影视公司的企业文化建设与可持续发展
对于二十一世纪的企业来说, 企业文化已经不再是一个陌生的词汇, 随着与国际社会交流合作的加深, 社会各个层次都开始关注并重视企业文化这一新兴管理科学。企业文化建设原本是为企业更长远的发展服务, 但在不知不觉中却使一批又一批优秀企业走向衰亡乃至灭亡。这与企业文化可持续发展有着重大的关系, 值得我们深思。
一、 企业文化的使命、愿景和核心价值观
什么是企业文化（Corporate Culture）？绝大多数企业文化理论的源头是对社会文化的人类学意义上的思考。人类学家把文化看作是为深层（Underlying ）信念、价值提供理解线索的思想、语言和符号的综合体，而将这样的定义应用在企业文化理论中忽视了一个问题：企业必须重视利润的创造。
Camerer 和Vepsalainen （1988）认为企业文化是管理问题（Managerial Problem ）的一种解决方案。所谓管理问题，是指想象出所有可能出现的情况并且把它们明确规定（Specify ）在雇佣合约中的困难。在企业雇佣员工的实践活动中，总会有超出雇佣合约所明确规定的条款之外的情况发生。事实上，一份雇佣合约所指向的行为的集合是有限的，人们不可能指望着一份在其中明确规定着所有可能发生情况下应做什么的合约。那么，当雇佣合约中未明确规定的情况发生时，管理者和雇员应该如何行为才能称作是适当的（Appropriate ）呢？“企业文化”解决这个问题的方法是，为人们指出一系列一般化的、能够让人们心照不宣（Tacitly ）而理解的行为规则，即，“我们
这儿就是这样做事的”。
美国麻省理工学院教授爱德加. 沙因（EDGAR.SCHEIN ）认为， 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）
企业文化犹如一座冰山，由看得见的、容易改变的行为举止及其他表象表现出来，其底层则是看不见的、不容易改变的公司灌输给员工的价值观和信仰、游戏规则或者组织行为标准。
而企业文化的成功，仅仅是浅浅地浮在水面上的那一角冰山，而这座冰山是否会忽然崩塌、解体，则取决于水面下看不见的那个庞大的部分。
企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分精神层、制度层、行为层、社会层四个维度，以反映文化的全貌。
精神层(核心层) ：主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。
制度层（中间层）是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。
行为层（表象层）是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层
的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。
社会层（对外传播层）是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。
二、企业文化可持续发展概念的提出
从企业自身来看, 随着经济政策的放宽, 国内很多经过市场浪潮洗礼走向成功的企业在与国外优秀企业的合作交流中, 逐渐意识到自身企业文化管理的欠缺, 继而创建了自己的企业文化理念；一些企业在自身的发展过程中形成了良好的文化氛围, 后来逐渐完善被定格为企业文化；还有一些企业在意识到自身在这一新兴管理方法的空白后, 干脆直接求助于专业管理咨询公司, 为其量身打造适合其发展需要的企业文化方案。无论百年老店还是新兴企业, 都可能会重复企业文化不可持续带来的厄运。如何避免企业重蹈前人失败的覆辙, 又更好地驾驭应用企业文化这种新兴的管理手段, 使之为推动企业可持续发展服务是当前亟需解决的问题。
笔者认为，企业文化的可持续发展是指创建一种具有旺盛生命力的先进企业文化理念, 并用最直观的易于操作的语言影响员工, 在企业发展过程中不断创新、更新完善这一管理科学, 避免企业文化的淡化、疲软、衰亡, 实现企业“盈利性”与“人文性”协调发展, 增强企业核心竞争力, 使企业保持旺盛生命力的可持续发展方法和过程。企业和人一样拥有自己的生命周期, 人的文化素养决定了人的生
命质量, 企业文化则决定了企业的生命长度。企业文化的可持续发展则保证了企业文化旺盛的生命力。正如现年84 岁的世界著名企业家冈田野也所说:“企业的生命只有三十年”。“要为顶梁柱装上车轮”才能有所发展, 意思是说应当不断调整企业文化的具体内容, 但核心理念不能抛弃。
三、如何建设可持续发展的企业文化
