全方位的竞争力。
大众汽车公司的销售量预计在2000年达到500万辆。这意味着较1998年来说要有5%~10%的年增长率。皮尔兹认为,增长的潜力主要来自北美地区。预计在2003年前该地区的销售量就将达到50万辆,而目前大众公司在该地区的销售量仅约为30万辆。皮尔兹把这一目标的实现寄希望于/西亚特0和/斯柯达0两种品牌上,因为它们目前在北美地区尚处于市场开发阶段,待全面进入后,市场潜力还是比较大的。
众所周知,轻型货车和/皮卡0目前在北美市场上看好,但皮尔兹无意大举进军此领域。在他看来,市场热点总是在不断变幻之中,大众公司的目标是面向全球市场,面向未来。但是,大众公司也并非无动于衷,它计划与保时捷公司共同开发一种运动/皮卡0,将于2000年后在北美市场推出。
为实现全球化的目标,大众公司计划未来五年内在开发新品种和生产能力上投资360亿美元,这是大众公司自1993年以来总投资额的2倍。其投资的70%用于产品开发,并且有50%投资于德国国内;另外一部分投资用于拓展大众公司的汽车品牌谱系,预计达到50种型号左右。其中14种将在其A平台上生产,包括/高尔夫0和/捷达0。与此同时,汽车生产平台将从16个削减至4个。新品种开发周期也将从23个月缩减到14个月。/高尔夫0等型号的汽车开发周期将缩减在一年之内完成。预计新一代/高尔夫0将在2003年面世。
大众公司的另一个当务之急是将新收购的机构纳入正轨,使之符合大众集团的整体发展需要。1998年大众集团一举收购了兰博基尼、Bugatti和本特利等公司。这样一来,大众公司就可以向市场提供各种型号和级别的轿车,从豪华型的/本特利0,中档的/帕萨特0系列到经济型的/西亚特0等一应俱全。目前,大众公司唯一所缺的是重型汽车。有几家重型汽车商已引起大众公司的注意,只要对方愿意并且价格合适,皮尔兹将毫不犹豫地收购。但皮尔兹无意收购亚洲车商,他认为大众公司在中国上海和长春的两家合资公司发展势头良好,已经足够了。
皮尔兹认为,世界汽车工业目前正在进行的重组
4 大众汽车公司首列第三,着眼未来
近几年来,大众汽车公司在总裁费迪南德#皮尔兹的带领下稳步前进,如今已登上世界汽车工业第三的宝座。 1
浪潮将继续下去,并有愈演愈烈的趋势。他认为,在未来十年内,世界上将剩下5家~10家汽车公司,而且保时捷公司必是其中之一。他如此青睐保时捷公司的原因不在于它的规模,而在于它的独特品质。保时捷公司在创造性和独特性方面在汽车界独树一帜。预想一下,把在生产成本方面具有优势的大众公司和保时捷公司联合起来,实现优势互补,结果是多么妙不可言。
对于戴姆勒#奔驰公司和克莱斯勒公司的强强联合,皮尔兹不象其它人那样乐观。他说,时间将证明一切。雷诺公司和沃尔沃公司、大众公司和福特公司等都曾有过携手合作,但结果都是不欢而散。/当两个企业合作时,如果其中之一濒临绝境,那么合作将会进展顺利;如果两家企业都处于旺盛时期,那么结果都不会好到哪里去。0皮尔兹的这番经验之谈,是否适用于戴克公司,只有拭目以待。
皮尔兹对零部件企业素怀忧虑。他认为,如果零部件企业的力量过于强大,达到能够控制零部件供应价格的程度,那后果将不可收拾。理想的是,在亚洲、欧洲和美洲三个主要地区都有一个足够强大的零部件集团,它们相互竞争,彼此牵制,最终使零部件价格保持在一个合适的水平上。皮尔兹的另一担忧是能否保持其/奥迪0品牌在德国国内的良好发展势头,以压制住竞争对手宝马公司。
