企业文化百分等级模型（CCPRM ）
文 捷盟咨询顾问 杨志民
如果没有数字，世界将会怎样？混沌模糊，不可理解，不可想象。当今的时代，科技飞速发展，一切事物的数字化都已成为可能。只要一种事物的量化是有意义的，就能够通过科技的手段，将其数字化地展示在人们面前。
通常，当说到某个企业的企业文化不错时，如果被问及判断的依据是什么，人们往往会有一种“只可意会，不可言传”的感觉。
很多人都认为：企业文化的量化描述是不可能实现的难题。但是， 从科学的角度而言，一切事物都可以被量化。管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。一个很容易理解的事实就是：当一项看似模糊的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理起来就会变得一目了然。企业文化也一样需要量化。
定量与定性资料最简单的区别就在于数据化或非数据化。表面上，每一项观察和感受都是定性的，比如：说某个企业的企业文化“很不错”是一种定性的判断，但是，如果在 5 分制中这个企业得了 4.79 分，就是一种将定性评估定量化。定量化能使人们对事物的观察和判断更加明确，也比较容易将资料进行整合或比较，而且为进行深度的统计分析提供了可能性，从简单的平均到复杂的公式以及更加直观、形象化的数量模型。
将企业文化的内涵进行分解，设计适当的评估 指标体系 ，采用科学的方法进行测评，并将测评 结果以图形的方式清晰地展现在人们眼前， 将有助于人们更好地认识和了解企业文化。 企业文化百分等级模型（ CCPRM ）就是这样的一个工具。
一、企业文化百分等级模型（ CCPRM ） 基本要素
1 、 CCPRM 的内涵及分解
CCPRM 是企业文化百分等级模型（ Corporate Culture Percentile Rank Model ）的缩写， CCPRM 以 奎因、卡梅隆教授等提出的企业文化竞争价值模型为理论基础，该模型用纵横两个坐标轴来表示企业文化的两对关键维度，即内部整合与外部适应、过程控制与灵活自主维度。两对大的维度组合在一起，形成了四种不同的企业文化导向：即创新文化、目标文化、规则文化和人本文化。创新文化注重开发新产品、寻求新市场、寻求外部机会等；目标文化注重工作目标，注重客户及企业社会责任等；规则文化强调按操作规程办事和遵照规章执行；人本文化鼓励员工成长和支持团队合作，促成企业内部人际和谐。 根据我国企业的实际情况， CCPRM 对创新文化、目标文化、规则文化和人本文化四个文化维度作了明确的界定，并分别用两个指标对每个维度进行衡量，创新文化由创新精神和进取意识两个指标来衡量，目标文化由顾客导向和社会责任共同构成，规则文化由规范管理和奖酬机制来衡量，人本文化由人本管理和团队和谐两个方面得以反映。这样，四个文化维度就分解为八个方面的指标。
在初步分解的基础上， CCPRM 分别用 2-6 个更加具体的题项来衡量上述的 8 个指
标。这样，四个企业文化维度就通过作为中间环节的 8 个指标，分解为企业文化管理过程中的 30 个更加具体的题项，最终形成了以四个文化维度为基础、 8 个文化指标为中间环节、 30 个具体题项为最终考察对象的企业文化测评体系。表 1 反映了企业文化 百分等级 模型（ CCPRM ）逐级分解的情况。
表 1 企业文化百分等级模型（ CCPRM ）的逐级分解
2 、 CCPRM 的百分等级常模
常模即解释测评分数的标准参照系，是指一个有代表性的样本在某种测评上的表现情况，常用的常模包括平均数、标准分数、 T 分数、百分等级（ PR ）等，本文介绍的 CCPRM 采用的是百分等级常模。百分等级指在常模样本中低于该分数的百分比，它是用以比较不同被测者测评分数的标准，能够说明某一测评结果分数相对于同类被测者所处的水平。 用于建立 CCPRM 的企业文化测评标准体系暨常模，是一个由 2597 家企业的调查结果构成的数据库，这些企业来自全国 31 个省（市、自治区），包括不同经济类型、行业和规模的企业，样本具有很好的代表性。我们采用 SPSS11.5 和 Amos6.0 软件对作为常模的调查数据进行了因子分析及可靠性分析，考察并证明了常模数据具有良好的信度和效度，能够准确地反映调查企业的企业文化状况。
