我国OEM 企业的利弊分析及产业升级探讨
经济学院销售管理 郑**
准考证号：19011120****
【摘要】本文首先阐述了我国OEM 企业的发展现状和发展阶段，为下一步分析企业利弊奠定了基础。然后重点论述了我国OEM 企业所获得的利益和存在的弊端。最后结合发展现状，趋利避害，提出了可行性的产业升级策略。
【关键词】OEM ；OEM 企业；产业升级
OEM （ Original Equipment Manufacturer,贴牌生产或原始设备制造商）[1]原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。OEM 是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结果。于中国而言，OEM 拓展了中国制造走出国门、走向世界的渠道，向全球消费者展示了中国的生产实力。OEM 企业在中国经济发展过程中发挥了重要作用，成为对外贸易的中坚力量。但是目前，我国的OEM 企业大多采用由采购方提供品牌和授权，由OEM 企业生产贴有该品牌产品的方式，在发展过程中也遇到了一系列的问题。OEM 企业的优化升级是各个行业的专家学者以及企业管理者讨论的热点话题。
一、我国OEM 企业概述
（一）我国OEM 企业发展现状
1. 产业集群特征明显
我国自有其产业集群的划分，品牌厂商的介入进一步明晰了产业集群的区域划分。现在中国的OEM 企业中，小商品企业集中在义乌、温州等区域，服装企业集中在广东省的深圳、中山、广州、东莞、佛山，浙江省的杭州、绍兴、温州、嘉兴、金华，江苏省的南京、无锡、南通常州等地，如世界服装巨头皮尔卡丹、Valentino 等多为广东、浙江的OEM 企业生产。电子半导体等产品多集中在深圳、东莞、上海等地区，如全球笔记本电脑制造产能有85%集中在大上海地区。
2. 企业同质化竞争严重
我国的OEM 企业多为民营企业、乡镇企业和其他地方性的企业，大型OEM 企业且比较知名的企业较少。OEM 企业的来料加工、来件装配、来样加工等方式，技术含量低，进入门槛低。OEM 企业增多了，而市场上又无法进行进一步的细分，这就不可避免的产生了同质化竞争。同质化竞争中，OEM 企业缺乏自主知识产权，尤其是中小企业，最大的优势就是混乱无序的价格战由此大规模的展开，进一步降低了企业利润，一些OEM 企业陷入经营困境，甚至无法维持与品牌厂商的合作，企业信誉下滑。
（二）我国OEM 企业发展历程
我国的OEM 企业可分为三个发展阶段。
第一阶段是起步阶段（20世纪70年代至80年代中期）。这一阶段的发达国家国内生产成本日益提升，产品利润率下滑，一些企业开始在国外目标市场建厂等方式来降低成本，初步探索出了OEM 贴牌生产之路。而此时的中国劳动力成本和原材料等方面具备一定优势，成为跨国公司的最优选择。中国正处于改革开放初期，国内企业技术和管理等方面经验急缺，OEM 为他们提供了新的发展思路。这一阶段的主要特点是订单生产，且生产规模较小，但利润率较高。
第二阶段是腾飞阶段（20世纪80年代中期至90年代中期）。这一阶段的OEM 企业数量迅速增长，也从OEM 生产中得到了实实在在的利益，并开始了自主品牌建设之路，如格兰仕。早期未加入OEM 行列的企业也跟随者先行者开始寻求合作伙伴，进行贴牌生产。随着新加入者的不断增多，OEM 企业呈现出良莠不齐的态势，竞争格局逐渐变化，竞争愈加激烈。价格竞争成为主要的竞争方式。这一阶段的主要特点是规模化生产逐渐扩大，利润率明显降低。
第三阶段是成熟阶段（20世纪末至现在）。这一阶段的OEM 合作方式趋于成熟，中国的OEM 企业与品牌厂商建立了长久的关系，出现一家企业为多个品牌代工的情况，如富士康。中国成为名符其实的世界工厂，世界500强的企业中已经有400家将生产线搬到了中国，Nokia 在中国有5个生产基地，耐克有60%的运动鞋都是made in china。同时OEM 企业也开始认识到OEM 受制于人难有突破，自主创新意识逐步增强，但自主创新并不容易。 所以，这一阶段的主要特点是订单生产，规模化扩张进一步增强，利润率进一步降低，自主创新意识增强。
从发展历程中可以看出，实际上OEM 企业是在不断的在进行产业优化升级的，来适应世界经济的发展。
二、我国OEM 企业的利弊分析
我国企业采取OEM 的生产方式，有助于实现OEM 企业和品牌厂商的双赢。俗话说，近水楼台先得月。对于品牌厂商而言，OEM 策略有助于帮助品牌厂商降低生产成本，拉近与目标市场的距离，降低本土市场进入门槛，还能够享受OEM 企业所在区域的优惠政策；对于OEM 企业而言，有助于借助成本领先优势，打入全球生产和销售体系中，吸收外来资金，引进国外的先进技术和管理理念，合理配置企业资源，提高企业现代管理水平，提升技术研发能力。如服装、鞋帽等劳动密集型产业以及电子产品等技术密集型产业，利用贴牌生产，在国际市场上占据了一席之地。随着OEM 企业的逐渐增多以及大型代工企业的出现，OEM 企业也遇到了许多发展中的问题。本章节就我国OEM 企业的利弊两方面进行全面的剖析。
（一）我国OEM 企业的所得利益
1. 成本效益