企业文化的功能是内聚人心、外树形象, 但是过分注重形象工程的标语式企业文化建设却容易导致企业文化走向“假大空”的误区。越来越多的企业意识到口号式企业文化不利于员工很好地理解和执行企业文化理念, 更多是当作一句口号来念, 对企业实际生产经营并没有产生积极作用。因此应该鼓励企业建立一种直观高效、简单易懂、易于理解并操作的企业文化, 最直接地影响员工在日常工作中的行为, 诸如“创新”“高效”等等内涵深刻的词汇文化容易造成思维惰性, 员工理解不到位或者只说不做, 因为并不知道如何具体操作去实现这一理念。
首先, 对于自创企业文化, 为了保持企业文化完整性, 就要尽量减少由于企业员工流动而带来的淡化和稀释。一是企业在新进员工的选择过程中要把好关, 要重视待选员工的思想价值观念和企业文化理念有一定的切合度, 这样员工进入企业后可以更好地适应、传承该企业文化。二是企业尽可能为员工创造更好的待遇和发展机会以增强员工的稳定性, 虽然付出了即期的成本, 但从长远来看对企业却是利大于弊的, 一方面降低了企业对新员工的培训成本, 更重要的
是在一定程度上保证了企业文化的完整性。三是在建设“学习型”文化上下工夫, 为了避免“假、大、空”的观念渗透到企业管理中来, 就要不断发掘现有企业文化在实施中存在的漏洞与弊病, 杜绝形式主义的企业文化实践, 如果一直沿用前人的思想成果必然致使企业文化生命力衰退, 最终造成企业生命力的衰退。
其次, 对于引进的企业文化, 要随企业在不同发展时期不断更新、创新。如今华策正积极努力地进行企业文化发展转型，树立“以人为本”的企业文化理念: 信任和尊重个人, 尊重员工, 不欺骗用户„„以人为本的企业文化理念强调对企业员工负责, 对社会负责。华策企业文化的转型为我们树立了一个良好的榜样。任何一种理念都不可能完全适合企业生存发展, 随着时间的推移与企业发展阶段的改变, 必然导致企业文化这种管理软实力与实际脱节的现象, 因此我们要适时适当更新、创新企业文化。
企业文化的可持续发展要求企业文化不能固守成规, 无论是企业内部还是外部都在发生变化, 因此企业文化也不能保持一成不变, 需要不断更新、创新来适应企业不同的发展时期, 不同社会环境的需求。企业要坚持“以人为本”, 确保企业文化的可持续发展, 实现企业管理的最高效益和企业的最好发展。
影视公司的企业文化建设与可持续发展
对于二十一世纪的企业来说, 企业文化已经不再是一个陌生的词汇, 随着与国际社会交流合作的加深, 社会各个层次都开始关注并重视企业文化这一新兴管理科学。企业文化建设原本是为企业更长远的发展服务, 但在不知不觉中却使一批又一批优秀企业走向衰亡乃至灭亡。这与企业文化可持续发展有着重大的关系, 值得我们深思。
一、 企业文化的使命、愿景和核心价值观
什么是企业文化（Corporate Culture）？绝大多数企业文化理论的源头是对社会文化的人类学意义上的思考。人类学家把文化看作是为深层（Underlying ）信念、价值提供理解线索的思想、语言和符号的综合体，而将这样的定义应用在企业文化理论中忽视了一个问题：企业必须重视利润的创造。
Camerer 和Vepsalainen （1988）认为企业文化是管理问题（Managerial Problem ）的一种解决方案。所谓管理问题，是指想象出所有可能出现的情况并且把它们明确规定（Specify ）在雇佣合约中的困难。在企业雇佣员工的实践活动中，总会有超出雇佣合约所明确规定的条款之外的情况发生。事实上，一份雇佣合约所指向的行为的集合是有限的，人们不可能指望着一份在其中明确规定着所有可能发生情况下应做什么的合约。那么，当雇佣合约中未明确规定的情况发生时，管理者和雇员应该如何行为才能称作是适当的（Appropriate ）呢？“企业文化”解决这个问题的方法是，为人们指出一系列一般化的、能够让人们心照不宣（Tacitly ）而理解的行为规则，即，“我们
这儿就是这样做事的”。
美国麻省理工学院教授爱德加. 沙因（EDGAR.SCHEIN ）认为， 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）
企业文化犹如一座冰山，由看得见的、容易改变的行为举止及其他表象表现出来，其底层则是看不见的、不容易改变的公司灌输给员工的价值观和信仰、游戏规则或者组织行为标准。
而企业文化的成功，仅仅是浅浅地浮在水面上的那一角冰山，而这座冰山是否会忽然崩塌、解体，则取决于水面下看不见的那个庞大的部分。
企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分精神层、制度层、行为层、社会层四个维度，以反映文化的全貌。