CCPRM 常模数据库包含有 30 个题项的原始数据，我们采用严密而科学的研究方法，将其标准化并据此产生了 8 个指标、 4 个文化维度、内外两个维度以及综合企业文化的标准数值。因此， CCPRM 的百分等级常模共有 45 个（ 30 ＋ 8 ＋ 4 ＋ 2 ＋ 1 ），限于文章的篇幅，我们仅以 8 个指标中的创新精神和规范管理为例，列出 5% 间隔的百分等级常模表（见表 2 ）。将企业的测评结果与常模中的标准数值进行比较，即可得到测评企业的百分等级分数，进而可以看出测评企业的文化状况处在怎样的水平，有哪些优势以及不足。
3 、 CCPRM 的百分等级分数
CCPRM 以百分等级分数来判断测评企业的企业文化水平。一个百分等级分数就是一个百分数，以小孩的身高为例，如果某个孩子身高在同龄孩子中的百分等级分数为 76 ，意思就是说，在同龄孩子中间，这个小孩的身高比 76% 的孩子要高，或者说 76 ％的小孩比这个
小孩要矮。
30 题项、 8 个指标以及 4 个文化维度百分等级分数的得出需经过一个科学的测评和统计过程。首先，请测评企业的相关人员根据企业自身的实际情况，对 30 个题项的具体陈述内容与其企业现状的符合程度进行评估，每个具体题项提供六种选择，按符合程度由低到高依次为：非常不符合、比较不符合、有些不符合、有些符合、比较符合和非常符合，并分别赋以 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 6 的得分。然后，专业测评人员对每个题项的原始数据进行整理汇总，在此基础上，将参加测评人员每个题项得分的平均值作为测评企业该题项的得分，在常模中进行比较，得出相应题项的百分等级分数，对 30 个具体方面做出准确的考察和比较，从而判断该企业在企业文化的这些具体方面水平的高低。
8 个指标百分等级分数的计算，是以该指标所分解的 2 － 6 个题项的原始评分为依据的。首先统计出构成该指标的 2 － 6 个题项原始得分之和作为该指标的得分，将参加测评人员该指标得分的平均值作为测评企业这一指标的得分，进而与常模里相同指标的标准数据进行比较得到该指标的百分等级分数。以此，判断该企业在 8 个指标方面的状况。如某测评企业“创新精神”指标得分是 19.05 分，将这一数值与常模中的标准数值进行比较，得到相应的百分等级分数为 68 ，表明该企业在“创新精神”方面的得分高于常模中 68% 的企业（见表 2 ）。
同样原理，企业文化的四个维度、两个维度及综合企业文化（一维度）的百分等级分数都可以得到相应的结果，这些结果可以通过下面的系列 CCPRM 模型图来表达。 表 2 企业文化“创新精神”和“规范管理”的百分等级常模
4 、 CCPRM 的模型图
CCPRM 模型图是把前述理论框架和测评要素整合在一起，将不同维度（指标、题项）集中在一起，用数字和图形显示测评结果的一种直观的测评工具。模型图由一个十字坐标轴、四个象限及以百分等级分数为半径的同心扇形构成，自圆心到边缘百分等级分数从 0 到 100 由小到大排列，坐标轴刻度标示了 25 、 50 、 75 和 100 四个百分等级点。横轴两端分别代表企业的内部整合和外部适应，纵轴分别表示企业的灵活自主和过程控制。四个象限分别表示四个文化维度，并用不同的颜色来表示：绿色代表创新文化，紫色代表目标文化，蓝色代表规则文化，红色代表人本文化。
CCPRM 模型图中每一个扇形区域代表一个要描述的维度（指标、题项），通过扇形半径及弧的长短来反映企业在此维度上的得分情况，扇形涂有颜色部分的面积越大表示相应维度的百分等级得分就越高。不同的企业经过测评之后将会形成各种不同的 CCPRM 模型图，通常一个企业的 CCPRM 模型图涂有颜色的部分越丰满就
意味着其百分等级越接近 100 ，也就标志着其企业文化整体水平（或相应的维度、指标、题项）的表现越好，反之亦然。