成本领先是OEM 企业最传统的优势。我国的本土企业在品牌建设过程中，需要大量的人力、物力、财力支持，去做公关推广，开展品牌管理等工作。但对于占市场主体大多数的中小企业而言，是十分乏力的。企业需要合理配置资源，认清自身的优势劣势，把有限的资金
花到最有价值的活动中去。而低成本是我国企业的传统优势。OEM 生产起步容易，进入障碍小，投入小，见效快，可以大大的节约企业的营业成本。随着专业分工的深化，固定成本的分摊，规模经济效应的形成，我国OEM 企业的成本优势显得更为突出。如果企业存在生产能力过剩的情况，参与OEM 供给，扩大产出规模，就会出现随着产出规模的扩大而呈现出单位成本下降的趋势，且成本下降的效果明显。借助于成本优势，吸引世界众多跨国公司将生产环节转向我国，迅速扩张生产，形成OEM 扩大和成本降低的良性循环。
2. 技术优势
技术优势指的是OEM 企业所特有的生产某特定产品的新技术、新方法等。在与跨国公司的合作中，企业为跨国公司进行贴牌生产，生产技术上要与国际接轨，产品要达到相应的国际技术标准以及品牌厂商的特有标准，品牌厂商必然会提供一些相关技术，为企业生产提供方便，在长期的OEM 生产制造中，企业的生产技术会得到逐步提高。这是一种低成本的学习方式，通过模仿国外先进制造技术，节省自主技术创新开发所需的高额成本。同时，OEM 企业要有符合客户要求的高质量产品的能力，为生产提供产品质量保证。一般来说，这要求企业拥有一个严格的质量管理和保证体系，以及长期从事该行业生产所积累的经验。与品牌厂商合作，OEM 企业可以更为容易的获得行业内其他竞争者难以获得的质量认证，企业也会“被迫”去来了解国际通行的如ISO9000、ISO14000等国际质量管理体系认证标准，提高企业生产技术管理水平。
3. 管理进步
从总体来看，我国的本土企业管理效率低下己成为企业向前发展的瓶颈。古语有云，近朱者赤，近墨者黑。在与品牌厂商的合作当中，OEM 企业通过学习成功品牌的管理经验，规范企业生产方式，提高企业管理水平。寻求OEM 的品牌厂商，自有其成熟的OEM 企业标准，通过实地考察，了解企业的方方面面，直至确定其符合标准，才会给予企业授权做OEM 。品牌厂商方面，一般具有较强的市场营销、产品开发、生产管理等实力，在与OEM 企业的合作中，品牌厂商也会对OEM 企业定期考察，通过监督管理整改等方式，促进OEM 企业生产方式和管理上的规范化，使其符合品牌厂商的标准，适应市场环境的变化；OEM 企业方面，在学中干，在干中学，逐步积累先进的品牌管理经验，在质量管理、成本管理等方面提升水平。
4. 市场拓展
在OEM 发展中前期，OEM 企业利用低成本优势，迅速进入国际市场，参与国际竞争。国内家电、服装等行业竞争日趋激烈，市场趋于饱和，企业为了寻求更多的发展空间，开始开辟国际市场。然而国外市场地域广，各国风俗习惯各有不同，有着不同的禁忌，企业稍有不慎，就有可能在国外市场折戟沉沙，靠单个企业的力量，很难建立畅通的销售网络。所以，企业选择为国外品牌做代工，凭借成本优势，打入跨国公司的全球生产体系中，并借用跨国公司的销售力量，减少外贸中的摩擦，降低企业的国际市场推广资金，适应国际市场的经营环境。OEM 能够避免海关和税务的一些难题。海关税务的制度非常每繁琐，甚至混乱，而中国企业进入当地市场不可能很快熟悉当地法规，以国际知名品牌为依托，可以有效地避免这些难题。
5. 迅捷生产
OEM 企业为订单生产，OEM 企业在与品牌厂商的长期合作之中积累了丰富的生产经验，具备满足客户需要的迅捷生产能力，但这种生产能力是有一定限制的，是特定某一产品、某一零部件或某一组装方式如快速响应（QR ）、准时化生产（JIT ）、精益生产（LP ）、敏捷制造
等能力。
（二）我国OEM 企业的发展弊端
1. 品牌资产丧失
产品更新换代频率日益增加，产品的生存期远远不如品牌，市场中有百年的品牌，却难有百年的产品，除非是筷子等必备日用品，而消费者这类产品是没有品牌意识的。品牌在一个企业运营中发挥着越来越重要的作用，品牌竞争时代悄然来临。企业只有建立起自己的品牌体系，才能在竞争中稳步前行。一些OEM 企业仅仅关注为品牌厂商代工所得的短期利益，忽视了企业品牌建设，缺乏长远的战略眼光，在企业发展中被动的依靠品牌厂商。贴牌生产，使自由产品失去了品牌知名度，失去了品牌附加值，只能在供应链的底部获取微博利润，使企业发展受限。OEM 企业即便有意识进行自有品牌建设，往往受到品牌厂商的种种制约，最终阻碍其自主知识产权与品牌的开发，OEM 企业最终只能继续依赖品牌厂商的品牌，难以积累自身的品牌资产。
2. 核心技术匮乏
贴牌生产为企业带来了一些先进的技术设备。但实际中，我国的多数OEM 企业是难以学到核心技术，所谓的先进，是针对我国OEM 企业原有的落后管理水平而言。品牌厂商对于核心技术有着严格的保密措施，防止竞争对手模仿、窃取等。我国企业也很难通过OEM 获取真正的核心技术，因此并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。在OEM 企业中不难看到这样的情况：企业受恶劣的市场环境影响，选择为品牌厂商代工，以走出价格战，寻求企业的发展。在获取一定经验后，转向自主品牌建设中，但从产品质量到品牌形象设计再到售后服务，都被国际大厂商压得喘不过气，模仿其他大公司的产品，别人用双核，我也来双核，别人用四核，我也做四核，使得整个一个产品系列受制于市场和其他国际大公司，进一步导致同质化竞争激烈，缺乏核心专利，导致缺乏核心卖点，再次走向价格战的深渊。OEM 生产并未给企业带来切实的改善。山寨产品的风行和衰落，恰好说明专利技术的匮乏是企业成败与否的关键。
