渠道控制力是弱势啤酒品牌的生存之本。 弱势啤酒品牌的最大特征是品牌上的低水平运作，一个地级市或3-5个县级市的高占有率是这些啤酒厂家的典型特点，缺乏化解风险的能力，一旦这些市场出现问题就面临生存危机。所以，防守是这些啤酒厂家的立身之本。 1、渠道业务队伍专业化，江山要靠自己打。 强势品牌之所以强势，原因在于消费市场上的高知名度及市场拉力，在渠道组建上选择余地较大，在一定程度上渠道只是简单的配送站，强势品牌看重的是渠道的市场服务能力，市场开发或掌控基本有强势品牌来决定，厂家具有足够的市场控制人员，以青岛啤酒为例：500万吨的年产量，拥有3万人的销售队伍。平均每300吨就有1名市场人员，几乎是弱势啤酒品牌的100倍，就此而言，弱势啤酒品牌的局部落败并不单纯是品牌上的失败，而是渠道细化程度上的失败。但是，要在局部市场上达到渠道业务队伍的强化，弱势啤酒品牌必须具备足够的局部市场赢利能力，否则，长期的大额市场人员费用将是沉重的成本障碍。 2、全面整合经销商资源，化敌为友，团结一切可以团结的力量，走人民战争路线。 弱势啤酒品牌在主体市场上的高占有率的形成很大程度上归功于渠道上的个人能力，往往是渠道多强市场就会有多强，众多渠道成员是跟随弱势啤酒品牌共同成长的，大多是十几年的合作关系，在局部市场上经销商往往比厂家更有发言权，是典型的土皇帝或地方武装头目，我行我素，江湖义气，不喜欢厂家作为正规军所制订的条条框框。而这些恶习的长期存在必然会与厂家的发展不同步，久而久之，双方之间的“夫妻感情”必然出现裂痕。对此，厂家必须有清醒的认识，市场经济的高速发展在迫使厂家跟进的同时，必须带动渠道成员的同步发展，在此，厂家必须遵循如下原则： A、厂家必须有一整套帮助经销商提高生意管理水平的做法或模式，令经销商产生忠诚 B、经销商在经营上的低风险性； C、厂家在设计销售模式时，对于经销商在其执行环节中的作用及利益会做安排（即价格 促销体系），对于自己在市场推广方面的责任也界定得很清楚，优质的产品加优秀的管理与信誉，通路必然稳固。 D、欣赏和互相依赖是双方的最高境界，欣赏不是因为对方的完美，而是双方都在追求卓越。 弱势啤酒品牌在与强势品牌对决时，在战略层面上与毛泽东的游击战是有共性的，强势品牌 弱势啤酒品牌 渠道成员三者对应的就是蒋匪军 工农红军 地方武装（包括土匪），毛泽东的游击理论是以革命根据地为立足点，五次反围剿战术可以经典的阐述如何对付强势品牌进攻，将敌人陷入人民战争的海洋之中是精要所在。 3、强化服务能力和信息处理能力，用服务和信息弥补品牌短板。强势品牌不仅在消费层面上反映出强势的特点，在分销层面上更是傲气冲天，渠道及终端服务是其成熟市场上的短板。而以快制慢是以小博大的基础，快的基础就是信息上的灵敏判断与反映。 信息处理的具体步骤是： 1、具备成熟的市场应急预案，包括成熟的局部市场策划能力 执行能力，成熟的市场人员 ，配送车辆，局部市场上成熟的人脉关系，非常规手段等。能在短时间内用优势兵力将对手消灭在局部市场之中。 2、锁定竞争对手，专业研究并搜集对手市场资料，包括对手营销From EMKT。com。cn模式的特点，进攻套路，甚至包括竟品办事处人员的基本资料，常用表格及考核重点。 3、间谍战是最有效的阻击手段，在对手出招之前掌握资料，提前阻击，事半功倍。 弱势啤酒品牌的攻击半径受运输能力的限制最多不会超过300公里，最佳半径是100公里。在此半径之内，很难有合适的地级市来做为攻击目标，而即使有合适的地级市来攻击，也往往是强势品牌盘踞。对此，进攻之前必先“谋”之。 1、市调阶段 竟品品相结构 包括主导品牌 各级利润 通路结构 终端配送频率 分销结构 主流终端控制模式。 竟品渠道经营风险评估 包括资金占用 转帐频率 终端资金流转率 客情评估。 竟品终端拜访能力 助代人数 有效拜访频率 生动化执行 。 2、准备阶段 强势啤酒品牌的最大特点就是攻强守弱，通路成员配送能力受利润限制，在服务上折扣较大，社区小店及偏远地区往往是盲区。 策反竟品通路成员，借壳上市。