根据企业文化的逐级分解框架，我们可以得到一系列共 5 种企业文化 百分等级 模型图，即一个完整圆的整体企业文化模型图、两个半圆构成的两维度企业文化模型图、四个扇形构成的四维度企业文化模型图、八个扇形构成的 8 指标企业文化模型图以及 30 个扇形构成的 30 题项企业文化模型图。通过这一系列 CCPRM 模型图，可以很直观地反映出企业的整体文化状况、不同维度、指标以及题项与其他企业相比的情况。
以企业文化的 8 指标模型图为例，从图 1 可以看到如下的信息：
一个十字坐标轴，左边内部整合，右边外部适应；上面灵活自主，下面过程控制。四个象限分别表示四个文化维度，按顺时针方向，右上绿色的象限代表创新文化，右下紫色象限代表目标文化，左下蓝色象限代表规则文化，左上红色象限代表人本文化。将每一个象限划分为两等份，分别代表该文化维度所分解的两个指标，外面一圈显示 8 个指标的名称； 8 个半径不一、颜色各异的扇形用来表示每个指标的百分等级分数。如图 1 中“创新精神”指标的百分等级分数为 65 ，在图中用绿色填满从圆心到 65 百分等级分数位置的扇形区域，并标示出百分等级分数值 65 ，由此直观地反映该企业“创新精神”方面在常模企业中所处的位置和水平（见图 1 ）。
图 1 企业文化 8 指标模型图
对 8 个指标的百分等级得分进行横向比较，可以看出，该企业规范管理（ 83 ）、进取意识（ 72 ）、创新精神（ 65 ）、顾客导向（ 64 ）和社会责任（ 59 ）五个指标的得分高于 50 ，说明这五个方面做得不错，当然分数越高表示水平越高；而在奖酬机制（ 19 ）、团队和谐（ 32 ）和人本管理（ 43 ）三个方面得分在 50 以下，说明这几个方面的表现存在问题相对较多，需要采取相应措施予以改进。
观察系列 CCPRM 模型图的其他几种图形，也同样可以看出这些图形所反映的企业文化方面的相关信息，只不过图中扇形越少，越反映整体情况；扇形越多，越能看出具体问题所在。
二、企业文化百分等级模型（ CCPRM ）应用举例
1 、某国有企业的 CCPRM 模型图
图 2 显示的是某国有公共事业企业集团的三级 CCPRM 模型图，即 4 维度、 8 指标及 30 题项的 CCPRM 模型图。 该公司有 239 人参加了问卷测评。
图 2 某国有公共事业企业集团的 CCPRM 模型图（ N=239 ）
从四维度模型图来看，该企业四个文化维度的百分等级得分分别为：创新文化 53 、目标文化 51 、规则文化 47 和人本文化 48 ，四个文化维度的百分等级得分都处于中等水平，而且比较均衡，企业文化似乎还不错。
从 8 指标图来看，情况就不是那么回事了，首先，在创新文化维度中，进取意识（ 61 ）强于创新精神（ 50 ）；目标文化中，社会责任得分（ 70 ）明显高于顾客导向（ 45 ）；规则文化中，规范管理得分（ 67 ）更是明显高于奖酬机制（ 24 ）；人本文化中的团队和谐（ 55 ）强于人本管理（ 40 ）。
从 30 题项图则能更清楚地看出问题所在，得分最高的 6 个题项中有 2 个在规范管理、 2 个在社会责任、 1 个在团队和谐、 1 个在创新精神；而得分最低的 4 个题项中，有 3 个是奖酬机制（奖酬机制由三个题项构成）， 1 个是创新精神。图 3 是该集团所属 A 分公司和 B 子公司（控股）的 CCPRM 模型图，两个公司分别有 30 人和 16 人参加了问卷测评。
A 分公司负责集团内部物资供应业务，业务稳定，没有市场压力，从 8 指标 CCPRM 模型图中就可以看出这些特点，得分较高的三个指标是进取意识（ 72 ）、社会责任（ 70 ）和人本管理（ 68 ）；得分较低的三个指标是奖酬机制（ 9 ）、顾客导向（ 21 ）和规范管理（ 43 ）。
B 子公司（控股）是集团公司引入市场机制与合作伙伴组建的，公司在创新精神（ 75 ）、人本管理（ 71 ）和顾客导向（ 62 ）方面得分较高；而在奖酬机制（ 14 ）、团队和谐（ 38 ）
与进取意识（ 45 ）方面则得分不高。
两个子（分）公司的这些特点在细分的 30 题项的 CCPRM 模型图中得以更加清晰地呈现出来，从而能更清楚地看出问题的关键所在。