3. 经营不确定性
贴牌生产的弊端之一就是企业不能直接销售产品。企业不参与产品设计开饭，只负责按样本生产，做多少产品，如何做产品，都是由品牌厂商决定的。且不能与终端消费者接触，失去了技术创新和市场开发的能力，沦为品牌厂商的生产车间。以我国服装出口行业为例，虽然我国服装出口数量巨大，但绝大多数企业是以与外商签定包销合约的方式出口，过度依赖外商中介，与市场分离，众多企业实际成为为外商提供“来样加工”的车间。订单生产模式，使得企业没有订单，就无事可做。一旦失去了品牌厂商的支持，企业容易陷入经营困境，甚至关门大吉。这也就意味着，虽然OEM 企业借助一个或多个品牌厂商的支撑，规模不断扩大，形成规模经济，但由于OEM 企业过度依赖品牌厂商，其供应链地位不能得到提高，如果品牌厂商遇到生产经营困境，或者将OEM 重点放在其他区域，或者市场上淘汰了这一产品或零部件，OEM 企业失去支撑，如空中楼阁，企业经营上可能遭遇巨大风险。随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，很多跨国公司都将生产线转移到成本更低廉的越南、柬埔寨、泰国等东南亚国家，大量的OEM 企业倒闭。台湾的电子信息产业重点是OEM （贴牌生产），尽管台湾是继日美之后的世界第三大电子信息硬件生产地，但由于核心技术研发和自主创新能力不足，缺乏自有品牌，长期受制于国际大牌企业，很容易在市场竞争中处于被动地位。如2008年末至2009年初，台湾液晶面板产业受到金融危机的巨大冲击，开工率仅有
30%左右，很多企业面临倒闭。
此外，OEM 企业之间存在恶性竞争，为了获取品牌厂商的订单，国内OEM 企业竞相压低生产价格，致使OEM 企业利润率逐渐降低。品牌厂商为了获取高额利润，也压低OEM 企业生产价格，从本质上说，就是OEM 企业缺乏核心技术，缺乏市场竞争的主动权，没有市场地位造成的。按价值链理论来说，在开发、生产、销售、服务等环节中，生产制造环节的利润是最低的。OEM 的性质决定了企业不可能获取更高的利润率。再加上中国人力成本的不断提升，劳动密集型的OEM 产业已经渐渐失去了成本竞争优势。
4. 激励机制落后
OEM 企业之间的恶性竞争和品牌厂商的压制，大大降低了企业利润，为了获取利润，企业只能压低员工待遇。如厂房位置偏僻，员工工作环境较差，降低或克扣员工工资，员工加班成为常事„如此，员工的心理和生理都承受巨大压力，消极怠工，故意损害设备，导致产品质量差等问题，如富士康的员工自杀事件，就是代工企业不良内部环境的直观展示。
三、我国OEM 企业产业升级策略
从第二章的分析中得出，我国OEM 企业存在诸多弊端，产业升级势在必行。
（一）建设自主品牌
20世纪80年代，品牌资产在西方国家被广泛使用。品牌资产与特定的品牌联系，为企业和顾客提供超越产品或服务本身利益之外的价值。品牌早已不只是单纯的一个标志，一个文字、图形组成的商标，品牌的内涵逐渐深厚、扩大。品牌的专有性也日益凸显，国家已经颁布了关于保护商标的法律法规。而今，产品的创新容易被竞争对手模仿，正因如此，企业必须找到一种专有性的创新载体，品牌就是这个优良载体。品牌也可以理解为多种企业的多种元素聚焦在一起，形成的一个专注的点，这个点独一无二，又能吸引消费者。
当然自主品牌建设并非一朝一夕，企业要从OEM 到ODM 再到OBM 进行逐步的转型升级，做好自主品牌建设的准备工作。如定期进行市场调研，了解消费者需求，了解行业内竞争者动态。然后确定自主品牌战略，是差异化品牌策略，还是借力使力，以品质取胜等等，如伊莱克斯，在品牌推广中极力宣传曾给多个品牌厂商代工的经验，以价格和品质吸引消费者。值得一提的是，网络渠道成为很多OEM 企业的品牌推广渠道。
（二）开展自主创新
专利技术对于一个企业的意义不言而喻，是关乎企业生存和发展的大计。如中兴，在创业之初，受到诸多国际大牌的打压，后来通过不断的创新专利，提高产品自身专利技术含量，保持中低端的竞争优势，使得中兴成为目前手机行业的国产黑马。只有自主创新才是企业谋生存，区域求发展的正道。OEM 企业要摆脱思维定势，摒弃得过且过的经营思想，树立长远的发展战略，有意识的分析学习品牌厂商的经营模式、技术创新思路等，成立QC 管理小组，成立技术研发小组，从质量和专利两方面着手，提高自主创新能力。
（三）打造战略联盟
站在供应链的角度，建立战略联盟是根本解决之道。创建一个以核心企业为基础和核心的供应链网络，寻求外部结构的优化，选择和吸引更多的供应链上下游企业的参与，将资金流和订单信息给这些信息的供应链网络的企业成员，最终实现win-win situation ，甚至多赢局面。OEM 企业是多种品牌的汇集地，选择一个上下游都能接触到的具有一定实力的核心企业作为供应链联盟的引导者。当然这并不意味着核心企业就以居高临下之姿去领导，而是站在整个行业的高度去进行供应链条的优化、节点的组合。当供应链网络内的企业都集中起来开发统一的供应链策略，供应链上的企业都能因此获利，在面对国外品牌厂商时，就具备了一定的话语权。
