财务与会计
FinanceandAccounting
浅谈企业总成本领先战略的实施
雷锦玉
（杨凌示范区财政局，陕西杨凌７１２１００）
摘要总成本领先战略（ｏｖｅｒａｌｌｃｏｓｔｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）就是采用一系列的具体政策在行业中赢取总成本领先，作为一种最常用的战略手段，其完整的实施过程包括企业战略环境分析、战略制定与选择、战略实施与控制及战略评价四个阶段，同时这四个阶段又是相辅相成的。
关键词总成本领先战略；价值链；成本驱动
一、实施总成本领先战略的选择
企业通过对内部和外部环境的分析，选择一种适合自身的战略是企业成功运作的前提。根据迈克波特在《竞争战略》中所提到的条件，结合目前的市场状况，本文认为，企业选择总成本领先战略作为自身主要战略，首先需要满足一定的条件。
实施成本领先战略的条件
技能和资源
１、持续的资本投资和良好的融资能力；
２、所设计的产品易于制造；３、具有标准化程序和容易掌握的制造技术；
４、低成本的分销系统；５、先进的生产设备。
组织结构
１、结构分明的组织和责任；
２、以满足严格的定量目标为基础的激励；３、严格的成本控制；４、经常详细的控制报告。
竞争对手１、实施产品差异化的途径很少；２、所处行业企业大多生产标准化产品。
购买者
１、品牌之间的差异对购买者不是很重要；
２、购买者具有很大的降价谈判能力，有很大的购买灵活性；
３、容易转向低价格同质量的卖方厂商。
要
求
二、总成本领先战略的实施与控制
选择了成本领先战略以后，使用何种途径才能保持成本优势是整个战略实施过程中的重点。通常而言，企业主要是通过改造企业价值链、控制成本驱动因素和其他途径来实现的。
（一）改造企业价值链
当企业以批判的眼光来审视企业价值链的构成时，要注意构成价值链的各项价值活动及其逻辑关系的必要性、合理性，如果价值链不能符合企业的要求，就要对其实施革命性变革，从而改变企业的整个业务过程。
１、从顾客需求出发。全面审视、改进企业的业务活动流程，重构企业价值链，可以使企业整体的业务活动更简练、高效，还可以使企业提高对顾客服务的效率，带来
西部财会
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运作成本的大大节约。在ＩＢＭ公司的信贷流程中，原来当顾客提出贷款时，无论贷款额的大小，都执行同样的流程，由经办员负责记录清单，送给信用部审查信用状况，送到商务部研拟条款内容，给估计员估算应付利率，给秘书处综合资料，最后由销售代表交给顾客。从客户角度出发改进价值链后，一个交易员对一份贷款申请从头到尾全权处理。贷款的流程由原来的６天缩短为４天，既节约了企业成本，又吸引了顾客。
２、整合再造价值链。企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。他们可以通过再造价值链来实现企业战略。例如：采用不同的工艺、利用自动化差异、变间接销售为直接销售、采用新的分销渠道、前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等不同的方式。日本资生堂曾一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后来在上海浦东合资建厂，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。
３、流程再造。从组织过程出发，从战略上思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，可以实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。戴尔模式就是通过流程再造来获得低成本优势的典范。它摒弃了计算机生产商进行大批量生产，然后将产品通过独立的特约经销商和分销商进行销售的模式，而是直接把产品销售给客户，顾客一发出定单，公司按定单生产产品，并在接到定单之后的几天之内将产品装运给客户；公司把电话销售流程分解成简单的８个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。
（二）控制成本驱动因素
当企业的价值链从总体上来看是适合本企业的，企业降低成本的重点就转向对企业的成本驱动因素进行控制，其主要包括以下几种模式。
