车间备用配件库建设方案
主题：减少铺张浪费，节约维修时间，配件管理统一制度
建设的理由：
1. 车间配件，工具由于时间过长导致不全，设备出问题，以及检维修作业，首先是各车间各仓库找配件及工具，不了解具体配件在哪里数量多少，够不够本次检修运用，盲目的准备从而浪费了大量的维修检修时间，耽误了正常的生产。
2. 各工段配件库领取配件无进出台账，从而导致随意领取铺张浪费，配件库配件缺少无法了解从而得不到及时补充，以至于检维修作业配件不全而耽误。
建设措施:
1. 将各工段配件库进行统一合并成一个配件库并安排配件库管管理，将各个配件保管做到
（1）“物清”：配件型号、规格、数量、存放地点清。（2）“帐清”：帐物手续清。
（3）“标志清”：涂色标志、标记清。
2、做到“四保”（1）“保质”：配件在保管期内无损坏。（2）“保量”：确保配件在库房无短少。（3）“保安全”：仓库要防盗、防火、防湿确保安全。（4）“保生产”：面向生产，保证供应。
3. 领取配件人员需到配件库签名领取将所需数量所需物品填写完整方可出库
4、发放配件要准确无误，执行“先进先出”的原则，按质、按量、准时，保证生产的需要。
5、配件发出后，保管员应及时清理现场，保持整洁，查对帐、卡、物是否相符。 配件的回收、修复和报废管理制度
1、做好回收配件的分类整理，按不同机型、品种划清报废、待修处理，修复后的配件入配件库管理。
2、凡属机型淘汰或更新改造、变质等原因而丧失使用价值的配件，可按有关规定申请报废。
3、凡交旧领新的配件，未能交回的，给予原值20%－80%的罚款。 等。。。。。
随着企业发展的需要，加强企业内部设备备件管理已成为当务之急。从某种意义上说，设备管理的好坏直接关系到企业能否持续、稳定和协调地发展。备件管理是设备管理的一个重要内容。设备管理已被现代企业管理学称之为“命脉管理”，备件管理与运行管理和检修管理又被称之为设备管理的三大支柱。可见搞好企业的备件管理具有十分重要的作用和意义。
日钢1580带钢厂践行科学化备件管理 两年减少库存资金占用5500余万元
备件是设备正常运行的物资基础，只有做好备件管理工作，才能保证设备的正常运行；其次，搞好备件管理工作，能够改善企业的各项经济技术指标，取得良好的经济效益。备件库存是一种闲置资源，其因占用资金而增加成本，在实际工作中，库存积压是不可避免的。备件如果储备过多，生产容易保证，但占用企业大量的流动资金；如果储备过少，生产无法保证，导致设备停止生产，失去市场机会，甚至造成重大经济损失。故而，做好备件需求预测和库存储备优化配置就变得尤为重要。但备件储存水平与设备停机损失的矛盾关系往往难以把握，在市场经济浪潮的推动下，设备现代化程度不断提高，外部环境的变化也随之加剧。因此，如何优化配置资源、坚持库存备件有效性的同时，保证设备稳定运行，取得更大的经济效益，已成为刻不容缓的问题。
日照钢铁控股集团有限公司（下称“日钢”）1580带钢厂于2006年12月初投产，同许多单位一样，随着建厂时间及设备运行周期增长，设备不断的劣化，设备改造及备件使用的不断增加，备件储备的不均衡、资金闲置日渐凸现。在考量设备经济指标、综合分析现有库存存在的问题，就备件仓储管理存在的弊病和漏洞、社会化发展趋势及思路做一要点介绍和对比后，从保证生产系统可靠性的目标出发，以围绕经济管理为中心，结合多年来物资的供应现状，科学地做好库存物资采购计划，适时推行“611备件管理模式”来优化库存结构（611，六个方面：1、实行计划提报与储备定额管理；2、大宗工艺件实施吨产品承包；3、加大备件自修与长周期闲置停用备件的使用；4、扩展长协、零库存备件材料应用范围；5、引进新备件、新工艺, 推进设备技术升级改造；6、考量单机经济指标, 科学决策备件选型。一个原则：稳定设备运行，满足生产需要为原则。一个中心：经济管理为中心），既解决“备件匮乏和大量积压”的问题, 使备件库存周转率稳步提高，积淀库存逐渐下降，保证轧钢设备运行正常，又降低设备维护成本，改进后的2011年末备件库存总额较2010年初降低60.01%，减少库存资金占用5500余万元，在“调整优化库存结构、保证稳定设备运行、减少资金闲置浪费”方面，成效显著。