与此同时，建立与战略联盟相适应的科学的渠道评价体系。供应链联盟成员的选择必须建立在企业战略联盟的基础上，慎重选择合作对象是供应链网络构成和顺利发展的基本条件。根据潜在伙伴与核心企业在战略规划的匹配度、能力的适应性、利益的相关性进行选择，在合作前达成协议，建立起互惠互利的合作伙伴关系，并使供应链网络内的成员在经营战略、经营方式、合作思路、以及组织结构、管理方式等方面保持一致。选取的成员必须要具备适应的能力，使其能够弥补本企业的薄弱环节，只有这样才能达成互惠共赢，弥补各成员在内部资源与经营目标的差距。
（四）改进员工激励
并非所有企业都有能力去进行自主品牌建设，这就需要从内部环境着手，实现企业的优化升级。
一是建立科学的薪酬体系，满足销售人员的合理需求。一项针对我国员工的调查显示，在经济性报酬方面，认为工资、奖金、津贴等工资性收入对工作满意度有决定性影响的员工占样本总体的 98.1%；其中，认为工资、奖金、津贴等工资性收入对决定本人在公司去留有较大影响的占 76.6%。由此可见，薪酬激励仍然是影响我国员工效能的重要因素，而设计合理的奖金结构是薪资激励的关键所在。只有员工的积极性提升上去了，工作中中才能充分发挥个人才能。
二是加强员工培训和进修，提高员工能力。受OEM 企业资金、规模等因素的限制，企业的培训资源并不多，企业应鼓励员工参加公司组织和其他社会培训机构的技术、营销等课程的培训。
三是适时安排集体活动，促进员工之间的交流沟通。分享工作经验。
四、案例分析——以我国OEM 手机产业为例
（一）OEM 手机产业发展历程
在手机业中，OEM 手机厂商为数众多。1998年，法国Sagem 进驻中国市场，这个当时的第六大手机厂商在中国屡屡受挫，于是寻求合作伙伴，帮助销售和生产，而这个合作伙伴就是波导。1999年2月，奉化波导有限公司与法国SAGEM 公司签订合作协议，进行移动电话技术开发和生产合作。1999年7月8日，奉化波导有限公司贷款建成第一条移动电话生产
线并开工生产。依靠Sagem 的贴牌，2000年波导成为国产手机的NO.1。仅仅十余年的时间，波导已不复当年风光。中国目前最大的代工企业非富士康莫属。富士康目前的手机代工品牌包括诺基亚、索尼、苹果、摩托罗拉、海尔、天语、华为等海内外知名品牌。
但行业内的代工企业生存状况不容乐观。2004年以前，国产手机毛利率平均在20%以上，现在平均也就10%左右。有关数据显示，2013年，苹果和三星瓜分了全球智能手机近96%的利润。在三星、苹果等强势进攻下，国产品牌厂商生存也十分艰难，遑论这些OEM 代工的企业。富士康也正是意识到这一点，向自有品牌之路进军，寻找转型之路。
（二）4G 时代的手机产业升级策略
中国的移动网络可谓进入了3G 的成长成熟期，4G 的投入成长期，也可以说是3G 和4G 的临界点。现在，市面上与联通、电信、移动等运营商合作的3G 手机各式各样，零元购机成为运营商和手机厂商的最主要推广策略之一。而4G 网络建设和产业链并不完善，用户在购买4G 手机同时往往希望保留原有的2G 或3G 号码。手机与移动网络是相辅相成、不可分割的两方面，在这种情况下，谋发展成为摆在所有手机厂商面前的问题。
每个企业都怀着一种美好的愿望，希望建设自有品牌，但即便是富士康这样的大型代工企业，拥有全面的生产线和丰富的技术经验，其自有品牌开发也并非顺风顺水，仍需要经历市场的检验和转型中各方利益的协调，才能使自己处在一种良好的市场和竞争环境中，才有发展的可能。所以OEM 手机产业不应盲目的寻求转型，自有品牌建设应该是建立在对自己的能力与资源恰当评估的基础上。
首先，不管是OEM 还是ODM 企业，都应提升技术水平，拥有远见卓识。立足于供应链的角度，使技术研发更符合时代发展趋势，不拘泥于眼前的利益，为自有品牌建设和产品研发打下坚实的基础。在提升硬件研发技术的同时，也有意识的建立软件实力，开发出能够适应4G 时代的手机应用软件，增强代工企业的话语权，巩固和开拓自身优势，寻求与更多手机品牌厂商的合作。其次，建设自有品牌，积极推进产品创新。产品创新是自有品牌建设的根本。譬如酷派就推出了双卡双待的3G 和4G 混搭手机。
五、结论
我国OEM 企业已经颇具规模，产业集群特征明显，但企业同质化竞争严重。OEM 的生产方式给企业带来了发展机遇的同时，弊端也在发展中逐渐暴露出来，如品牌资产丧失、核心技术匮乏、经营中的不确定性、企业利润下滑、落后的员工激励机制，导致OEM 企业难有发展。对此，本文提出OEM 企业应逐步开展自主品牌建设，进行自主创新，打造供应链战略联盟，实施有效的员工激励，来实现我国OEM 企业的优化升级，并以手机产业升级为例，提出OEM 手机产业升级要量力而行，循序渐进。
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【致 谢】
值此论文完成之际，谨向所有曾给予我帮助和指导的老师、同学和朋友们致以衷心的感谢！
特别感谢我的论文指导老师赵登峰老师。他细心的指导，渊博的知识，使我获益匪浅。赵登峰老师在百忙之中还抽空对本人的论文结构、内容等方面给予了莫大的支持和帮助。在此，再次表示深深的谢意。
最后，感谢我的同学和朋友们，是他们一直给予我鼓励和肯定，为我撰写论文提供了宝贵的资料和参考意见。