１、使用规模经济。通过规模经济获得成本降低优势，需要取得恰当的规模形式。主要通过大量采购来降低成本，兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模，在对规模敏感的活动中加强制定规模经济的政策等来实现。格兰仕的成本领先战略正是通过实行规模经营来实施的。首先，通过迅速扩张规模，提高了对机器、设备和厂房等的利用效率；其次，实行大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效地降低了单位产品的分销成本和推广
成本；再次，实行大规模采购，增强了对原材料供应商的谈判实力，从而降低了原材料采购成本；最后，实行规模经营，降低了单位产品所包含的技术成本。
２、利用学习及经验曲线效应。当企业找到改善工厂布置和工作流程的方式，找到改进零配件以简化装配的途径时，经验的运用可以节约大量的人力和物力。在厂内建造或改造生产设备，竭力留住经验丰富的员工，以其他公司类似活动的业绩作为参考对公司的活动进行标杆学习，采访供应商、咨询人员和竞争对手的退休职员以利用他们的智慧来为企业服务，这些都可以使学习曲线效应发挥出来。
３、降低关键性资源成本。关键性资源主要包括工资成本、原材料、零配件、能源等的采购成本。该方法的实施是利用大量采购的谈判力量从供应商那里获得更优惠的购买待遇。如企业通过与供应商建立严格、系统的质量控制体系，要求供应商及时送货、一体化材料供应等一系列活动来最大限度降低本企业成本。邯钢正是抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，最终把进货成本压到最低。
４、实施垂直一体化。企业的垂直一体化可以通过不同的途径来实现。企业可将原来生产经营过程中需要外购的产品或服务改为自己生产。例如冶炼企业自建电厂比外购电力降低许多费用。也可以通过生产工艺过程上的联合作业来消除多余的价值活动，实现产品成本的降低。如金属型材的加工直接从冶炼工序送到工艺加工中就省了制锭等工序。还可以对原来生产过程中产生的副产品、废弃处理物进行处理、加工、转化、综合利用，降低成本。如肉类联合生产企业对副产品——骨头进行加工转化，生产出高档调味品——骨素，使其主产品肉制品的综合成本降低。
５、选择经营行动时机。先驱者往往会因为需要对产品进行调试和排除错误等而承担一些额外的成本，尤其是在新产品开发和新市场开发的过程中，先驱者要比追随者付出更多的努力，而作为追随者这些成本都是可以避免的。这也正是百事可乐在新市场的开拓方面从来都是跟随可口可乐之后，但依然有很好业绩的原因。
６、提高生产能力利用率。企业可以尽量使生产运作系统在接近满负荷状态下运转，使承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低产品和服务的单位固定成本。邯钢就是在其生产过程中，使主体设备从烧结机、高炉、到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力来提高业绩的。
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（三）其他途径
１、塑造企业的成本文化。企业的成本不仅仅反映在制造成本中，在整个企业中养成注重细节、精打细算、讲究节约的企业文化，使成本降低成为企业文化的核心，一切行动和措施都体现这个核心，才能在真正意义上做到成本降低。沃尔玛首任总裁萨姆平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱，从自身开始，每个细节上实施节俭措施。日本的丰田汽车公司中有着“干毛巾也要拧一把”，“浪费是最大的犯罪”等节约开支的理念。
２、生产技术的创新。降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。
３、利用发达的高科技信息技术。电子通讯手段可以减少笔头工作，减少打印、复印成本等可以使各个节点的成本降低，电子邮件加快信息传递时间使点与点之间的衔接也应尽可能保持光滑、平稳、无重叠，即各个点之间的衔接成本也可以保持在较低水平。在先进的高科技信息处理系统的支持下，各店铺、配送中心、供应商和运输车队利用空中信息轨道及时联络，使沃尔玛的分销成本降至销售额的３％以下，流通费用比竞争对手降低６０％以上，另外，资金周转速度也得到大幅度提高。
三、总成本领先战略的评价
企业所实施战略的实际成效如何，企业必须有一个及时的、充分的认识，也就需要一个正确的评价，不能等到出了问题，才头痛医头、脚痛医脚。