大众公司目前位于通用公司和福特公司之后,排行第三。当传媒追问皮尔兹对未来有何更大的追求时,其用中国式的谦逊之道回答,/我们对于铜牌已经感到足够了0。
奥田硕计划到下世纪初,将丰田公司汽车的销售量从目前的480万辆增长到600万辆,即要达到全球市场占有率的10%。丰田公司有很多工作要做,例如拓展在发展中国家的业务、建立更多的合作企业、推广其先进的生产体系和管理思想、缩短交车周期、开发新的交通工具以及尽快消除经济危机的不良影响等。
虽然丰田汽车公司目前在世界汽车工业中位居前列,但仍不能算作是一个真正的全球化企业。包括奥田硕在内的丰田高层人士已经认识到,要想使企业有更大的发展,必须把世界各地的市场当作一个整体来开拓。在未来五六年内,丰田公司将投资8100万美元重点开拓中国、印度和俄罗斯三个市场。目前,丰田公司在中国已拥有近30家生产企业;在印度的年产五万辆汽车的生产厂定于1999年开张;鉴于俄罗斯正处于政治经济动荡时期,丰田公司在俄罗斯建立汽车组装厂的计划已经搁浅。但奥田硕指出,俄罗斯具有工业化的基础,丰田公司将耐心等待时机的到来,相信最终会获得丰厚的利润。作为丰田公司全球化的措施之一,奥田硕将更多更快地提拔一些外国人到丰田公司高层中来。
丰田公司的计划还包括开发新型面包车和缩短新车交付周期。为此丰田公司成立了一个特殊部门)))VVC,其主要任务是为年青人设计开发具有特色的汽车。另外,丰田公司还在考虑创建一种直接将客户订单从代理商那里送到总装配厂的体系,这样的话,交车周期可能缩短至一周。许多专家相信,模块化生产是缩短交车周期的一条有效途径。对此,奥田硕认为,必须要有合适的合作伙伴,丰田公司才会考虑这种方式。他预计实现模块化生产可能需要十年以上时间。
环境问题一直是丰田汽车公司关注和研究的问题。奥田硕认为汽车在下个世纪仍将扮演社会生活中的重要角色,但汽车行驶安全和对环境造成的污染是亟待解决的问题。最近,丰田公司在其日本总部开始执行一套EVCS方案,即提供50辆低污染的两座短途交通车,供公司职员上下班用。丰田公司将在此基础上发展无人驾驶车辆,最终创造一种智能型交通工具。如果这一想法获得成功的话,无异将为人类创造出一种崭新的交通方式。
参 考 文 献
1 Marjorie.StraightFormTheTop.AutomotiveIndustries, 1998(12)
(责任编辑 於 拉)
收稿日期:1999年8月11日
5 丰田汽车公司特别关心环保
面对欧美强手的挑战和亚洲经济危机的冲击,丰田汽车公司正从容不迫地应战,显示了这位亚洲老大的不凡气度。
在即将跨入下一世纪之际,丰田公司失掉了其保持的世界第三的位置。其直接原因是亚洲经济危机严重影响了它在日本国内和东南亚地区的销售量和发展计划。但奥田硕总裁并未因此而退缩,相反制定了一系列发展计划,准备在代表亚洲与欧美强手角逐的同时,为人类生存环境做出自己的努力。
最近,奥田硕准备收购以生产小型汽车而著名的大发公司和生产重型汽车的日野公司,并渴望与其它公司合作开发/绿色0技术产品。因为奥田硕认为,环境课题是一个全球性课题,应由人类每个成员一起来共同承担。丰田公司已与几家公司就该课题进行过合作的谈判,并将于1999年确定目标。
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世界五大汽车公司发展战略
东风汽车电气公司 吴世民