我国OEM 企业的利弊分析及产业升级探讨
经济学院销售管理 郑**
准考证号：19011120****
【摘要】本文首先阐述了我国OEM 企业的发展现状和发展阶段，为下一步分析企业利弊奠定了基础。然后重点论述了我国OEM 企业所获得的利益和存在的弊端。最后结合发展现状，趋利避害，提出了可行性的产业升级策略。
【关键词】OEM ；OEM 企业；产业升级
OEM （ Original Equipment Manufacturer,贴牌生产或原始设备制造商）[1]原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。OEM 是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结果。于中国而言，OEM 拓展了中国制造走出国门、走向世界的渠道，向全球消费者展示了中国的生产实力。OEM 企业在中国经济发展过程中发挥了重要作用，成为对外贸易的中坚力量。但是目前，我国的OEM 企业大多采用由采购方提供品牌和授权，由OEM 企业生产贴有该品牌产品的方式，在发展过程中也遇到了一系列的问题。OEM 企业的优化升级是各个行业的专家学者以及企业管理者讨论的热点话题。
一、我国OEM 企业概述
（一）我国OEM 企业发展现状
1. 产业集群特征明显
我国自有其产业集群的划分，品牌厂商的介入进一步明晰了产业集群的区域划分。现在中国的OEM 企业中，小商品企业集中在义乌、温州等区域，服装企业集中在广东省的深圳、中山、广州、东莞、佛山，浙江省的杭州、绍兴、温州、嘉兴、金华，江苏省的南京、无锡、南通常州等地，如世界服装巨头皮尔卡丹、Valentino 等多为广东、浙江的OEM 企业生产。电子半导体等产品多集中在深圳、东莞、上海等地区，如全球笔记本电脑制造产能有85%集中在大上海地区。
2. 企业同质化竞争严重
我国的OEM 企业多为民营企业、乡镇企业和其他地方性的企业，大型OEM 企业且比较知名的企业较少。OEM 企业的来料加工、来件装配、来样加工等方式，技术含量低，进入门槛低。OEM 企业增多了，而市场上又无法进行进一步的细分，这就不可避免的产生了同质化竞争。同质化竞争中，OEM 企业缺乏自主知识产权，尤其是中小企业，最大的优势就是混乱无序的价格战由此大规模的展开，进一步降低了企业利润，一些OEM 企业陷入经营困境，甚至无法维持与品牌厂商的合作，企业信誉下滑。
（二）我国OEM 企业发展历程
我国的OEM 企业可分为三个发展阶段。
第一阶段是起步阶段（20世纪70年代至80年代中期）。这一阶段的发达国家国内生产成本日益提升，产品利润率下滑，一些企业开始在国外目标市场建厂等方式来降低成本，初步探索出了OEM 贴牌生产之路。而此时的中国劳动力成本和原材料等方面具备一定优势，成为跨国公司的最优选择。中国正处于改革开放初期，国内企业技术和管理等方面经验急缺，OEM 为他们提供了新的发展思路。这一阶段的主要特点是订单生产，且生产规模较小，但利润率较高。
第二阶段是腾飞阶段（20世纪80年代中期至90年代中期）。这一阶段的OEM 企业数量迅速增长，也从OEM 生产中得到了实实在在的利益，并开始了自主品牌建设之路，如格兰仕。早期未加入OEM 行列的企业也跟随者先行者开始寻求合作伙伴，进行贴牌生产。随着新加入者的不断增多，OEM 企业呈现出良莠不齐的态势，竞争格局逐渐变化，竞争愈加激烈。价格竞争成为主要的竞争方式。这一阶段的主要特点是规模化生产逐渐扩大，利润率明显降低。
第三阶段是成熟阶段（20世纪末至现在）。这一阶段的OEM 合作方式趋于成熟，中国的OEM 企业与品牌厂商建立了长久的关系，出现一家企业为多个品牌代工的情况，如富士康。中国成为名符其实的世界工厂，世界500强的企业中已经有400家将生产线搬到了中国，Nokia 在中国有5个生产基地，耐克有60%的运动鞋都是made in china。同时OEM 企业也开始认识到OEM 受制于人难有突破，自主创新意识逐步增强，但自主创新并不容易。 所以，这一阶段的主要特点是订单生产，规模化扩张进一步增强，利润率进一步降低，自主创新意识增强。
从发展历程中可以看出，实际上OEM 企业是在不断的在进行产业优化升级的，来适应世界经济的发展。
二、我国OEM 企业的利弊分析
我国企业采取OEM 的生产方式，有助于实现OEM 企业和品牌厂商的双赢。俗话说，近水楼台先得月。对于品牌厂商而言，OEM 策略有助于帮助品牌厂商降低生产成本，拉近与目标市场的距离，降低本土市场进入门槛，还能够享受OEM 企业所在区域的优惠政策；对于OEM 企业而言，有助于借助成本领先优势，打入全球生产和销售体系中，吸收外来资金，引进国外的先进技术和管理理念，合理配置企业资源，提高企业现代管理水平，提升技术研发能力。如服装、鞋帽等劳动密集型产业以及电子产品等技术密集型产业，利用贴牌生产，在国际市场上占据了一席之地。随着OEM 企业的逐渐增多以及大型代工企业的出现，OEM 企业也遇到了许多发展中的问题。本章节就我国OEM 企业的利弊两方面进行全面的剖析。
（一）我国OEM 企业的所得利益
1. 成本效益