图 3 A 分公司和 B 子公司（控股）的 CCPRM 模型图
CCPRM 模型图充分反映了该集团公司所面临的问题。根据这一系列的 CCPRM 模型图，可以设想一些解决问题的思路，判断哪些方面的问题是该集团公司企业文化建设的当务之急，为 A 、 B 两个子（分）公司规划出不同的企业文化发展策略。
2 、某民营企业的 CCPRM 模型图
图 4 某民营机械制造企业的 CCPRM 模型图（ N=56 ）
图 4 显示的是某民营机械制造企业的五级 CCPRM 模型图，该公司有 56 人参加了问卷测评。
该公司整体企业文化百分等级得分 37 分，意味着该公司的企业文化水平中等偏下。从两维度得分来看，其外部适应（ 51 ）能力明显强于内部整合（ 28 ）。
从四维度模型图来看，四个文化维度的百分等级得分分别为创新文化 59 、目标文化 42 、规则文化 39 和人本文化 27 ，创新文化特征非常明显。
从 8 指标图来看，按指标得分高低依次是创新精神（ 59 ）、进取意识（ 53 ）、顾客导向（ 46 ）、团队和谐（ 41 ）、规范管理（ 38 ）、社会责任（ 33 ）、奖酬机制（ 29 ）和人本管理（ 28 ）； 8 个测评指标中有 2 个高于平均水平， 6 个低于平均水平。 30 题项图则更清楚地显示其文化特征，得分最高的 6 个题项中有 5 个集中分布在创新文化维度， 1 个从属于团队和谐；而得分最低的 4 个题项中，有 2 个是人本管理， 1 个是奖酬机制， 1 个是社会责任。
图 5 营销部门和生产部门测评得 CCPRM 模型图
图 5 显示的是该公司营销、生产部门人员 CCPRM 模型的不同测评结果，两个部门分别有 21 人和 17 人参加了问卷测评。
可以看出，两个部门人员的测评结果有很大的差异，除创新精神、进取意识和社会责任三个指标两部门得分相差不大以外，其他五个指标的得分营销部门都远远落后于生产部门，这一特点在 30 题项的 CCPRM 模型图中也得以同样的呈现。
根据这几个 CCPRM 模型图，可以对这家公司给出一些应该采取的具体行动建议，告诫该公司应在“人本管理”、“奖酬机制”和“社会责任”方面给予更多关注，对营销部门和生产部门应区别对待，分别采取一些不同的针对性措施。
从 CCPRM 模型在国内多家企业的应用效果来看，我们认为 CCPRM 模型有许多颇具价值的用途，它可以成为一种极其有效的企业文化诊断工具。
CCPRM 模型能够帮助企业了解并掌握企业文化现状，能够形象化地展示企业内部整合与外部适应、四个文化维度、八个文化指标以及 30 个题项之间的各种平衡关系，对目前企业文化的优势和不足做出基本评价。
CCPRM 模型能够帮助企业根据目前企业文化优势、不足以及企业所期望的目标文化，确定企业文化变革的方向和目标。
从企业内不同部门（子公司）、群体的 CCPRM 模型可以了解企业亚文化的不同特征，针对不同的亚文化，采取相应的文化管理措施，从而在企业整体上建设更加和谐的企业文化。
总而言之， CCPRM 模型 能够提供很多重要的决策信息，有助于公司的转型和文化变革过程。在文化变革之前以及变革行动之后进行企业文化测评，其结果可以作为衡量文化变革成效的重要指标。作为一种重要的企业文化管理工具， CCPRM 将帮助企业不断改善管理，提高自身的竞争优势。 ■
企业文化百分等级模型（CCPRM ）
文 捷盟咨询顾问 杨志民
如果没有数字，世界将会怎样？混沌模糊，不可理解，不可想象。当今的时代，科技飞速发展，一切事物的数字化都已成为可能。只要一种事物的量化是有意义的，就能够通过科技的手段，将其数字化地展示在人们面前。
通常，当说到某个企业的企业文化不错时，如果被问及判断的依据是什么，人们往往会有一种“只可意会，不可言传”的感觉。
很多人都认为：企业文化的量化描述是不可能实现的难题。但是， 从科学的角度而言，一切事物都可以被量化。管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。一个很容易理解的事实就是：当一项看似模糊的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理起来就会变得一目了然。企业文化也一样需要量化。