摘要:通用汽车公司欲继续称霸车坛,新的发展规划包括拓展车载通讯系统、将其北美市场的占有率重新达到33%和提高模块化生产的能力等。福特汽车公司为顾客而生存,它的战略包括充分发挥其六大品牌的作用、收购汽车公司以拓展业务范围等。戴姆勒-克莱斯勒汽车公司拟夺车坛霸主,其计划包括实施补偿计划、修订研究和开发预算以及生产一种大容量的厢式车等。大众汽车公司已登上世界汽车工业第三名的宝座,其计划在五年内将在开发新品种和生产能力上投资360亿美元,并将收购的机构纳入正轨。丰田汽车公司特别关心环境保护,准备收购大发和日野公司,并与其它公司合作开发/绿色0技术产品,还计划拓展发展中国家的业务,建立更多的合作企业,开发新的交通工具。
叙词:通用公司 福特公司 戴姆勒-克莱斯勒公司 大众公司 丰田公司 发展 规划
1 通用汽车公司欲继续称霸车坛
由于受到1998年通用公司大罢工的影响,以及戴姆勒-克莱斯勒和福特汽车公司的步步紧逼,通用汽车公司要想继续称霸车坛可谓是难上加难。面对内忧外患,通用公司积极制定新的发展规划。
新的发展规划包括:拓展车载通讯系统;特别为亚洲人制造一种小型汽车;使其在北美市场的占有率重新回到33%以上;一周内将新车交付到顾客手中;改善与供应商的关系以及提高模块化生产的能力。在实施新的规划之前,通用公司重中之重的工作是改善通用公司与劳工联合会的关系。为此,特命欧宝总裁Cowgor担任通用公司北美本部劳资关系负责人,以解燃眉之急。但是,改善劳资关系并不能解决所有问题,要想获得更大的前进动力,通用公司尚需做很多工作。其总裁史密斯认为,在小型车方面实行模块化生产是获利的最佳途径。当然,实行模块化生产意味着必须缩小工厂规模和削减员工人数,这是十分敏感的问题。
模块化生产作为通用公司的发展战略之一,其进程是不可阻挡的。模块化生产可以降低生产成本,缩短产品开发和生产的周期,使企业更加机动灵活地面向市场,而这正是通用公司所缺乏的。史密斯认为,实行模块化生产的途径可归纳为集权和放权。集权就是将公司各部门统一起来,按照市场要求划分成几大系统,一切行动听从总部指挥;放权就是在各生产车间和职能部门建立高度灵活机动的机制,并授予其足够的权力,随时按照顾客和市场需求生产相应型号和数量的汽车,而且力争在一周内交货。如果实现这一目标,通用汽车在北美市场的占有率可迅速回升到29%。
在通用公司总裁看来,车载通讯系统具有很大的发展潜力和丰厚的利润回报。通用公司开发了一种车载蜂窝式通讯设备,安装在通用汽车上使用时,可按50美元/月收费。若通用汽车上全部安装这种设备的话,按通用公司850万辆销售量来计算,收益将极为可观。通用公司正计划与微软公司或其它软件商合作,以促进通用车载通讯系统的更大发展。
除了以上各项措施之外,史密斯还制定了针对发展中国家的有关措施。在现有微型汽车底盘基础上,通用公司和日本铃木公司最新联合开发了一种设有活动车窗的微型汽车,价格在3500美元以下,并且车辆经少许变动即可做为农业机械使用。这种车尤其适用于中国和印度这样的农业大国。对于通用公司在中国的项目,除了上海别克项目外,其它投资将视综合情况而定。在泰国,鉴于亚洲经济已出现好转迹象,通用公司打算在此生产一种低价位的小型车。
根据汽车发展趋势预测,多功能车将受到越来越多人的青睐。在史密斯的计划中就有一项生产多功能车的项目。他希望将轿车的舒适、豪华、驾驶性能和
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汽车的高度、多用途等优点结合起来,创造一种完美的未来汽车。