主要手法是了解竟品短板之后，高频率拜访竟品一 二批成员，强势啤酒品牌市场模式大都采用深度分销，在此模式中通路成员虽然在市场管理中获得能力提升，但过多的条条框框使这些江湖人士在很多时候会不舒服，地位也会明显下降，尤其是在单品经营（只经营啤酒）的客户中表现的最为明显。 3、上市阶段 弱势啤酒品牌受自身品牌实力限制，无法大量投入广告进行空中轰炸，只有借助通路力量地面作战。在此阶段，能否拿下该市场，只有初期1个月就能见分晓，即只有突袭对手，在对手没有防备的前提下才能奏效，与强势竟品展开正规作战是占不到任何便宜的，攻击时间越长，失败的可能性就越大。主体攻击思路为先开荒 后种地，或边开荒 边种地。即短时间内将城区铺货率达到60%以上，利用正规部队（厂家人员）做专业的生动化陈列，集中造势，铺货率越高成功的可能性就越大，之后开展人海战术高频率有效拜访，逐步稳固市场，增加活跃客户。但是，所有攻击行动必须事先准备足够的分销队伍来支持，合理的分销布局是保证攻击效果的前提，更是保证后期发展的必备条件。 4、维护阶段 广种薄收是大多弱势啤酒品牌的通病，要想广种多收，只有精耕细作。有效拜访和优质配送服务是关键，合理的分销模式建立是保证配送的基础，适时的新品推广不仅能保证拜访质量，更能在品相结构上不给对手留机会，而这些动作能否到位，必须有合理的考核奖惩机制，包括经销商的考核甚至培训。 5、客户管理 1、虚其心，企业必须具备强劲的发展势头，增强经销商持续经营的信心，充分认同企业文化，与企业形成不离不弃发展同盟。 2、实其腹，利益是维持厂商合作的基础，任何合作与利益相背的，经销商只有在经营企业产品时不断的获取利益，才能维持长久的合作。 3、弱其志，减弱经销商的竞争意图，增强分销商之间的合作意识，减少恶意竞争现象的发生，实现企业的长久之制。 4、强其骨，增强经销商的内部管理能力，在一定程度上经销商管理能力的提高就代表着企业管理水平的高低。企业必须有成熟的帮助经销商提高经营水平的管理模式，从而逐步使经销商对企业产生依赖与忠诚。 6 防守格言 集中优势兵力打击敌人，区域内形成以多打少的优势格局，牢记压强理论，受力面积越小，压强越大。没有不败的金身，任何一个品牌都有命门，只要用心。
渠道控制力是弱势啤酒品牌的生存之本。 弱势啤酒品牌的最大特征是品牌上的低水平运作，一个地级市或3-5个县级市的高占有率是这些啤酒厂家的典型特点，缺乏化解风险的能力，一旦这些市场出现问题就面临生存危机。所以，防守是这些啤酒厂家的立身之本。 1、渠道业务队伍专业化，江山要靠自己打。 强势品牌之所以强势，原因在于消费市场上的高知名度及市场拉力，在渠道组建上选择余地较大，在一定程度上渠道只是简单的配送站，强势品牌看重的是渠道的市场服务能力，市场开发或掌控基本有强势品牌来决定，厂家具有足够的市场控制人员，以青岛啤酒为例：500万吨的年产量，拥有3万人的销售队伍。平均每300吨就有1名市场人员，几乎是弱势啤酒品牌的100倍，就此而言，弱势啤酒品牌的局部落败并不单纯是品牌上的失败，而是渠道细化程度上的失败。但是，要在局部市场上达到渠道业务队伍的强化，弱势啤酒品牌必须具备足够的局部市场赢利能力，否则，长期的大额市场人员费用将是沉重的成本障碍。 2、全面整合经销商资源，化敌为友，团结一切可以团结的力量，走人民战争路线。 弱势啤酒品牌在主体市场上的高占有率的形成很大程度上归功于渠道上的个人能力，往往是渠道多强市场就会有多强，众多渠道成员是跟随弱势啤酒品牌共同成长的，大多是十几年的合作关系，在局部市场上经销商往往比厂家更有发言权，是典型的土皇帝或地方武装头目，我行我素，江湖义气，不喜欢厂家作为正规军所制订的条条框框。而这些恶习的长期存在必然会与厂家的发展不同步，久而久之，双方之间的“夫妻感情”必然出现裂痕。对此，厂家必须有清醒的认识，市场经济的高速发展在迫使厂家跟进的同时，必须带动渠道成员的同步发展，在此，厂家必须遵循如下原则： A、厂家必须有一整套帮助经销商提高生意管理水平的做法或模式，令经销商产生忠诚 B、经销商在经营上的低风险性； C、厂家在设计销售模式时，对于经销商在其执行环节中的作用及利益会做安排（即价格 促销体系），对于自己在市场推广方面的责任也界定得很清楚，优质的产品加优秀的管理与信誉，通路必然稳固。 