企业对其战略进行评价时，可以采用全生命成本（ｗｈｏｌｅ－ｌｉｆｅｃｏｓｔ）进行评价，即一个产品的生命周期成本加上顾客承担的购后成本，包括运转、支持、维修和处置，它主要包括不重复发生成本，制造成本，后勤成本和顾客购后成本四个部分。全生命周期成本最小，企业才存在着成本领先优势。
平衡计分卡也是对总成本领先战略进行评价的一种有效方法，对企业整体实施低成本战略进行评价时，包括从财务信息、顾客、内部经营过程、学习和成长方面进行评价。因为企业的最终目的是长时期的发展，而不仅仅是成本的降低，企业在实施成本降低战略的同时要顾全到其他方面才能维持长期优势。
企业的总成本领先战略并不是一个单一的过程，它决不能不考虑顾客价值而盲目降低成本，也不是某一项成本驱动因素单独作用就可行的，它需要对各成本驱动因素
责任编辑：牛源
参考文献
［１］麦克尔・波特著、陈小悦译．竞争战略，北京：华夏出版社，１９９７．
［２］蔡树堂．企业战略管理．北京：石油工业出版社，２００１．
［３］张圣亮．广东格兰仕——成本领先战略的典范．现代企业，２００２（６）．
［４］肖平．实施成本领先战略的路径．企业改革与管理，２００５（３）．
［５］张朝．如何实施成本领先战略．政策与管理，２００２（４）．
［６］张红霞．浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售业的启示．华东经济管理，２００３（８）．
［７］凌力．价格优势源于成本领先——谈家电企业实施总成本领先战略的条件与途径．价格理论与实践，２００４（１１）．
［８］潘昕．ＳＷＯＴ分析法在战略成本管理中的运用．经济师，２００５（１）．
［９］陈道珍．纳爱斯公司竞争战略研究．
［１０］李公璞、何鹏．成本领先战略误区．企业管理，２００３（１２）．
［１１］中国企业联合会课题组．彩虹集团的成本领先战略．企业改革与管理，２００１（２）．
［１２］李湘，成本领先战略的范式．企业改革与管理，２００５（１）．
作者介绍
雷锦玉，男，注册会计师，现供职于杨凌示范区财政局。
进行优化组合。因此企业的总成本领先需要根据自身的实际情况来因地制宜，而且是动态的，随时间的变化而变化，企业必须使用全面的、发展的眼光来看待成本问题，在借鉴优秀企业经验的基础上，走出一条有自身特色的道路。
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浅谈企业总成本领先战略的实施
雷锦玉
（杨凌示范区财政局，陕西杨凌７１２１００）
摘要总成本领先战略（ｏｖｅｒａｌｌｃｏｓｔｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）就是采用一系列的具体政策在行业中赢取总成本领先，作为一种最常用的战略手段，其完整的实施过程包括企业战略环境分析、战略制定与选择、战略实施与控制及战略评价四个阶段，同时这四个阶段又是相辅相成的。
关键词总成本领先战略；价值链；成本驱动
一、实施总成本领先战略的选择
企业通过对内部和外部环境的分析，选择一种适合自身的战略是企业成功运作的前提。根据迈克波特在《竞争战略》中所提到的条件，结合目前的市场状况，本文认为，企业选择总成本领先战略作为自身主要战略，首先需要满足一定的条件。
实施成本领先战略的条件
技能和资源
１、持续的资本投资和良好的融资能力；
２、所设计的产品易于制造；３、具有标准化程序和容易掌握的制造技术；
４、低成本的分销系统；５、先进的生产设备。
组织结构
１、结构分明的组织和责任；
２、以满足严格的定量目标为基础的激励；３、严格的成本控制；４、经常详细的控制报告。
竞争对手１、实施产品差异化的途径很少；２、所处行业企业大多生产标准化产品。
购买者
１、品牌之间的差异对购买者不是很重要；
２、购买者具有很大的降价谈判能力，有很大的购买灵活性；
３、容易转向低价格同质量的卖方厂商。
要
求
二、总成本领先战略的实施与控制
选择了成本领先战略以后，使用何种途径才能保持成本优势是整个战略实施过程中的重点。通常而言，企业主要是通过改造企业价值链、控制成本驱动因素和其他途径来实现的。
（一）改造企业价值链
当企业以批判的眼光来审视企业价值链的构成时，要注意构成价值链的各项价值活动及其逻辑关系的必要性、合理性，如果价值链不能符合企业的要求，就要对其实施革命性变革，从而改变企业的整个业务过程。
１、从顾客需求出发。全面审视、改进企业的业务活动流程，重构企业价值链，可以使企业整体的业务活动更简练、高效，还可以使企业提高对顾客服务的效率，带来
西部财会
２７