通用公司与供应商之间素有间隙,有些供应商甚至扬言,若通用公司再把自己的产品技术随意透露给别的厂商,将不惜代价停止给通用公司供货。如果这样的话,对双方都将是不可收拾的结果。对此,史密斯断然决策,通用公司将与供应商签署保密合同,以保证不泄露任何高新技术。史密斯非常清楚,得到众多供应商的全力支持,是通用公司继续保持霸主位置的坚实基础。
亥俄州的福特工厂生产自动变速器(CVT)的合作协议。福特公司在燃料电池和柴油发动机方面也有合作意向,其中有些项目已开始实施。在过去几年中,福特公司收购了阿斯顿#马丁公司和美洲豹公司,并且一直在提高其拥有马自达公司的股份。目前,福特公司拥有200多亿美元的现金,因此,收购其它汽车公司也并非不可能。
世界上究竟有几家汽车公司能幸存下去,纳赛尔认为,通用公司、福特公司、戴姆勒-克莱斯勒公司、大众公司和丰田公司肯定能占据一席之地。如果说还存在有第六家的话,该公司至少要拥有300万辆的年销售量。从目前形势来看,包括本田公司、雷诺公司等在内的几家汽车公司发展势头都不错,究竟谁能是第六家很难预料。
对于福特公司自身,纳赛尔充满自信。他认为威斯顿公司增加了福特公司参与世纪角逐的优势,而那些想把威斯顿公司从福特公司分离出去的想法是荒缪的。有些人认为,威斯顿公司作为福特公司的子公司,很难得到别的汽车厂家的青睐,这是由于福特公司与之竞争而带来的负面影响。对此,纳赛尔认为这仅是问题的一面;而问题的另一面是,威斯顿公司同时也得到了福特集团的支持,即得到福特财务公司、Hertz、Visteon等部门的全部支持,而它们也都是世界上属一属二的。
纳赛尔未来的目标能否实现,福特公司能否赶超通用公司而成为王中之王,看来全依赖于纳赛尔的以人为本的策略上了。
2 福特汽车公司为顾客而生存
在即将跨入下一世纪之际,世界第二大汽车公司)))福特公司,迎来了新一任总裁杰克#纳赛尔。他为福特带来了新的发展理念,即为顾客而生存。他认为,未来汽车厂家的任务不单是加强汽车设计和制造,而重要的是树立向顾客提供合适的/个人交通0工具的思想。
在纳赛尔看来,/如果福特的每个员工都以主人翁的姿态对待企业,想顾客所想,为顾客所为,那么我们就拥有了真正的世界汽车工业领导者的风范和实力。这才是我们的战略。0纳赛尔战略的具体内容可概括为:充分发挥福特公司六大品牌/阿斯顿#马丁0、/福特0、/美洲豹0、/林肯0、/马自达0和/水星0的作用;收购汽车公司以拓展业务范围和种类;继续壮大其零部件子公司)))威斯顿公司。
近年来,福特F-150/皮卡0和美洲豹豪华轿车等车型非常受市场欢迎,但在小型汽车方面市场表现则不尽人意。最近,福特公司隆重推出Ka和/焦点0(Focus)两款极具现代风格的小型轿车。这两款车在外形和内部装置等方面与众不同,显示出福特设计师的匠心独特。对于福特公司来说,这仅仅是一个开端,纳赛尔准备在今后8年~10年内对传统的福特汽车进行革新,它带来的结果也许将超出大家的想象。可以肯定的是,福特汽车将是多功能的汽车。纳赛尔预测,今后,顾客对轿车内饰会出现各种各样的喜好,需要符合自己胃口的具有特色的汽车。纳赛尔充满自信地说:/我认为这将是一个极好的机遇,而不能仅看作是一种挑战。这意味着满足顾客的需求,可使我们获取极大的发展潜力。我们的战略就是要创造出一种具有划时代意义的汽车,它融合了各种各样的先进技术和产品特色,并具有高度的通用性,能够获得大多数顾客的认可0。