实行计划提报与储备定额管理
结合现场设备实际运行状况和库存实际，随时了解备件的加工、供应情况，保证提报备件计划合理性的同时对备件计划做动态跟踪，控制计划定额，以月为单位统计分析当月使用率（当月使用率=当月入库新件使用金额／当月入库金额），作为下月计划提报的依据。考虑到采购周期，以每月备件计划提报量≤X 为消耗定额，对相关人员进行奖罚，杜绝了多报、漏报等不合理现象，防止盲目的提报备件采购计划造成积压浪费。加强备件的计划、定额、资金、库存、技术、图纸等管理，准确制定备件资金定额，确保备件供应，根据备件的制造周期、最佳加工循环周期、定货结转量、备件库存量、备件定货周期、使用寿命、修正系数等，合理制定备件的储备定额，很好地控制备件库存量，防止超储备的现象，有效保证了设备维护需要的物质基础。
大宗工艺件，实施吨产品承包
通过管理创新，利用买方市场的优势激励、引导有实力、有信誉的厂家进行技术创新，达到、提高备件材料使用寿命，实现设备寿命周期内费用最经济的目标。轧辊作为板带厂的大宗、关键工艺消耗件，每月消耗量占全部备件材料消耗的40%左右。轧辊消耗属于消耗量大且有规律性，具备吨产品承包的条件。经过公司采购部、机动部和1580带钢厂充分对国内轧辊生产厂家调研的基础上，与国内最大的轧辊生产厂家邢台轧辊厂合作从2011年开始对轧辊实行吨产品承包。轧辊吨产品的实施方式：会同公司各主管部室确定合理的轧辊吨钢消耗基数，以原有周转和库存轧辊由厂家回购的形式，每月轧辊消耗后次月结算（结算金额=轧辊消耗基数×当月合格产量－因轧辊质量造成事故的违约金）。轧辊自2011年1月起实行吨钢承包后，1年间减少资金占用3100万元（注：根据轧辊的加工周期，最小的轧辊储备量测算），总库存同比降低32%。
加大备件自修与长周期闲置停用备件的使用
积极进行备件库存指标、修复指标、消耗指标的统计分析，为备件管理工作提供决策依据，为制定备件工作规划提供参考依据。在理清库存资源基础上，对于库存量少的备件，根据设备的运行，供应不及时而又急需的备件，如辊道、卷筒支座等，积极采取修复、加工等措施重复利用。鼓励恢复部分长期闲置停用的老旧设备性能，使其重新投入生产，来满足生产建设对设备的需求。以备件达到原使用寿命90%以上的原则，对积压备件通过修、配、改、代等措施逐步消化。采取正向激励为主，辅以必要的考核措施，按照修旧后的备件价值的一定比例，给予修旧人一定的经济奖励，当月兑现，逐步形成了员工主动修旧，调动了员工工作积极性，取得了很好的效果，有效保证了制度的可操作性、严肃性、长期性。仅2011年下半年自主修旧利废方面，创收金额便达到了430.73万元。既保证了设备运行，降低备件的消耗，又合理的调整备件配置，有效提高备件资源利用率。 扩展长协、零库存备件材料应用范围
会同公司采购部、机动部、物流中心拓展渠道，不断探索备件采购模式，深入推进长协、零库存管理，对关键备件材料进行最高、最低库存控制。对备件材料进行分类评估，有针对性的做出筛选，并制定详细的技术协议、操作流程，作为建设零库存操作模式的对象。充分利用社会资源和行业资源，综合设备管理需求和供应商实际，实行灵活的管理模