定量与定性资料最简单的区别就在于数据化或非数据化。表面上，每一项观察和感受都是定性的，比如：说某个企业的企业文化“很不错”是一种定性的判断，但是，如果在 5 分制中这个企业得了 4.79 分，就是一种将定性评估定量化。定量化能使人们对事物的观察和判断更加明确，也比较容易将资料进行整合或比较，而且为进行深度的统计分析提供了可能性，从简单的平均到复杂的公式以及更加直观、形象化的数量模型。
将企业文化的内涵进行分解，设计适当的评估 指标体系 ，采用科学的方法进行测评，并将测评 结果以图形的方式清晰地展现在人们眼前， 将有助于人们更好地认识和了解企业文化。 企业文化百分等级模型（ CCPRM ）就是这样的一个工具。
一、企业文化百分等级模型（ CCPRM ） 基本要素
1 、 CCPRM 的内涵及分解
CCPRM 是企业文化百分等级模型（ Corporate Culture Percentile Rank Model ）的缩写， CCPRM 以 奎因、卡梅隆教授等提出的企业文化竞争价值模型为理论基础，该模型用纵横两个坐标轴来表示企业文化的两对关键维度，即内部整合与外部适应、过程控制与灵活自主维度。两对大的维度组合在一起，形成了四种不同的企业文化导向：即创新文化、目标文化、规则文化和人本文化。创新文化注重开发新产品、寻求新市场、寻求外部机会等；目标文化注重工作目标，注重客户及企业社会责任等；规则文化强调按操作规程办事和遵照规章执行；人本文化鼓励员工成长和支持团队合作，促成企业内部人际和谐。 根据我国企业的实际情况， CCPRM 对创新文化、目标文化、规则文化和人本文化四个文化维度作了明确的界定，并分别用两个指标对每个维度进行衡量，创新文化由创新精神和进取意识两个指标来衡量，目标文化由顾客导向和社会责任共同构成，规则文化由规范管理和奖酬机制来衡量，人本文化由人本管理和团队和谐两个方面得以反映。这样，四个文化维度就分解为八个方面的指标。
在初步分解的基础上， CCPRM 分别用 2-6 个更加具体的题项来衡量上述的 8 个指
标。这样，四个企业文化维度就通过作为中间环节的 8 个指标，分解为企业文化管理过程中的 30 个更加具体的题项，最终形成了以四个文化维度为基础、 8 个文化指标为中间环节、 30 个具体题项为最终考察对象的企业文化测评体系。表 1 反映了企业文化 百分等级 模型（ CCPRM ）逐级分解的情况。
表 1 企业文化百分等级模型（ CCPRM ）的逐级分解
2 、 CCPRM 的百分等级常模
常模即解释测评分数的标准参照系，是指一个有代表性的样本在某种测评上的表现情况，常用的常模包括平均数、标准分数、 T 分数、百分等级（ PR ）等，本文介绍的 CCPRM 采用的是百分等级常模。百分等级指在常模样本中低于该分数的百分比，它是用以比较不同被测者测评分数的标准，能够说明某一测评结果分数相对于同类被测者所处的水平。 用于建立 CCPRM 的企业文化测评标准体系暨常模，是一个由 2597 家企业的调查结果构成的数据库，这些企业来自全国 31 个省（市、自治区），包括不同经济类型、行业和规模的企业，样本具有很好的代表性。我们采用 SPSS11.5 和 Amos6.0 软件对作为常模的调查数据进行了因子分析及可靠性分析，考察并证明了常模数据具有良好的信度和效度，能够准确地反映调查企业的企业文化状况。
CCPRM 常模数据库包含有 30 个题项的原始数据，我们采用严密而科学的研究方法，将其标准化并据此产生了 8 个指标、 4 个文化维度、内外两个维度以及综合企业文化的标准数值。因此， CCPRM 的百分等级常模共有 45 个（ 30 ＋ 8 ＋ 4 ＋ 2 ＋ 1 ），限于文章的篇幅，我们仅以 8 个指标中的创新精神和规范管理为例，列出 5% 间隔的百分等级常模表（见表 2 ）。将企业的测评结果与常模中的标准数值进行比较，即可得到测评企业的百分等级分数，进而可以看出测评企业的文化状况处在怎样的水平，有哪些优势以及不足。