福特公司新世纪战略的重要一环是合资和收购。最近,福特公司与德国ZF公司达成了一项在美国俄
3 戴姆勒-克莱斯勒公司连体更须连心,拟夺车坛霸主
1998年11月12日,随着纽约股票交易所闭市钟声的敲响,世界上两大汽车巨子戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司的名字从此在屏幕上消失,取而代之的是戴姆勒-克莱斯勒汽车公司(下称戴克公司)。
从此,戴姆勒-奔驰公司的老板尤尔根#史瑞姆和克莱斯勒公司的当家人鲍勃#伊顿将共同撑起戴克公司这艘巨船的大舵。由于它们分据欧美两大陆,并各自具有庞大而完整的体系,因此其合并带来的不仅仅是强强联合的新鲜感、兴奋感以及对汽车工业的强烈震撼,更有大大小小的诸多问题需要解决,例如语言、文化、观念、思维方式、经营策略甚至包括公司标识和办公地点等等。可以说,它们的联合要么可能成为日后汽车工业的巨无霸,要么可能因/失血过多0而一蹶不振。
面对新的形势,鲍勃#伊顿充满信心直面挑战。
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他认为,到现在为止戴克公司的很多基础性工作都已基本完成,为今后的发展打下了良好而坚实的基础。在伊顿眼里/看不出有什么原因能阻碍戴克奔向世界第一的目标0。新的戴克公司年销售额达到1300亿美元,距离通用公司的1780亿美元尚有一定的距离。然而伊顿则说,戴克公司超过通用公司,不仅是要在销售收入上超过它,更要在产品质量、股东收益和销售利润等方面全面领先。
千里之行,始于足下,戴克公司在争做世界第一的时候,首先要做到的是将戴姆勒#奔驰公司和克莱斯勒公司不仅从形式上,而更重要的是从实质上合为一体。戴克公司的计划包括:实施补偿计划、修订研究与开发预算、生产一种大容量的厢式车以及进一步的收购计划。实施补偿计划的原因是克莱斯勒公司员工的收入普遍高于戴姆勒公司,为了平衡欧美两地间的收入差异,戴克公司决定分步骤给戴姆勒员工以补偿。同时,伊顿也认为,/要想获取满意的收入,就必须首先获得满意的成绩0。
平衡两公司的研究开发费用也是一个重要课题。戴姆勒公司投入在研究和开发方面的费用通常占其年销售收入的5%左右,而克莱斯勒公司为3%。戴克公司初步拟定,从1999年开始,研究和开发费用为4%。该经费的一部分将用于开发一种新型厢式车和一种混合动力车,其与传统的载货汽车和轿车以及运动型车都有显著不同。这里有一项熟为人知的计划就是克莱斯勒公司的/高车计划0,即开发一种介于小型货车和大轿车之间的变型车。根据伊顿预测,传统轿车的市场份额将不断下降,克莱斯勒运动型车(SUV)和微型面包车(minivan)也将逐渐淡出车坛,因而必须不断地引用高新技术并且降低单车成本,提供给大众质优价廉的汽车。降低成本就可以通过合作开发,资源共享和扩大规模来实现。
根据以往的经验,戴姆勒公司应用新技术、新产品的成本要高于克莱斯勒公司,原因在于它的生产规模较小,车型批量不大。合并之后会有所改观。例如,在戴克公司合并前,戴姆勒公司使用了一种西门子生产的新式安全气囊,现在克莱斯勒公司也决定采用这种装置。于是,西门子公司决定将每只安全气囊的价格下降40美元。如此看来,随着车辆生产批量的增大,单车成本的下降也是明显的。
对于世界第三的成绩,皮尔兹在感到满意的同时,亦有几丝忧虑。大众公司此番得以位居第三之列,受益于亚洲经济危机的影响。这场危机导致日本丰田公司在其国内销量大幅下挫,从而拱手让出第三名的宝座。大众公司要想坐稳这个位置,必须提高它在北美地区的市场份额,拓宽大众公司的产品谱系,使之更加具有全方位的竞争力。