运作成本的大大节约。在ＩＢＭ公司的信贷流程中，原来当顾客提出贷款时，无论贷款额的大小，都执行同样的流程，由经办员负责记录清单，送给信用部审查信用状况，送到商务部研拟条款内容，给估计员估算应付利率，给秘书处综合资料，最后由销售代表交给顾客。从客户角度出发改进价值链后，一个交易员对一份贷款申请从头到尾全权处理。贷款的流程由原来的６天缩短为４天，既节约了企业成本，又吸引了顾客。
２、整合再造价值链。企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。他们可以通过再造价值链来实现企业战略。例如：采用不同的工艺、利用自动化差异、变间接销售为直接销售、采用新的分销渠道、前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等不同的方式。日本资生堂曾一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后来在上海浦东合资建厂，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。
３、流程再造。从组织过程出发，从战略上思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，可以实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。戴尔模式就是通过流程再造来获得低成本优势的典范。它摒弃了计算机生产商进行大批量生产，然后将产品通过独立的特约经销商和分销商进行销售的模式，而是直接把产品销售给客户，顾客一发出定单，公司按定单生产产品，并在接到定单之后的几天之内将产品装运给客户；公司把电话销售流程分解成简单的８个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。
（二）控制成本驱动因素
当企业的价值链从总体上来看是适合本企业的，企业降低成本的重点就转向对企业的成本驱动因素进行控制，其主要包括以下几种模式。
１、使用规模经济。通过规模经济获得成本降低优势，需要取得恰当的规模形式。主要通过大量采购来降低成本，兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模，在对规模敏感的活动中加强制定规模经济的政策等来实现。格兰仕的成本领先战略正是通过实行规模经营来实施的。首先，通过迅速扩张规模，提高了对机器、设备和厂房等的利用效率；其次，实行大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效地降低了单位产品的分销成本和推广
成本；再次，实行大规模采购，增强了对原材料供应商的谈判实力，从而降低了原材料采购成本；最后，实行规模经营，降低了单位产品所包含的技术成本。
２、利用学习及经验曲线效应。当企业找到改善工厂布置和工作流程的方式，找到改进零配件以简化装配的途径时，经验的运用可以节约大量的人力和物力。在厂内建造或改造生产设备，竭力留住经验丰富的员工，以其他公司类似活动的业绩作为参考对公司的活动进行标杆学习，采访供应商、咨询人员和竞争对手的退休职员以利用他们的智慧来为企业服务，这些都可以使学习曲线效应发挥出来。
３、降低关键性资源成本。关键性资源主要包括工资成本、原材料、零配件、能源等的采购成本。该方法的实施是利用大量采购的谈判力量从供应商那里获得更优惠的购买待遇。如企业通过与供应商建立严格、系统的质量控制体系，要求供应商及时送货、一体化材料供应等一系列活动来最大限度降低本企业成本。邯钢正是抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，最终把进货成本压到最低。
４、实施垂直一体化。企业的垂直一体化可以通过不同的途径来实现。企业可将原来生产经营过程中需要外购的产品或服务改为自己生产。例如冶炼企业自建电厂比外购电力降低许多费用。也可以通过生产工艺过程上的联合作业来消除多余的价值活动，实现产品成本的降低。如金属型材的加工直接从冶炼工序送到工艺加工中就省了制锭等工序。还可以对原来生产过程中产生的副产品、废弃处理物进行处理、加工、转化、综合利用，降低成本。如肉类联合生产企业对副产品——骨头进行加工转化，生产出高档调味品——骨素，使其主产品肉制品的综合成本降低。