3 、 CCPRM 的百分等级分数
CCPRM 以百分等级分数来判断测评企业的企业文化水平。一个百分等级分数就是一个百分数，以小孩的身高为例，如果某个孩子身高在同龄孩子中的百分等级分数为 76 ，意思就是说，在同龄孩子中间，这个小孩的身高比 76% 的孩子要高，或者说 76 ％的小孩比这个
小孩要矮。
30 题项、 8 个指标以及 4 个文化维度百分等级分数的得出需经过一个科学的测评和统计过程。首先，请测评企业的相关人员根据企业自身的实际情况，对 30 个题项的具体陈述内容与其企业现状的符合程度进行评估，每个具体题项提供六种选择，按符合程度由低到高依次为：非常不符合、比较不符合、有些不符合、有些符合、比较符合和非常符合，并分别赋以 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 6 的得分。然后，专业测评人员对每个题项的原始数据进行整理汇总，在此基础上，将参加测评人员每个题项得分的平均值作为测评企业该题项的得分，在常模中进行比较，得出相应题项的百分等级分数，对 30 个具体方面做出准确的考察和比较，从而判断该企业在企业文化的这些具体方面水平的高低。
8 个指标百分等级分数的计算，是以该指标所分解的 2 － 6 个题项的原始评分为依据的。首先统计出构成该指标的 2 － 6 个题项原始得分之和作为该指标的得分，将参加测评人员该指标得分的平均值作为测评企业这一指标的得分，进而与常模里相同指标的标准数据进行比较得到该指标的百分等级分数。以此，判断该企业在 8 个指标方面的状况。如某测评企业“创新精神”指标得分是 19.05 分，将这一数值与常模中的标准数值进行比较，得到相应的百分等级分数为 68 ，表明该企业在“创新精神”方面的得分高于常模中 68% 的企业（见表 2 ）。
同样原理，企业文化的四个维度、两个维度及综合企业文化（一维度）的百分等级分数都可以得到相应的结果，这些结果可以通过下面的系列 CCPRM 模型图来表达。 表 2 企业文化“创新精神”和“规范管理”的百分等级常模
4 、 CCPRM 的模型图
CCPRM 模型图是把前述理论框架和测评要素整合在一起，将不同维度（指标、题项）集中在一起，用数字和图形显示测评结果的一种直观的测评工具。模型图由一个十字坐标轴、四个象限及以百分等级分数为半径的同心扇形构成，自圆心到边缘百分等级分数从 0 到 100 由小到大排列，坐标轴刻度标示了 25 、 50 、 75 和 100 四个百分等级点。横轴两端分别代表企业的内部整合和外部适应，纵轴分别表示企业的灵活自主和过程控制。四个象限分别表示四个文化维度，并用不同的颜色来表示：绿色代表创新文化，紫色代表目标文化，蓝色代表规则文化，红色代表人本文化。
CCPRM 模型图中每一个扇形区域代表一个要描述的维度（指标、题项），通过扇形半径及弧的长短来反映企业在此维度上的得分情况，扇形涂有颜色部分的面积越大表示相应维度的百分等级得分就越高。不同的企业经过测评之后将会形成各种不同的 CCPRM 模型图，通常一个企业的 CCPRM 模型图涂有颜色的部分越丰满就
意味着其百分等级越接近 100 ，也就标志着其企业文化整体水平（或相应的维度、指标、题项）的表现越好，反之亦然。
根据企业文化的逐级分解框架，我们可以得到一系列共 5 种企业文化 百分等级 模型图，即一个完整圆的整体企业文化模型图、两个半圆构成的两维度企业文化模型图、四个扇形构成的四维度企业文化模型图、八个扇形构成的 8 指标企业文化模型图以及 30 个扇形构成的 30 题项企业文化模型图。通过这一系列 CCPRM 模型图，可以很直观地反映出企业的整体文化状况、不同维度、指标以及题项与其他企业相比的情况。
以企业文化的 8 指标模型图为例，从图 1 可以看到如下的信息：