大众汽车公司的销售量预计在2000年达到500万辆。这意味着较1998年来说要有5%~10%的年增长率。皮尔兹认为,增长的潜力主要来自北美地区。预计在2003年前该地区的销售量就将达到50万辆,而目前大众公司在该地区的销售量仅约为30万辆。皮尔兹把这一目标的实现寄希望于/西亚特0和/斯柯达0两种品牌上,因为它们目前在北美地区尚处于市场开发阶段,待全面进入后,市场潜力还是比较大的。
众所周知,轻型货车和/皮卡0目前在北美市场上看好,但皮尔兹无意大举进军此领域。在他看来,市场热点总是在不断变幻之中,大众公司的目标是面向全球市场,面向未来。但是,大众公司也并非无动于衷,它计划与保时捷公司共同开发一种运动/皮卡0,将于2000年后在北美市场推出。
为实现全球化的目标,大众公司计划未来五年内在开发新品种和生产能力上投资360亿美元,这是大众公司自1993年以来总投资额的2倍。其投资的70%用于产品开发,并且有50%投资于德国国内;另外一部分投资用于拓展大众公司的汽车品牌谱系,预计达到50种型号左右。其中14种将在其A平台上生产,包括/高尔夫0和/捷达0。与此同时,汽车生产平台将从16个削减至4个。新品种开发周期也将从23个月缩减到14个月。/高尔夫0等型号的汽车开发周期将缩减在一年之内完成。预计新一代/高尔夫0将在2003年面世。
大众公司的另一个当务之急是将新收购的机构纳入正轨,使之符合大众集团的整体发展需要。1998年大众集团一举收购了兰博基尼、Bugatti和本特利等公司。这样一来,大众公司就可以向市场提供各种型号和级别的轿车,从豪华型的/本特利0,中档的/帕萨特0系列到经济型的/西亚特0等一应俱全。目前,大众公司唯一所缺的是重型汽车。有几家重型汽车商已引起大众公司的注意,只要对方愿意并且价格合适,皮尔兹将毫不犹豫地收购。但皮尔兹无意收购亚洲车商,他认为大众公司在中国上海和长春的两家合资公司发展势头良好,已经足够了。
皮尔兹认为,世界汽车工业目前正在进行的重组
4 大众汽车公司首列第三,着眼未来
近几年来,大众汽车公司在总裁费迪南德#皮尔兹的带领下稳步前进,如今已登上世界汽车工业第三的宝座。 1
浪潮将继续下去,并有愈演愈烈的趋势。他认为,在未来十年内,世界上将剩下5家~10家汽车公司,而且保时捷公司必是其中之一。他如此青睐保时捷公司的原因不在于它的规模,而在于它的独特品质。保时捷公司在创造性和独特性方面在汽车界独树一帜。预想一下,把在生产成本方面具有优势的大众公司和保时捷公司联合起来,实现优势互补,结果是多么妙不可言。
对于戴姆勒#奔驰公司和克莱斯勒公司的强强联合,皮尔兹不象其它人那样乐观。他说,时间将证明一切。雷诺公司和沃尔沃公司、大众公司和福特公司等都曾有过携手合作,但结果都是不欢而散。/当两个企业合作时,如果其中之一濒临绝境,那么合作将会进展顺利;如果两家企业都处于旺盛时期,那么结果都不会好到哪里去。0皮尔兹的这番经验之谈,是否适用于戴克公司,只有拭目以待。
皮尔兹对零部件企业素怀忧虑。他认为,如果零部件企业的力量过于强大,达到能够控制零部件供应价格的程度,那后果将不可收拾。理想的是,在亚洲、欧洲和美洲三个主要地区都有一个足够强大的零部件集团,它们相互竞争,彼此牵制,最终使零部件价格保持在一个合适的水平上。皮尔兹的另一担忧是能否保持其/奥迪0品牌在德国国内的良好发展势头,以压制住竞争对手宝马公司。