成本领先是OEM 企业最传统的优势。我国的本土企业在品牌建设过程中，需要大量的人力、物力、财力支持，去做公关推广，开展品牌管理等工作。但对于占市场主体大多数的中小企业而言，是十分乏力的。企业需要合理配置资源，认清自身的优势劣势，把有限的资金
花到最有价值的活动中去。而低成本是我国企业的传统优势。OEM 生产起步容易，进入障碍小，投入小，见效快，可以大大的节约企业的营业成本。随着专业分工的深化，固定成本的分摊，规模经济效应的形成，我国OEM 企业的成本优势显得更为突出。如果企业存在生产能力过剩的情况，参与OEM 供给，扩大产出规模，就会出现随着产出规模的扩大而呈现出单位成本下降的趋势，且成本下降的效果明显。借助于成本优势，吸引世界众多跨国公司将生产环节转向我国，迅速扩张生产，形成OEM 扩大和成本降低的良性循环。
2. 技术优势
技术优势指的是OEM 企业所特有的生产某特定产品的新技术、新方法等。在与跨国公司的合作中，企业为跨国公司进行贴牌生产，生产技术上要与国际接轨，产品要达到相应的国际技术标准以及品牌厂商的特有标准，品牌厂商必然会提供一些相关技术，为企业生产提供方便，在长期的OEM 生产制造中，企业的生产技术会得到逐步提高。这是一种低成本的学习方式，通过模仿国外先进制造技术，节省自主技术创新开发所需的高额成本。同时，OEM 企业要有符合客户要求的高质量产品的能力，为生产提供产品质量保证。一般来说，这要求企业拥有一个严格的质量管理和保证体系，以及长期从事该行业生产所积累的经验。与品牌厂商合作，OEM 企业可以更为容易的获得行业内其他竞争者难以获得的质量认证，企业也会“被迫”去来了解国际通行的如ISO9000、ISO14000等国际质量管理体系认证标准，提高企业生产技术管理水平。
3. 管理进步
从总体来看，我国的本土企业管理效率低下己成为企业向前发展的瓶颈。古语有云，近朱者赤，近墨者黑。在与品牌厂商的合作当中，OEM 企业通过学习成功品牌的管理经验，规范企业生产方式，提高企业管理水平。寻求OEM 的品牌厂商，自有其成熟的OEM 企业标准，通过实地考察，了解企业的方方面面，直至确定其符合标准，才会给予企业授权做OEM 。品牌厂商方面，一般具有较强的市场营销、产品开发、生产管理等实力，在与OEM 企业的合作中，品牌厂商也会对OEM 企业定期考察，通过监督管理整改等方式，促进OEM 企业生产方式和管理上的规范化，使其符合品牌厂商的标准，适应市场环境的变化；OEM 企业方面，在学中干，在干中学，逐步积累先进的品牌管理经验，在质量管理、成本管理等方面提升水平。
4. 市场拓展
在OEM 发展中前期，OEM 企业利用低成本优势，迅速进入国际市场，参与国际竞争。国内家电、服装等行业竞争日趋激烈，市场趋于饱和，企业为了寻求更多的发展空间，开始开辟国际市场。然而国外市场地域广，各国风俗习惯各有不同，有着不同的禁忌，企业稍有不慎，就有可能在国外市场折戟沉沙，靠单个企业的力量，很难建立畅通的销售网络。所以，企业选择为国外品牌做代工，凭借成本优势，打入跨国公司的全球生产体系中，并借用跨国公司的销售力量，减少外贸中的摩擦，降低企业的国际市场推广资金，适应国际市场的经营环境。OEM 能够避免海关和税务的一些难题。海关税务的制度非常每繁琐，甚至混乱，而中国企业进入当地市场不可能很快熟悉当地法规，以国际知名品牌为依托，可以有效地避免这些难题。
5. 迅捷生产
OEM 企业为订单生产，OEM 企业在与品牌厂商的长期合作之中积累了丰富的生产经验，具备满足客户需要的迅捷生产能力，但这种生产能力是有一定限制的，是特定某一产品、某一零部件或某一组装方式如快速响应（QR ）、准时化生产（JIT ）、精益生产（LP ）、敏捷制造
等能力。
（二）我国OEM 企业的发展弊端
1. 品牌资产丧失
产品更新换代频率日益增加，产品的生存期远远不如品牌，市场中有百年的品牌，却难有百年的产品，除非是筷子等必备日用品，而消费者这类产品是没有品牌意识的。品牌在一个企业运营中发挥着越来越重要的作用，品牌竞争时代悄然来临。企业只有建立起自己的品牌体系，才能在竞争中稳步前行。一些OEM 企业仅仅关注为品牌厂商代工所得的短期利益，忽视了企业品牌建设，缺乏长远的战略眼光，在企业发展中被动的依靠品牌厂商。贴牌生产，使自由产品失去了品牌知名度，失去了品牌附加值，只能在供应链的底部获取微博利润，使企业发展受限。OEM 企业即便有意识进行自有品牌建设，往往受到品牌厂商的种种制约，最终阻碍其自主知识产权与品牌的开发，OEM 企业最终只能继续依赖品牌厂商的品牌，难以积累自身的品牌资产。
2. 核心技术匮乏
贴牌生产为企业带来了一些先进的技术设备。但实际中，我国的多数OEM 企业是难以学到核心技术，所谓的先进，是针对我国OEM 企业原有的落后管理水平而言。品牌厂商对于核心技术有着严格的保密措施，防止竞争对手模仿、窃取等。我国企业也很难通过OEM 获取真正的核心技术，因此并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。在OEM 企业中不难看到这样的情况：企业受恶劣的市场环境影响，选择为品牌厂商代工，以走出价格战，寻求企业的发展。在获取一定经验后，转向自主品牌建设中，但从产品质量到品牌形象设计再到售后服务，都被国际大厂商压得喘不过气，模仿其他大公司的产品，别人用双核，我也来双核，别人用四核，我也做四核，使得整个一个产品系列受制于市场和其他国际大公司，进一步导致同质化竞争激烈，缺乏核心专利，导致缺乏核心卖点，再次走向价格战的深渊。OEM 生产并未给企业带来切实的改善。山寨产品的风行和衰落，恰好说明专利技术的匮乏是企业成败与否的关键。