５、选择经营行动时机。先驱者往往会因为需要对产品进行调试和排除错误等而承担一些额外的成本，尤其是在新产品开发和新市场开发的过程中，先驱者要比追随者付出更多的努力，而作为追随者这些成本都是可以避免的。这也正是百事可乐在新市场的开拓方面从来都是跟随可口可乐之后，但依然有很好业绩的原因。
６、提高生产能力利用率。企业可以尽量使生产运作系统在接近满负荷状态下运转，使承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低产品和服务的单位固定成本。邯钢就是在其生产过程中，使主体设备从烧结机、高炉、到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力来提高业绩的。
２８
西部财会
财务与会计
FinanceandAccounting
（三）其他途径
１、塑造企业的成本文化。企业的成本不仅仅反映在制造成本中，在整个企业中养成注重细节、精打细算、讲究节约的企业文化，使成本降低成为企业文化的核心，一切行动和措施都体现这个核心，才能在真正意义上做到成本降低。沃尔玛首任总裁萨姆平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱，从自身开始，每个细节上实施节俭措施。日本的丰田汽车公司中有着“干毛巾也要拧一把”，“浪费是最大的犯罪”等节约开支的理念。
２、生产技术的创新。降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。
３、利用发达的高科技信息技术。电子通讯手段可以减少笔头工作，减少打印、复印成本等可以使各个节点的成本降低，电子邮件加快信息传递时间使点与点之间的衔接也应尽可能保持光滑、平稳、无重叠，即各个点之间的衔接成本也可以保持在较低水平。在先进的高科技信息处理系统的支持下，各店铺、配送中心、供应商和运输车队利用空中信息轨道及时联络，使沃尔玛的分销成本降至销售额的３％以下，流通费用比竞争对手降低６０％以上，另外，资金周转速度也得到大幅度提高。
三、总成本领先战略的评价
企业所实施战略的实际成效如何，企业必须有一个及时的、充分的认识，也就需要一个正确的评价，不能等到出了问题，才头痛医头、脚痛医脚。
企业对其战略进行评价时，可以采用全生命成本（ｗｈｏｌｅ－ｌｉｆｅｃｏｓｔ）进行评价，即一个产品的生命周期成本加上顾客承担的购后成本，包括运转、支持、维修和处置，它主要包括不重复发生成本，制造成本，后勤成本和顾客购后成本四个部分。全生命周期成本最小，企业才存在着成本领先优势。
平衡计分卡也是对总成本领先战略进行评价的一种有效方法，对企业整体实施低成本战略进行评价时，包括从财务信息、顾客、内部经营过程、学习和成长方面进行评价。因为企业的最终目的是长时期的发展，而不仅仅是成本的降低，企业在实施成本降低战略的同时要顾全到其他方面才能维持长期优势。
企业的总成本领先战略并不是一个单一的过程，它决不能不考虑顾客价值而盲目降低成本，也不是某一项成本驱动因素单独作用就可行的，它需要对各成本驱动因素
责任编辑：牛源
参考文献
［１］麦克尔・波特著、陈小悦译．竞争战略，北京：华夏出版社，１９９７．
［２］蔡树堂．企业战略管理．北京：石油工业出版社，２００１．
［３］张圣亮．广东格兰仕——成本领先战略的典范．现代企业，２００２（６）．
［４］肖平．实施成本领先战略的路径．企业改革与管理，２００５（３）．
［５］张朝．如何实施成本领先战略．政策与管理，２００２（４）．
［６］张红霞．浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售业的启示．华东经济管理，２００３（８）．
［７］凌力．价格优势源于成本领先——谈家电企业实施总成本领先战略的条件与途径．价格理论与实践，２００４（１１）．
［８］潘昕．ＳＷＯＴ分析法在战略成本管理中的运用．经济师，２００５（１）．
［９］陈道珍．纳爱斯公司竞争战略研究．
［１０］李公璞、何鹏．成本领先战略误区．企业管理，２００３（１２）．
［１１］中国企业联合会课题组．彩虹集团的成本领先战略．企业改革与管理，２００１（２）．
［１２］李湘，成本领先战略的范式．企业改革与管理，２００５（１）．
作者介绍
雷锦玉，男，注册会计师，现供职于杨凌示范区财政局。
进行优化组合。因此企业的总成本领先需要根据自身的实际情况来因地制宜，而且是动态的，随时间的变化而变化，企业必须使用全面的、发展的眼光来看待成本问题，在借鉴优秀企业经验的基础上，走出一条有自身特色的道路。
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