商业文化·学术探讨 2008年1月
新产品开发失败的原因与对策
唐 彬
（上海交通大学 MBA研究生班（M0612091班），上海，200240）
中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1006—4117（2008）02—0365—01 新产品从创意开始到成品投放市场取得既定方针的目
标收益，要经历构思产生、构思筛选、概念的形成和测试、营销策略的制定、商业分析、产品研制、市场试销和正式上市8个阶段。在这8个阶段中，只要在任何一个环节上出现问题，整个新产品开发工作就可能陷于停顿。经营意义上新产品开发的失败指成本无法回收和既定目标未实现。在商业实践中，市场状况发生的变化，有许多是无法预测的。这加大了新产品开发失败的可能性。
有若干资料显示新产品开发的失败率是很高的：
（1）美国全国工业会议在1983年发表的一份资料中认为，大约有30％的产品在投放市场后未取得成功。
（2）世界广告第四位的国际广告公司的Mathy Enck根据他对西方各主要市场过去30年中各类产品的开发和投放的调查资料，认为大约25个新产品设想中，只有一个会进入市场，其他24个都在开发过程中被迫放弃了。而且投放市场后，经营状况不佳的占很高比例。他还发现，尽管当前世界技术进步很大，企业的营销技术普遍提高，但是，新产品失败率同多年前相比几乎是一样的。
（3）科特勒教授在《Marketing Management》中，提供的一项资料认为，新产品开发的失败率情况分别为：消费品40％，工业品20％，服务业18％(包括金融产品创新)。
尽管上面资料的统计口径可能不一，并且立足说明的开发过程可能也不一样，但是，从资料显示的平均状况来看，新产品开发的失败率之高不可否认。导致新产品开发失败的原因很多，归结起来主要有两类，一是技术原因，即在新产品开发过程中，试制产品的功能和技术要求难以达到市场要求的程度；一是新产品开发过程的营销管理失败。本文专门研究营销方面因素。
（一）美国全国工业会议的分析认为： （1）市场分析不恰当 32％ （2）成本超出预期值 14％ （3）产品本身不好 25％ （4）投放时间不当 10％ （5）销售的阻碍 8％
（6）销售力量、分销和促销组织的不好 13％
从上面的资料可以看出，其中的(1)、(4)、(5)和(6)完全属于市场营销所涉及的内容，占总失败原因的63％，可见新产品开发的成功，并非是一个涉及纯技术的问题。正好相反，大部分的原因是那些看似细微的隐形营销问题。同时，Buzzell和Nourse最后的研究结论也认为，在进入市场之前失败的新产品中有80％的错误出在营销方面。
（二）科特勒教授认为新产品开发的失败主要原因有： （1）高层管理者自己欣赏的设想不顾一切地投入力量进行开发；
（2）不善于对开发新产品过程进行组织和实施有机的管理；
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（3）没有对新产品市场的规模进行认真的调研和预测；
（4）缺乏有效的产品计划(如市场细分不够、开发预算不足、新产品定价过高)；
（5）新产品与同类产品有差别，但很小，且产品本身所包括的利益不大；
（6）设计未达到开发目标的要求； （7）新产品制造成本太高；
（8）对新产品市场竞争的激烈程度估计不足。
从上述原因来看，只有(6)、(7)两项是涉及到技术运用和科研管理方面的问题，其余全是市场营销的问题。(1)是营销观念方面的问题；(2)是营销组织和实施过程管理的问题；(3)中的调研、预测是市场营销研究的首要问题；(8)是关于竞争对手分析的问题。说明营销管理的不慎确实是导致新产品开发失败的重要原因。而降低新产品开发风险的有效途径是强化营销管理中的组织和规划。
当然新产品开发风险不可能降低到零，但根据理论推断和国内外成功的经验和案例，可以得出一些相对有效的开发组织和规划原则：即坚持以市场营销为导向的技术开发，重视开发过程的组织、规划和管理；提前做好多个甚至系列项目开发的准备，扩大新产品项目的实验室储存量，以便适应不同市场需求时机并根据竞争者的市场策略，推出不同产品。
（一）重视和改善新产品开发的规划 （1）市场和技术相结合
美国学者雷诺德斯(William.H.Reynolds)认为，市场和技术的双向适应性选择最能正确描述新产品开发的演变过程。即消费者的需求创造产品技术开发的机会，产品技术的发展也将创造消费者的需求。
（2）创新和仿制相结合
就市场策略而言，仿制产品的最大好处是至少可以部分地避免产品开发先期投入所需的巨大的宣传、促销费用，以及在市场营销方面的错误。
（3）独立开发和联合研制相结合 （二）完善新产品开发的组织结构
有效的组织需要两个要点———明确的开发目标和迅捷的组织内沟通(Dougherty 1987)。一些较成功的开发项目都事先设定了商业上的标准，如该产品能在5年内引入市场；该产品的市场潜量最少为5000万元和20％的增长率；该产品将取得技术或市场的领导地位等。 有效的组织结构形式包括产品经理制、新产品经理制、新产品委员会、新产品部、新产品开拓组等，企业可根据自身企业资源和开发目标确定。无论如何，良好的组织形式被证明是提高工作绩效的基础之一。企业在进行新产品开发之前，一定要审慎判断市场需求和竞争对手行为，从全方位认识并采取措施防范开发风险。