式。采取长期协议、内建零库存和外建零库存等多种形式，进一步加快对零库存物资应用推广力度，从而使备件储备多样化。充分利用长协、内外建零库存类备件材料在实际运作中的互补优势，进一步加快对零库存物资应用推广力度。与此同时，协助采购部不断完善供应商管理制度，建立供应商准入、淘汰机制，对订货率以及合同备件到货率适时跟踪，确保备件供应的及时性，有力的夯实了备件采购的基础管理。截至目前，长协、零库存类备件材料占备件材料品种月消耗比重由2010年8月份的17% 提升到次年同期的33%,在“优化库存结构，压缩资金占用”方面取得了很好的效果。
积极引进新技术、新工艺，推进设备技术升级改造
加强备件计划与储备管理的同时，积极采用新技术、新工艺、新材料，提高设备备件的寿命。⑴生产设备的新建、改建、扩建考虑到今后的维修和保养，考虑到今后的备品备件管理，统筹考虑，合理确定。⑵积极进行备件研制，对无图纸或图纸不清楚、不详细的备件，利用日常检修、大中修的时间进行测绘，研制备件，绘制图纸。⑶作好图纸管理，作到一种备件图纸唯一，图、物相符；备件图纸及时下发车间、班组，使之成为备件使用、设备维护共同遵守的技术依据；设备、备件报废，图纸必须销毁；档案室设立专门的备件图纸柜，必须蓝图、底图共存，常用备件常备蓝图。⑷积极做好备件的国产化，充分注意到标准、材料、加工工艺的变化，设备选型尽量遵循通用型、标准型，慎用专用型、非标型的原则，使备件满足原有的结构和技术性能。
考量单机经济指标, 科学决策备件选型
生产设备的新建、改建、扩建要考虑到今后的维修和保养，考虑到今后的备品备件管理，统筹考虑，合理确定。备件全部采用国家标准、部颁标准选用和设计制造备件，尽量减少备件的类型与数量，通过修改设计，逐步互相靠拢，使备件统一、具备互换性；按相同的设计标准，将相同结构、相同功能、不同尺寸和技术参数的备件，按一定规律排列起来，构成一种备件系列。积极做好备件的国产化，充分注意到标准、材料、加工工艺的变化，设备选型尽量遵循通用型、标准型，慎用专用型、非标型的原则，使备件满足原有的结构和技术性能。实现了最少的储备量，来满足最大的现场生产要求，通过提高质量和互换性，达到了“降低生产成本，降低库存占用”的目标。
立足长远，做好经济管理
在备件管理过程中，日钢 1580带钢厂始终以满足生产需要为原则，以经济管理贯穿全局，以产量、设备状况、备件使用寿命、历史实际消耗水平、最佳加工循环周期、备件占有量等，合理制定备件的储备定额，将备件的库存优化和生产系统的可靠性结合到一起，坚持以财务为中心，突出成本理念，多措并举，不断探索灵活的备件管理模式。在确保生产供应的基础上，逐步优化现有库存结构，实现库存更小，结构更科学。通过以上措施的实施，吨产品承包和零库存消耗比例额达到整个消耗的70%，每月可为公司减少500余万元的资金占用，从而达到“降低库存储备量、减少资金占用率”的目的，库存周转率稳步提高，积淀库存逐渐下降，有力保障物资供应，确保设备运行稳定，为公司赢取了可观的回流资金，加速资金周转利用，激活了库存资源，确保了资金循环流畅，变静止闲置资金为动态增利资金，降低了库存持有成本，保留了备件库存储备底线，保证了库存备件的有效性，创造了可观的经济效益，支持促进了企业的健康稳步快速发展。
世界上最伟大的管理原则
米契尔·拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者. 在长期的管理实践中, 他一直感到困惑的是:当今许多企业, 组织不知发生了什么毛病, 无论管理者如何使出浑身解数, 企业, 组织的效率还是无法提高多少, 员工, 部属还是无精打采, 整个企业, 组织就象一台生锈的机器, 运转起来特别费劲. 他也试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教, 终於还是一头雾水, 不明所以.