精神层(核心层) ：主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。
制度层（中间层）是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。
行为层（表象层）是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层
的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。
社会层（对外传播层）是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。
二、企业文化可持续发展概念的提出
从企业自身来看, 随着经济政策的放宽, 国内很多经过市场浪潮洗礼走向成功的企业在与国外优秀企业的合作交流中, 逐渐意识到自身企业文化管理的欠缺, 继而创建了自己的企业文化理念；一些企业在自身的发展过程中形成了良好的文化氛围, 后来逐渐完善被定格为企业文化；还有一些企业在意识到自身在这一新兴管理方法的空白后, 干脆直接求助于专业管理咨询公司, 为其量身打造适合其发展需要的企业文化方案。无论百年老店还是新兴企业, 都可能会重复企业文化不可持续带来的厄运。如何避免企业重蹈前人失败的覆辙, 又更好地驾驭应用企业文化这种新兴的管理手段, 使之为推动企业可持续发展服务是当前亟需解决的问题。
笔者认为，企业文化的可持续发展是指创建一种具有旺盛生命力的先进企业文化理念, 并用最直观的易于操作的语言影响员工, 在企业发展过程中不断创新、更新完善这一管理科学, 避免企业文化的淡化、疲软、衰亡, 实现企业“盈利性”与“人文性”协调发展, 增强企业核心竞争力, 使企业保持旺盛生命力的可持续发展方法和过程。企业和人一样拥有自己的生命周期, 人的文化素养决定了人的生
命质量, 企业文化则决定了企业的生命长度。企业文化的可持续发展则保证了企业文化旺盛的生命力。正如现年84 岁的世界著名企业家冈田野也所说:“企业的生命只有三十年”。“要为顶梁柱装上车轮”才能有所发展, 意思是说应当不断调整企业文化的具体内容, 但核心理念不能抛弃。
三、如何建设可持续发展的企业文化
企业文化的功能是内聚人心、外树形象, 但是过分注重形象工程的标语式企业文化建设却容易导致企业文化走向“假大空”的误区。越来越多的企业意识到口号式企业文化不利于员工很好地理解和执行企业文化理念, 更多是当作一句口号来念, 对企业实际生产经营并没有产生积极作用。因此应该鼓励企业建立一种直观高效、简单易懂、易于理解并操作的企业文化, 最直接地影响员工在日常工作中的行为, 诸如“创新”“高效”等等内涵深刻的词汇文化容易造成思维惰性, 员工理解不到位或者只说不做, 因为并不知道如何具体操作去实现这一理念。
首先, 对于自创企业文化, 为了保持企业文化完整性, 就要尽量减少由于企业员工流动而带来的淡化和稀释。一是企业在新进员工的选择过程中要把好关, 要重视待选员工的思想价值观念和企业文化理念有一定的切合度, 这样员工进入企业后可以更好地适应、传承该企业文化。二是企业尽可能为员工创造更好的待遇和发展机会以增强员工的稳定性, 虽然付出了即期的成本, 但从长远来看对企业却是利大于弊的, 一方面降低了企业对新员工的培训成本, 更重要的
是在一定程度上保证了企业文化的完整性。三是在建设“学习型”文化上下工夫, 为了避免“假、大、空”的观念渗透到企业管理中来, 就要不断发掘现有企业文化在实施中存在的漏洞与弊病, 杜绝形式主义的企业文化实践, 如果一直沿用前人的思想成果必然致使企业文化生命力衰退, 最终造成企业生命力的衰退。
其次, 对于引进的企业文化, 要随企业在不同发展时期不断更新、创新。如今华策正积极努力地进行企业文化发展转型，树立“以人为本”的企业文化理念: 信任和尊重个人, 尊重员工, 不欺骗用户„„以人为本的企业文化理念强调对企业员工负责, 对社会负责。华策企业文化的转型为我们树立了一个良好的榜样。任何一种理念都不可能完全适合企业生存发展, 随着时间的推移与企业发展阶段的改变, 必然导致企业文化这种管理软实力与实际脱节的现象, 因此我们要适时适当更新、创新企业文化。
企业文化的可持续发展要求企业文化不能固守成规, 无论是企业内部还是外部都在发生变化, 因此企业文化也不能保持一成不变, 需要不断更新、创新来适应企业不同的发展时期, 不同社会环境的需求。企业要坚持“以人为本”, 确保企业文化的可持续发展, 实现企业管理的最高效益和企业的最好发展。