商业文化·学术探讨 2008年1月
新产品开发失败的原因与对策
唐 彬
（上海交通大学 MBA研究生班（M0612091班），上海，200240）
中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1006—4117（2008）02—0365—01 新产品从创意开始到成品投放市场取得既定方针的目
标收益，要经历构思产生、构思筛选、概念的形成和测试、营销策略的制定、商业分析、产品研制、市场试销和正式上市8个阶段。在这8个阶段中，只要在任何一个环节上出现问题，整个新产品开发工作就可能陷于停顿。经营意义上新产品开发的失败指成本无法回收和既定目标未实现。在商业实践中，市场状况发生的变化，有许多是无法预测的。这加大了新产品开发失败的可能性。
有若干资料显示新产品开发的失败率是很高的：
（1）美国全国工业会议在1983年发表的一份资料中认为，大约有30％的产品在投放市场后未取得成功。
（2）世界广告第四位的国际广告公司的Mathy Enck根据他对西方各主要市场过去30年中各类产品的开发和投放的调查资料，认为大约25个新产品设想中，只有一个会进入市场，其他24个都在开发过程中被迫放弃了。而且投放市场后，经营状况不佳的占很高比例。他还发现，尽管当前世界技术进步很大，企业的营销技术普遍提高，但是，新产品失败率同多年前相比几乎是一样的。
（3）科特勒教授在《Marketing Management》中，提供的一项资料认为，新产品开发的失败率情况分别为：消费品40％，工业品20％，服务业18％(包括金融产品创新)。
尽管上面资料的统计口径可能不一，并且立足说明的开发过程可能也不一样，但是，从资料显示的平均状况来看，新产品开发的失败率之高不可否认。导致新产品开发失败的原因很多，归结起来主要有两类，一是技术原因，即在新产品开发过程中，试制产品的功能和技术要求难以达到市场要求的程度；一是新产品开发过程的营销管理失败。本文专门研究营销方面因素。
（一）美国全国工业会议的分析认为： （1）市场分析不恰当 32％ （2）成本超出预期值 14％ （3）产品本身不好 25％ （4）投放时间不当 10％ （5）销售的阻碍 8％
（6）销售力量、分销和促销组织的不好 13％
从上面的资料可以看出，其中的(1)、(4)、(5)和(6)完全属于市场营销所涉及的内容，占总失败原因的63％，可见新产品开发的成功，并非是一个涉及纯技术的问题。正好相反，大部分的原因是那些看似细微的隐形营销问题。同时，Buzzell和Nourse最后的研究结论也认为，在进入市场之前失败的新产品中有80％的错误出在营销方面。
（二）科特勒教授认为新产品开发的失败主要原因有： （1）高层管理者自己欣赏的设想不顾一切地投入力量进行开发；
（2）不善于对开发新产品过程进行组织和实施有机的管理；
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（3）没有对新产品市场的规模进行认真的调研和预测；
（4）缺乏有效的产品计划(如市场细分不够、开发预算不足、新产品定价过高)；
（5）新产品与同类产品有差别，但很小，且产品本身所包括的利益不大；
（6）设计未达到开发目标的要求； （7）新产品制造成本太高；
（8）对新产品市场竞争的激烈程度估计不足。
从上述原因来看，只有(6)、(7)两项是涉及到技术运用和科研管理方面的问题，其余全是市场营销的问题。(1)是营销观念方面的问题；(2)是营销组织和实施过程管理的问题；(3)中的调研、预测是市场营销研究的首要问题；(8)是关于竞争对手分析的问题。说明营销管理的不慎确实是导致新产品开发失败的重要原因。而降低新产品开发风险的有效途径是强化营销管理中的组织和规划。
当然新产品开发风险不可能降低到零，但根据理论推断和国内外成功的经验和案例，可以得出一些相对有效的开发组织和规划原则：即坚持以市场营销为导向的技术开发，重视开发过程的组织、规划和管理；提前做好多个甚至系列项目开发的准备，扩大新产品项目的实验室储存量，以便适应不同市场需求时机并根据竞争者的市场策略，推出不同产品。
（一）重视和改善新产品开发的规划 （1）市场和技术相结合
美国学者雷诺德斯(William.H.Reynolds)认为，市场和技术的双向适应性选择最能正确描述新产品开发的演变过程。即消费者的需求创造产品技术开发的机会，产品技术的发展也将创造消费者的需求。
（2）创新和仿制相结合
就市场策略而言，仿制产品的最大好处是至少可以部分地避免产品开发先期投入所需的巨大的宣传、促销费用，以及在市场营销方面的错误。
（3）独立开发和联合研制相结合 （二）完善新产品开发的组织结构
有效的组织需要两个要点———明确的开发目标和迅捷的组织内沟通(Dougherty 1987)。一些较成功的开发项目都事先设定了商业上的标准，如该产品能在5年内引入市场；该产品的市场潜量最少为5000万元和20％的增长率；该产品将取得技术或市场的领导地位等。 有效的组织结构形式包括产品经理制、新产品经理制、新产品委员会、新产品部、新产品开拓组等，企业可根据自身企业资源和开发目标确定。无论如何，良好的组织形式被证明是提高工作绩效的基础之一。企业在进行新产品开发之前，一定要审慎判断市场需求和竞争对手行为，从全方位认识并采取措施防范开发风险。