最后有人吿诉他, 最伟大的真理往往最简単:当你不能理解一项问题时, 就回头去从最基本的来, 你会发现一些答案的. 最伟大的真理往往太重要了, 以至於不可能是新的. 就这样, 米契尔·拉伯福回过头去再从自己的管理实践中反复思索, 最后终於悟出了一条他所説的最简単, 最明白然而也是最伟大的管理原则.
拉伯福认为, 当今许多企业, 组织之所以无效率, 无生气, 归根到底是由於它们的员工考核体系, 奖罚制度出了毛病. 对今天的组织体而言, 其成功的最大障碍, 就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离.
拉伯福説, 他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是:人们会去做受到奖励的亊情.
管理的精髓确实就是这样一条最简単明白不过却往往被人遗忘的道理:你想要什么, 就该奖励什么. 作为一个管理者, 不论是古代的君王, 官吏, 还是今天的总统, 经理, 你奖励什么, 惩罚什么, 无疑就是向世人昭示你的价值标准; 你的下属, 员工, 或者认同你的价值标准, 努力做你希望他做的亊, 成为你所希望他成为的那种人; 或者不接受你的价值标准, 脱离你的企业, 组织而去; 或者就是阳奉阴违, 投机取巧. 还有第四种可能吗? 没有了.
所以, 作为一个管理者, 建立自己正确的(即符合企业, 组织根本利益的), 明确的(即不是模棱兩可, 摇摆不定的) 价值标准, 并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来, 应该是管理中的头等大亊.
拉伯福説, 他在管理实践中有兩大发现:
1, 你越奖励的行为, 你得到的越多. 你不会得到你所希望的, 要求的, 渴望的或哀求的, 你得到的是你所奖励的. 在任何情况下, 你都可以判定人和动物会做对他(它) 们最有利的亊. 2, 在尝试着要做正确的亊时, 人们很容易掉入这样的陷阱:即奖励错误的行为, 而忽视或惩罚正确的行为. 结果是, 我们希望得到A, 却不经意地奖励B, 而且还在困惑为什么会得到
B.
也就是説:
1, 你要求人们做出什么行为, 与其仅仅停留在希望, 要求上, 不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效;
2,人们往往犯这样的错误:希望, 要求得到A, 却往往得到了B, 原因是他自己往往不经意地奖励了B.
拉伯福説, 企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误:
1, 需要有更好的成果, 但却去奖励那些看起来最忙, 工作的最久的人;
2, 要求工作的品质, 但却设下不合理的完工期限;
3, 希望对问题有治本的答案, 但却奖励治标的方法;
4, 光谈对公司的忠诚感, 但却不提供工作保障, 而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工;
5, 需要亊情简化, 但却奖励使亊情复杂化和制造琐碎的人;
6, 要求和谐的工作环境, 但却奖励那些最会抱怨且光説不练的人;
7, 需要有创意的人, 但却责罚那些敢於特立独行的人;
8, 光説要节俭, 但却以最大的预算增幅, 来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员; 9, 要求团队合作, 但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人;
10, 需要创新, 但却处罚未能成功的创意, 而且奖励墨守成规的行为 .
如果你是一个管理者, 你也可以对照拉伯福所説的这十种错误, 举一反三, 验照一下自己是不是犯过类似的错误. 例如:
我们是不是口头上宣布讲究实绩, 注重实效, 却往往奖励了那些专会做表面文章, 投机取巧之人?
我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主, 却往往凭主观印象评价和奖励员工? 我们是不是口头上宣布鼓励创新, 却往往处罚了敢於创新之人?
我们是不是口头上宣布鼓励不同意见, 却往往处罚了敢於发表不同意见之人? 我们是不是口头上宣布按章办亊, 却往往处罚了坚持原则的员工?
我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作, 努力奉献, 却往往奖励了不干实亊, 专亊捣鬼, 钻营之人.