大众公司目前位于通用公司和福特公司之后,排行第三。当传媒追问皮尔兹对未来有何更大的追求时,其用中国式的谦逊之道回答,/我们对于铜牌已经感到足够了0。
奥田硕计划到下世纪初,将丰田公司汽车的销售量从目前的480万辆增长到600万辆,即要达到全球市场占有率的10%。丰田公司有很多工作要做,例如拓展在发展中国家的业务、建立更多的合作企业、推广其先进的生产体系和管理思想、缩短交车周期、开发新的交通工具以及尽快消除经济危机的不良影响等。
虽然丰田汽车公司目前在世界汽车工业中位居前列,但仍不能算作是一个真正的全球化企业。包括奥田硕在内的丰田高层人士已经认识到,要想使企业有更大的发展,必须把世界各地的市场当作一个整体来开拓。在未来五六年内,丰田公司将投资8100万美元重点开拓中国、印度和俄罗斯三个市场。目前,丰田公司在中国已拥有近30家生产企业;在印度的年产五万辆汽车的生产厂定于1999年开张;鉴于俄罗斯正处于政治经济动荡时期,丰田公司在俄罗斯建立汽车组装厂的计划已经搁浅。但奥田硕指出,俄罗斯具有工业化的基础,丰田公司将耐心等待时机的到来,相信最终会获得丰厚的利润。作为丰田公司全球化的措施之一,奥田硕将更多更快地提拔一些外国人到丰田公司高层中来。
丰田公司的计划还包括开发新型面包车和缩短新车交付周期。为此丰田公司成立了一个特殊部门)))VVC,其主要任务是为年青人设计开发具有特色的汽车。另外,丰田公司还在考虑创建一种直接将客户订单从代理商那里送到总装配厂的体系,这样的话,交车周期可能缩短至一周。许多专家相信,模块化生产是缩短交车周期的一条有效途径。对此,奥田硕认为,必须要有合适的合作伙伴,丰田公司才会考虑这种方式。他预计实现模块化生产可能需要十年以上时间。
环境问题一直是丰田汽车公司关注和研究的问题。奥田硕认为汽车在下个世纪仍将扮演社会生活中的重要角色,但汽车行驶安全和对环境造成的污染是亟待解决的问题。最近,丰田公司在其日本总部开始执行一套EVCS方案,即提供50辆低污染的两座短途交通车,供公司职员上下班用。丰田公司将在此基础上发展无人驾驶车辆,最终创造一种智能型交通工具。如果这一想法获得成功的话,无异将为人类创造出一种崭新的交通方式。
参 考 文 献
1 Marjorie.StraightFormTheTop.AutomotiveIndustries, 1998(12)
(责任编辑 於 拉)
收稿日期:1999年8月11日
5 丰田汽车公司特别关心环保
面对欧美强手的挑战和亚洲经济危机的冲击,丰田汽车公司正从容不迫地应战,显示了这位亚洲老大的不凡气度。
在即将跨入下一世纪之际,丰田公司失掉了其保持的世界第三的位置。其直接原因是亚洲经济危机严重影响了它在日本国内和东南亚地区的销售量和发展计划。但奥田硕总裁并未因此而退缩,相反制定了一系列发展计划,准备在代表亚洲与欧美强手角逐的同时,为人类生存环境做出自己的努力。
最近,奥田硕准备收购以生产小型汽车而著名的大发公司和生产重型汽车的日野公司,并渴望与其它公司合作开发/绿色0技术产品。因为奥田硕认为,环境课题是一个全球性课题,应由人类每个成员一起来共同承担。丰田公司已与几家公司就该课题进行过合作的谈判,并将于1999年确定目标。
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