3. 经营不确定性
贴牌生产的弊端之一就是企业不能直接销售产品。企业不参与产品设计开饭，只负责按样本生产，做多少产品，如何做产品，都是由品牌厂商决定的。且不能与终端消费者接触，失去了技术创新和市场开发的能力，沦为品牌厂商的生产车间。以我国服装出口行业为例，虽然我国服装出口数量巨大，但绝大多数企业是以与外商签定包销合约的方式出口，过度依赖外商中介，与市场分离，众多企业实际成为为外商提供“来样加工”的车间。订单生产模式，使得企业没有订单，就无事可做。一旦失去了品牌厂商的支持，企业容易陷入经营困境，甚至关门大吉。这也就意味着，虽然OEM 企业借助一个或多个品牌厂商的支撑，规模不断扩大，形成规模经济，但由于OEM 企业过度依赖品牌厂商，其供应链地位不能得到提高，如果品牌厂商遇到生产经营困境，或者将OEM 重点放在其他区域，或者市场上淘汰了这一产品或零部件，OEM 企业失去支撑，如空中楼阁，企业经营上可能遭遇巨大风险。随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，很多跨国公司都将生产线转移到成本更低廉的越南、柬埔寨、泰国等东南亚国家，大量的OEM 企业倒闭。台湾的电子信息产业重点是OEM （贴牌生产），尽管台湾是继日美之后的世界第三大电子信息硬件生产地，但由于核心技术研发和自主创新能力不足，缺乏自有品牌，长期受制于国际大牌企业，很容易在市场竞争中处于被动地位。如2008年末至2009年初，台湾液晶面板产业受到金融危机的巨大冲击，开工率仅有
30%左右，很多企业面临倒闭。
此外，OEM 企业之间存在恶性竞争，为了获取品牌厂商的订单，国内OEM 企业竞相压低生产价格，致使OEM 企业利润率逐渐降低。品牌厂商为了获取高额利润，也压低OEM 企业生产价格，从本质上说，就是OEM 企业缺乏核心技术，缺乏市场竞争的主动权，没有市场地位造成的。按价值链理论来说，在开发、生产、销售、服务等环节中，生产制造环节的利润是最低的。OEM 的性质决定了企业不可能获取更高的利润率。再加上中国人力成本的不断提升，劳动密集型的OEM 产业已经渐渐失去了成本竞争优势。
4. 激励机制落后
OEM 企业之间的恶性竞争和品牌厂商的压制，大大降低了企业利润，为了获取利润，企业只能压低员工待遇。如厂房位置偏僻，员工工作环境较差，降低或克扣员工工资，员工加班成为常事„如此，员工的心理和生理都承受巨大压力，消极怠工，故意损害设备，导致产品质量差等问题，如富士康的员工自杀事件，就是代工企业不良内部环境的直观展示。
三、我国OEM 企业产业升级策略
从第二章的分析中得出，我国OEM 企业存在诸多弊端，产业升级势在必行。
（一）建设自主品牌
20世纪80年代，品牌资产在西方国家被广泛使用。品牌资产与特定的品牌联系，为企业和顾客提供超越产品或服务本身利益之外的价值。品牌早已不只是单纯的一个标志，一个文字、图形组成的商标，品牌的内涵逐渐深厚、扩大。品牌的专有性也日益凸显，国家已经颁布了关于保护商标的法律法规。而今，产品的创新容易被竞争对手模仿，正因如此，企业必须找到一种专有性的创新载体，品牌就是这个优良载体。品牌也可以理解为多种企业的多种元素聚焦在一起，形成的一个专注的点，这个点独一无二，又能吸引消费者。
当然自主品牌建设并非一朝一夕，企业要从OEM 到ODM 再到OBM 进行逐步的转型升级，做好自主品牌建设的准备工作。如定期进行市场调研，了解消费者需求，了解行业内竞争者动态。然后确定自主品牌战略，是差异化品牌策略，还是借力使力，以品质取胜等等，如伊莱克斯，在品牌推广中极力宣传曾给多个品牌厂商代工的经验，以价格和品质吸引消费者。值得一提的是，网络渠道成为很多OEM 企业的品牌推广渠道。
（二）开展自主创新
专利技术对于一个企业的意义不言而喻，是关乎企业生存和发展的大计。如中兴，在创业之初，受到诸多国际大牌的打压，后来通过不断的创新专利，提高产品自身专利技术含量，保持中低端的竞争优势，使得中兴成为目前手机行业的国产黑马。只有自主创新才是企业谋生存，区域求发展的正道。OEM 企业要摆脱思维定势，摒弃得过且过的经营思想，树立长远的发展战略，有意识的分析学习品牌厂商的经营模式、技术创新思路等，成立QC 管理小组，成立技术研发小组，从质量和专利两方面着手，提高自主创新能力。
（三）打造战略联盟
站在供应链的角度，建立战略联盟是根本解决之道。创建一个以核心企业为基础和核心的供应链网络，寻求外部结构的优化，选择和吸引更多的供应链上下游企业的参与，将资金流和订单信息给这些信息的供应链网络的企业成员，最终实现win-win situation ，甚至多赢局面。OEM 企业是多种品牌的汇集地，选择一个上下游都能接触到的具有一定实力的核心企业作为供应链联盟的引导者。当然这并不意味着核心企业就以居高临下之姿去领导，而是站在整个行业的高度去进行供应链条的优化、节点的组合。当供应链网络内的企业都集中起来开发统一的供应链策略，供应链上的企业都能因此获利，在面对国外品牌厂商时，就具备了一定的话语权。