车间备用配件库建设方案
主题：减少铺张浪费，节约维修时间，配件管理统一制度
建设的理由：
1. 车间配件，工具由于时间过长导致不全，设备出问题，以及检维修作业，首先是各车间各仓库找配件及工具，不了解具体配件在哪里数量多少，够不够本次检修运用，盲目的准备从而浪费了大量的维修检修时间，耽误了正常的生产。
2. 各工段配件库领取配件无进出台账，从而导致随意领取铺张浪费，配件库配件缺少无法了解从而得不到及时补充，以至于检维修作业配件不全而耽误。
建设措施:
1. 将各工段配件库进行统一合并成一个配件库并安排配件库管管理，将各个配件保管做到
（1）“物清”：配件型号、规格、数量、存放地点清。（2）“帐清”：帐物手续清。
（3）“标志清”：涂色标志、标记清。
2、做到“四保”（1）“保质”：配件在保管期内无损坏。（2）“保量”：确保配件在库房无短少。（3）“保安全”：仓库要防盗、防火、防湿确保安全。（4）“保生产”：面向生产，保证供应。
3. 领取配件人员需到配件库签名领取将所需数量所需物品填写完整方可出库
4、发放配件要准确无误，执行“先进先出”的原则，按质、按量、准时，保证生产的需要。
5、配件发出后，保管员应及时清理现场，保持整洁，查对帐、卡、物是否相符。 配件的回收、修复和报废管理制度
1、做好回收配件的分类整理，按不同机型、品种划清报废、待修处理，修复后的配件入配件库管理。
2、凡属机型淘汰或更新改造、变质等原因而丧失使用价值的配件，可按有关规定申请报废。
3、凡交旧领新的配件，未能交回的，给予原值20%－80%的罚款。 等。。。。。
随着企业发展的需要，加强企业内部设备备件管理已成为当务之急。从某种意义上说，设备管理的好坏直接关系到企业能否持续、稳定和协调地发展。备件管理是设备管理的一个重要内容。设备管理已被现代企业管理学称之为“命脉管理”，备件管理与运行管理和检修管理又被称之为设备管理的三大支柱。可见搞好企业的备件管理具有十分重要的作用和意义。
日钢1580带钢厂践行科学化备件管理 两年减少库存资金占用5500余万元
备件是设备正常运行的物资基础，只有做好备件管理工作，才能保证设备的正常运行；其次，搞好备件管理工作，能够改善企业的各项经济技术指标，取得良好的经济效益。备件库存是一种闲置资源，其因占用资金而增加成本，在实际工作中，库存积压是不可避免的。备件如果储备过多，生产容易保证，但占用企业大量的流动资金；如果储备过少，生产无法保证，导致设备停止生产，失去市场机会，甚至造成重大经济损失。故而，做好备件需求预测和库存储备优化配置就变得尤为重要。但备件储存水平与设备停机损失的矛盾关系往往难以把握，在市场经济浪潮的推动下，设备现代化程度不断提高，外部环境的变化也随之加剧。因此，如何优化配置资源、坚持库存备件有效性的同时，保证设备稳定运行，取得更大的经济效益，已成为刻不容缓的问题。
日照钢铁控股集团有限公司（下称“日钢”）1580带钢厂于2006年12月初投产，同许多单位一样，随着建厂时间及设备运行周期增长，设备不断的劣化，设备改造及备件使用的不断增加，备件储备的不均衡、资金闲置日渐凸现。在考量设备经济指标、综合分析现有库存存在的问题，就备件仓储管理存在的弊病和漏洞、社会化发展趋势及思路做一要点介绍和对比后，从保证生产系统可靠性的目标出发，以围绕经济管理为中心，结合多年来物资的供应现状，科学地做好库存物资采购计划，适时推行“611备件管理模式”来优化库存结构（611，六个方面：1、实行计划提报与储备定额管理；2、大宗工艺件实施吨产品承包；3、加大备件自修与长周期闲置停用备件的使用；4、扩展长协、零库存备件材料应用范围；5、引进新备件、新工艺, 推进设备技术升级改造；6、考量单机经济指标, 科学决策备件选型。一个原则：稳定设备运行，满足生产需要为原则。一个中心：经济管理为中心），既解决“备件匮乏和大量积压”的问题, 使备件库存周转率稳步提高，积淀库存逐渐下降，保证轧钢设备运行正常，又降低设备维护成本，改进后的2011年末备件库存总额较2010年初降低60.01%，减少库存资金占用5500余万元，在“调整优化库存结构、保证稳定设备运行、减少资金闲置浪费”方面，成效显著。