D、欣赏和互相依赖是双方的最高境界，欣赏不是因为对方的完美，而是双方都在追求卓越。 弱势啤酒品牌在与强势品牌对决时，在战略层面上与毛泽东的游击战是有共性的，强势品牌 弱势啤酒品牌 渠道成员三者对应的就是蒋匪军 工农红军 地方武装（包括土匪），毛泽东的游击理论是以革命根据地为立足点，五次反围剿战术可以经典的阐述如何对付强势品牌进攻，将敌人陷入人民战争的海洋之中是精要所在。 3、强化服务能力和信息处理能力，用服务和信息弥补品牌短板。强势品牌不仅在消费层面上反映出强势的特点，在分销层面上更是傲气冲天，渠道及终端服务是其成熟市场上的短板。而以快制慢是以小博大的基础，快的基础就是信息上的灵敏判断与反映。 信息处理的具体步骤是： 1、具备成熟的市场应急预案，包括成熟的局部市场策划能力 执行能力，成熟的市场人员 ，配送车辆，局部市场上成熟的人脉关系，非常规手段等。能在短时间内用优势兵力将对手消灭在局部市场之中。 2、锁定竞争对手，专业研究并搜集对手市场资料，包括对手营销From EMKT。com。cn模式的特点，进攻套路，甚至包括竟品办事处人员的基本资料，常用表格及考核重点。 3、间谍战是最有效的阻击手段，在对手出招之前掌握资料，提前阻击，事半功倍。 弱势啤酒品牌的攻击半径受运输能力的限制最多不会超过300公里，最佳半径是100公里。在此半径之内，很难有合适的地级市来做为攻击目标，而即使有合适的地级市来攻击，也往往是强势品牌盘踞。对此，进攻之前必先“谋”之。 1、市调阶段 竟品品相结构 包括主导品牌 各级利润 通路结构 终端配送频率 分销结构 主流终端控制模式。 竟品渠道经营风险评估 包括资金占用 转帐频率 终端资金流转率 客情评估。 竟品终端拜访能力 助代人数 有效拜访频率 生动化执行 。 2、准备阶段 强势啤酒品牌的最大特点就是攻强守弱，通路成员配送能力受利润限制，在服务上折扣较大，社区小店及偏远地区往往是盲区。 策反竟品通路成员，借壳上市。主要手法是了解竟品短板之后，高频率拜访竟品一 二批成员，强势啤酒品牌市场模式大都采用深度分销，在此模式中通路成员虽然在市场管理中获得能力提升，但过多的条条框框使这些江湖人士在很多时候会不舒服，地位也会明显下降，尤其是在单品经营（只经营啤酒）的客户中表现的最为明显。 3、上市阶段 弱势啤酒品牌受自身品牌实力限制，无法大量投入广告进行空中轰炸，只有借助通路力量地面作战。在此阶段，能否拿下该市场，只有初期1个月就能见分晓，即只有突袭对手，在对手没有防备的前提下才能奏效，与强势竟品展开正规作战是占不到任何便宜的，攻击时间越长，失败的可能性就越大。主体攻击思路为先开荒 后种地，或边开荒 边种地。即短时间内将城区铺货率达到60%以上，利用正规部队（厂家人员）做专业的生动化陈列，集中造势，铺货率越高成功的可能性就越大，之后开展人海战术高频率有效拜访，逐步稳固市场，增加活跃客户。但是，所有攻击行动必须事先准备足够的分销队伍来支持，合理的分销布局是保证攻击效果的前提，更是保证后期发展的必备条件。 4、维护阶段 广种薄收是大多弱势啤酒品牌的通病，要想广种多收，只有精耕细作。有效拜访和优质配送服务是关键，合理的分销模式建立是保证配送的基础，适时的新品推广不仅能保证拜访质量，更能在品相结构上不给对手留机会，而这些动作能否到位，必须有合理的考核奖惩机制，包括经销商的考核甚至培训。 5、客户管理 1、虚其心，企业必须具备强劲的发展势头，增强经销商持续经营的信心，充分认同企业文化，与企业形成不离不弃发展同盟。 2、实其腹，利益是维持厂商合作的基础，任何合作与利益相背的，经销商只有在经营企业产品时不断的获取利益，才能维持长久的合作。 3、弱其志，减弱经销商的竞争意图，增强分销商之间的合作意识，减少恶意竞争现象的发生，实现企业的长久之制。 4、强其骨，增强经销商的内部管理能力，在一定程度上经销商管理能力的提高就代表着企业管理水平的高低。企业必须有成熟的帮助经销商提高经营水平的管理模式，从而逐步使经销商对企业产生依赖与忠诚。 6 防守格言 集中优势兵力打击敌人，区域内形成以多打少的优势格局，牢记压强理论，受力面积越小，压强越大。没有不败的金身，任何一个品牌都有命门，只要用心。