与此同时，建立与战略联盟相适应的科学的渠道评价体系。供应链联盟成员的选择必须建立在企业战略联盟的基础上，慎重选择合作对象是供应链网络构成和顺利发展的基本条件。根据潜在伙伴与核心企业在战略规划的匹配度、能力的适应性、利益的相关性进行选择，在合作前达成协议，建立起互惠互利的合作伙伴关系，并使供应链网络内的成员在经营战略、经营方式、合作思路、以及组织结构、管理方式等方面保持一致。选取的成员必须要具备适应的能力，使其能够弥补本企业的薄弱环节，只有这样才能达成互惠共赢，弥补各成员在内部资源与经营目标的差距。
（四）改进员工激励
并非所有企业都有能力去进行自主品牌建设，这就需要从内部环境着手，实现企业的优化升级。
一是建立科学的薪酬体系，满足销售人员的合理需求。一项针对我国员工的调查显示，在经济性报酬方面，认为工资、奖金、津贴等工资性收入对工作满意度有决定性影响的员工占样本总体的 98.1%；其中，认为工资、奖金、津贴等工资性收入对决定本人在公司去留有较大影响的占 76.6%。由此可见，薪酬激励仍然是影响我国员工效能的重要因素，而设计合理的奖金结构是薪资激励的关键所在。只有员工的积极性提升上去了，工作中中才能充分发挥个人才能。
二是加强员工培训和进修，提高员工能力。受OEM 企业资金、规模等因素的限制，企业的培训资源并不多，企业应鼓励员工参加公司组织和其他社会培训机构的技术、营销等课程的培训。
三是适时安排集体活动，促进员工之间的交流沟通。分享工作经验。
四、案例分析——以我国OEM 手机产业为例
（一）OEM 手机产业发展历程
在手机业中，OEM 手机厂商为数众多。1998年，法国Sagem 进驻中国市场，这个当时的第六大手机厂商在中国屡屡受挫，于是寻求合作伙伴，帮助销售和生产，而这个合作伙伴就是波导。1999年2月，奉化波导有限公司与法国SAGEM 公司签订合作协议，进行移动电话技术开发和生产合作。1999年7月8日，奉化波导有限公司贷款建成第一条移动电话生产
线并开工生产。依靠Sagem 的贴牌，2000年波导成为国产手机的NO.1。仅仅十余年的时间，波导已不复当年风光。中国目前最大的代工企业非富士康莫属。富士康目前的手机代工品牌包括诺基亚、索尼、苹果、摩托罗拉、海尔、天语、华为等海内外知名品牌。
但行业内的代工企业生存状况不容乐观。2004年以前，国产手机毛利率平均在20%以上，现在平均也就10%左右。有关数据显示，2013年，苹果和三星瓜分了全球智能手机近96%的利润。在三星、苹果等强势进攻下，国产品牌厂商生存也十分艰难，遑论这些OEM 代工的企业。富士康也正是意识到这一点，向自有品牌之路进军，寻找转型之路。
（二）4G 时代的手机产业升级策略
中国的移动网络可谓进入了3G 的成长成熟期，4G 的投入成长期，也可以说是3G 和4G 的临界点。现在，市面上与联通、电信、移动等运营商合作的3G 手机各式各样，零元购机成为运营商和手机厂商的最主要推广策略之一。而4G 网络建设和产业链并不完善，用户在购买4G 手机同时往往希望保留原有的2G 或3G 号码。手机与移动网络是相辅相成、不可分割的两方面，在这种情况下，谋发展成为摆在所有手机厂商面前的问题。
每个企业都怀着一种美好的愿望，希望建设自有品牌，但即便是富士康这样的大型代工企业，拥有全面的生产线和丰富的技术经验，其自有品牌开发也并非顺风顺水，仍需要经历市场的检验和转型中各方利益的协调，才能使自己处在一种良好的市场和竞争环境中，才有发展的可能。所以OEM 手机产业不应盲目的寻求转型，自有品牌建设应该是建立在对自己的能力与资源恰当评估的基础上。
首先，不管是OEM 还是ODM 企业，都应提升技术水平，拥有远见卓识。立足于供应链的角度，使技术研发更符合时代发展趋势，不拘泥于眼前的利益，为自有品牌建设和产品研发打下坚实的基础。在提升硬件研发技术的同时，也有意识的建立软件实力，开发出能够适应4G 时代的手机应用软件，增强代工企业的话语权，巩固和开拓自身优势，寻求与更多手机品牌厂商的合作。其次，建设自有品牌，积极推进产品创新。产品创新是自有品牌建设的根本。譬如酷派就推出了双卡双待的3G 和4G 混搭手机。
五、结论
我国OEM 企业已经颇具规模，产业集群特征明显，但企业同质化竞争严重。OEM 的生产方式给企业带来了发展机遇的同时，弊端也在发展中逐渐暴露出来，如品牌资产丧失、核心技术匮乏、经营中的不确定性、企业利润下滑、落后的员工激励机制，导致OEM 企业难有发展。对此，本文提出OEM 企业应逐步开展自主品牌建设，进行自主创新，打造供应链战略联盟，实施有效的员工激励，来实现我国OEM 企业的优化升级，并以手机产业升级为例，提出OEM 手机产业升级要量力而行，循序渐进。
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【致 谢】
值此论文完成之际，谨向所有曾给予我帮助和指导的老师、同学和朋友们致以衷心的感谢！
特别感谢我的论文指导老师赵登峰老师。他细心的指导，渊博的知识，使我获益匪浅。赵登峰老师在百忙之中还抽空对本人的论文结构、内容等方面给予了莫大的支持和帮助。在此，再次表示深深的谢意。
最后，感谢我的同学和朋友们，是他们一直给予我鼓励和肯定，为我撰写论文提供了宝贵的资料和参考意见。