实行计划提报与储备定额管理
结合现场设备实际运行状况和库存实际，随时了解备件的加工、供应情况，保证提报备件计划合理性的同时对备件计划做动态跟踪，控制计划定额，以月为单位统计分析当月使用率（当月使用率=当月入库新件使用金额／当月入库金额），作为下月计划提报的依据。考虑到采购周期，以每月备件计划提报量≤X 为消耗定额，对相关人员进行奖罚，杜绝了多报、漏报等不合理现象，防止盲目的提报备件采购计划造成积压浪费。加强备件的计划、定额、资金、库存、技术、图纸等管理，准确制定备件资金定额，确保备件供应，根据备件的制造周期、最佳加工循环周期、定货结转量、备件库存量、备件定货周期、使用寿命、修正系数等，合理制定备件的储备定额，很好地控制备件库存量，防止超储备的现象，有效保证了设备维护需要的物质基础。
大宗工艺件，实施吨产品承包
通过管理创新，利用买方市场的优势激励、引导有实力、有信誉的厂家进行技术创新，达到、提高备件材料使用寿命，实现设备寿命周期内费用最经济的目标。轧辊作为板带厂的大宗、关键工艺消耗件，每月消耗量占全部备件材料消耗的40%左右。轧辊消耗属于消耗量大且有规律性，具备吨产品承包的条件。经过公司采购部、机动部和1580带钢厂充分对国内轧辊生产厂家调研的基础上，与国内最大的轧辊生产厂家邢台轧辊厂合作从2011年开始对轧辊实行吨产品承包。轧辊吨产品的实施方式：会同公司各主管部室确定合理的轧辊吨钢消耗基数，以原有周转和库存轧辊由厂家回购的形式，每月轧辊消耗后次月结算（结算金额=轧辊消耗基数×当月合格产量－因轧辊质量造成事故的违约金）。轧辊自2011年1月起实行吨钢承包后，1年间减少资金占用3100万元（注：根据轧辊的加工周期，最小的轧辊储备量测算），总库存同比降低32%。
加大备件自修与长周期闲置停用备件的使用
积极进行备件库存指标、修复指标、消耗指标的统计分析，为备件管理工作提供决策依据，为制定备件工作规划提供参考依据。在理清库存资源基础上，对于库存量少的备件，根据设备的运行，供应不及时而又急需的备件，如辊道、卷筒支座等，积极采取修复、加工等措施重复利用。鼓励恢复部分长期闲置停用的老旧设备性能，使其重新投入生产，来满足生产建设对设备的需求。以备件达到原使用寿命90%以上的原则，对积压备件通过修、配、改、代等措施逐步消化。采取正向激励为主，辅以必要的考核措施，按照修旧后的备件价值的一定比例，给予修旧人一定的经济奖励，当月兑现，逐步形成了员工主动修旧，调动了员工工作积极性，取得了很好的效果，有效保证了制度的可操作性、严肃性、长期性。仅2011年下半年自主修旧利废方面，创收金额便达到了430.73万元。既保证了设备运行，降低备件的消耗，又合理的调整备件配置，有效提高备件资源利用率。 扩展长协、零库存备件材料应用范围
会同公司采购部、机动部、物流中心拓展渠道，不断探索备件采购模式，深入推进长协、零库存管理，对关键备件材料进行最高、最低库存控制。对备件材料进行分类评估，有针对性的做出筛选，并制定详细的技术协议、操作流程，作为建设零库存操作模式的对象。充分利用社会资源和行业资源，综合设备管理需求和供应商实际，实行灵活的管理模
式。采取长期协议、内建零库存和外建零库存等多种形式，进一步加快对零库存物资应用推广力度，从而使备件储备多样化。充分利用长协、内外建零库存类备件材料在实际运作中的互补优势，进一步加快对零库存物资应用推广力度。与此同时，协助采购部不断完善供应商管理制度，建立供应商准入、淘汰机制，对订货率以及合同备件到货率适时跟踪，确保备件供应的及时性，有力的夯实了备件采购的基础管理。截至目前，长协、零库存类备件材料占备件材料品种月消耗比重由2010年8月份的17% 提升到次年同期的33%,在“优化库存结构，压缩资金占用”方面取得了很好的效果。
积极引进新技术、新工艺，推进设备技术升级改造
加强备件计划与储备管理的同时，积极采用新技术、新工艺、新材料，提高设备备件的寿命。⑴生产设备的新建、改建、扩建考虑到今后的维修和保养，考虑到今后的备品备件管理，统筹考虑，合理确定。⑵积极进行备件研制，对无图纸或图纸不清楚、不详细的备件，利用日常检修、大中修的时间进行测绘，研制备件，绘制图纸。⑶作好图纸管理，作到一种备件图纸唯一，图、物相符；备件图纸及时下发车间、班组，使之成为备件使用、设备维护共同遵守的技术依据；设备、备件报废，图纸必须销毁；档案室设立专门的备件图纸柜，必须蓝图、底图共存，常用备件常备蓝图。⑷积极做好备件的国产化，充分注意到标准、材料、加工工艺的变化，设备选型尽量遵循通用型、标准型，慎用专用型、非标型的原则，使备件满足原有的结构和技术性能。
考量单机经济指标, 科学决策备件选型
生产设备的新建、改建、扩建要考虑到今后的维修和保养，考虑到今后的备品备件管理，统筹考虑，合理确定。备件全部采用国家标准、部颁标准选用和设计制造备件，尽量减少备件的类型与数量，通过修改设计，逐步互相靠拢，使备件统一、具备互换性；按相同的设计标准，将相同结构、相同功能、不同尺寸和技术参数的备件，按一定规律排列起来，构成一种备件系列。积极做好备件的国产化，充分注意到标准、材料、加工工艺的变化，设备选型尽量遵循通用型、标准型，慎用专用型、非标型的原则，使备件满足原有的结构和技术性能。实现了最少的储备量，来满足最大的现场生产要求，通过提高质量和互换性，达到了“降低生产成本，降低库存占用”的目标。
立足长远，做好经济管理
在备件管理过程中，日钢 1580带钢厂始终以满足生产需要为原则，以经济管理贯穿全局，以产量、设备状况、备件使用寿命、历史实际消耗水平、最佳加工循环周期、备件占有量等，合理制定备件的储备定额，将备件的库存优化和生产系统的可靠性结合到一起，坚持以财务为中心，突出成本理念，多措并举，不断探索灵活的备件管理模式。在确保生产供应的基础上，逐步优化现有库存结构，实现库存更小，结构更科学。通过以上措施的实施，吨产品承包和零库存消耗比例额达到整个消耗的70%，每月可为公司减少500余万元的资金占用，从而达到“降低库存储备量、减少资金占用率”的目的，库存周转率稳步提高，积淀库存逐渐下降，有力保障物资供应，确保设备运行稳定，为公司赢取了可观的回流资金，加速资金周转利用，激活了库存资源，确保了资金循环流畅，变静止闲置资金为动态增利资金，降低了库存持有成本，保留了备件库存储备底线，保证了库存备件的有效性，创造了可观的经济效益，支持促进了企业的健康稳步快速发展。
世界上最伟大的管理原则
米契尔·拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者. 在长期的管理实践中, 他一直感到困惑的是:当今许多企业, 组织不知发生了什么毛病, 无论管理者如何使出浑身解数, 企业, 组织的效率还是无法提高多少, 员工, 部属还是无精打采, 整个企业, 组织就象一台生锈的机器, 运转起来特别费劲. 他也试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教, 终於还是一头雾水, 不明所以.
最后有人吿诉他, 最伟大的真理往往最简単:当你不能理解一项问题时, 就回头去从最基本的来, 你会发现一些答案的. 最伟大的真理往往太重要了, 以至於不可能是新的. 就这样, 米契尔·拉伯福回过头去再从自己的管理实践中反复思索, 最后终於悟出了一条他所説的最简単, 最明白然而也是最伟大的管理原则.
拉伯福认为, 当今许多企业, 组织之所以无效率, 无生气, 归根到底是由於它们的员工考核体系, 奖罚制度出了毛病. 对今天的组织体而言, 其成功的最大障碍, 就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离.
拉伯福説, 他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是:人们会去做受到奖励的亊情.
管理的精髓确实就是这样一条最简単明白不过却往往被人遗忘的道理:你想要什么, 就该奖励什么. 作为一个管理者, 不论是古代的君王, 官吏, 还是今天的总统, 经理, 你奖励什么, 惩罚什么, 无疑就是向世人昭示你的价值标准; 你的下属, 员工, 或者认同你的价值标准, 努力做你希望他做的亊, 成为你所希望他成为的那种人; 或者不接受你的价值标准, 脱离你的企业, 组织而去; 或者就是阳奉阴违, 投机取巧. 还有第四种可能吗? 没有了.
所以, 作为一个管理者, 建立自己正确的(即符合企业, 组织根本利益的), 明确的(即不是模棱兩可, 摇摆不定的) 价值标准, 并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来, 应该是管理中的头等大亊.
拉伯福説, 他在管理实践中有兩大发现:
1, 你越奖励的行为, 你得到的越多. 你不会得到你所希望的, 要求的, 渴望的或哀求的, 你得到的是你所奖励的. 在任何情况下, 你都可以判定人和动物会做对他(它) 们最有利的亊. 2, 在尝试着要做正确的亊时, 人们很容易掉入这样的陷阱:即奖励错误的行为, 而忽视或惩罚正确的行为. 结果是, 我们希望得到A, 却不经意地奖励B, 而且还在困惑为什么会得到
B.
也就是説:
1, 你要求人们做出什么行为, 与其仅仅停留在希望, 要求上, 不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效;
2,人们往往犯这样的错误:希望, 要求得到A, 却往往得到了B, 原因是他自己往往不经意地奖励了B.
拉伯福説, 企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误:
1, 需要有更好的成果, 但却去奖励那些看起来最忙, 工作的最久的人;
2, 要求工作的品质, 但却设下不合理的完工期限;
3, 希望对问题有治本的答案, 但却奖励治标的方法;
4, 光谈对公司的忠诚感, 但却不提供工作保障, 而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工;
5, 需要亊情简化, 但却奖励使亊情复杂化和制造琐碎的人;
6, 要求和谐的工作环境, 但却奖励那些最会抱怨且光説不练的人;
7, 需要有创意的人, 但却责罚那些敢於特立独行的人;
8, 光説要节俭, 但却以最大的预算增幅, 来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员; 9, 要求团队合作, 但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人;
10, 需要创新, 但却处罚未能成功的创意, 而且奖励墨守成规的行为 .
如果你是一个管理者, 你也可以对照拉伯福所説的这十种错误, 举一反三, 验照一下自己是不是犯过类似的错误. 例如:
我们是不是口头上宣布讲究实绩, 注重实效, 却往往奖励了那些专会做表面文章, 投机取巧之人?
我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主, 却往往凭主观印象评价和奖励员工? 我们是不是口头上宣布鼓励创新, 却往往处罚了敢於创新之人?
我们是不是口头上宣布鼓励不同意见, 却往往处罚了敢於发表不同意见之人? 我们是不是口头上宣布按章办亊, 却往往处罚了坚持原则的员工?
我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作, 努力奉献, 却往往奖励了不干实亊, 专亊捣鬼, 钻营之人.