一个十字坐标轴，左边内部整合，右边外部适应；上面灵活自主，下面过程控制。四个象限分别表示四个文化维度，按顺时针方向，右上绿色的象限代表创新文化，右下紫色象限代表目标文化，左下蓝色象限代表规则文化，左上红色象限代表人本文化。将每一个象限划分为两等份，分别代表该文化维度所分解的两个指标，外面一圈显示 8 个指标的名称； 8 个半径不一、颜色各异的扇形用来表示每个指标的百分等级分数。如图 1 中“创新精神”指标的百分等级分数为 65 ，在图中用绿色填满从圆心到 65 百分等级分数位置的扇形区域，并标示出百分等级分数值 65 ，由此直观地反映该企业“创新精神”方面在常模企业中所处的位置和水平（见图 1 ）。
图 1 企业文化 8 指标模型图
对 8 个指标的百分等级得分进行横向比较，可以看出，该企业规范管理（ 83 ）、进取意识（ 72 ）、创新精神（ 65 ）、顾客导向（ 64 ）和社会责任（ 59 ）五个指标的得分高于 50 ，说明这五个方面做得不错，当然分数越高表示水平越高；而在奖酬机制（ 19 ）、团队和谐（ 32 ）和人本管理（ 43 ）三个方面得分在 50 以下，说明这几个方面的表现存在问题相对较多，需要采取相应措施予以改进。
观察系列 CCPRM 模型图的其他几种图形，也同样可以看出这些图形所反映的企业文化方面的相关信息，只不过图中扇形越少，越反映整体情况；扇形越多，越能看出具体问题所在。
二、企业文化百分等级模型（ CCPRM ）应用举例
1 、某国有企业的 CCPRM 模型图
图 2 显示的是某国有公共事业企业集团的三级 CCPRM 模型图，即 4 维度、 8 指标及 30 题项的 CCPRM 模型图。 该公司有 239 人参加了问卷测评。
图 2 某国有公共事业企业集团的 CCPRM 模型图（ N=239 ）
从四维度模型图来看，该企业四个文化维度的百分等级得分分别为：创新文化 53 、目标文化 51 、规则文化 47 和人本文化 48 ，四个文化维度的百分等级得分都处于中等水平，而且比较均衡，企业文化似乎还不错。
从 8 指标图来看，情况就不是那么回事了，首先，在创新文化维度中，进取意识（ 61 ）强于创新精神（ 50 ）；目标文化中，社会责任得分（ 70 ）明显高于顾客导向（ 45 ）；规则文化中，规范管理得分（ 67 ）更是明显高于奖酬机制（ 24 ）；人本文化中的团队和谐（ 55 ）强于人本管理（ 40 ）。
从 30 题项图则能更清楚地看出问题所在，得分最高的 6 个题项中有 2 个在规范管理、 2 个在社会责任、 1 个在团队和谐、 1 个在创新精神；而得分最低的 4 个题项中，有 3 个是奖酬机制（奖酬机制由三个题项构成）， 1 个是创新精神。图 3 是该集团所属 A 分公司和 B 子公司（控股）的 CCPRM 模型图，两个公司分别有 30 人和 16 人参加了问卷测评。
A 分公司负责集团内部物资供应业务，业务稳定，没有市场压力，从 8 指标 CCPRM 模型图中就可以看出这些特点，得分较高的三个指标是进取意识（ 72 ）、社会责任（ 70 ）和人本管理（ 68 ）；得分较低的三个指标是奖酬机制（ 9 ）、顾客导向（ 21 ）和规范管理（ 43 ）。
B 子公司（控股）是集团公司引入市场机制与合作伙伴组建的，公司在创新精神（ 75 ）、人本管理（ 71 ）和顾客导向（ 62 ）方面得分较高；而在奖酬机制（ 14 ）、团队和谐（ 38 ）
与进取意识（ 45 ）方面则得分不高。
两个子（分）公司的这些特点在细分的 30 题项的 CCPRM 模型图中得以更加清晰地呈现出来，从而能更清楚地看出问题的关键所在。
图 3 A 分公司和 B 子公司（控股）的 CCPRM 模型图
CCPRM 模型图充分反映了该集团公司所面临的问题。根据这一系列的 CCPRM 模型图，可以设想一些解决问题的思路，判断哪些方面的问题是该集团公司企业文化建设的当务之急，为 A 、 B 两个子（分）公司规划出不同的企业文化发展策略。
2 、某民营企业的 CCPRM 模型图
图 4 某民营机械制造企业的 CCPRM 模型图（ N=56 ）
图 4 显示的是某民营机械制造企业的五级 CCPRM 模型图，该公司有 56 人参加了问卷测评。
该公司整体企业文化百分等级得分 37 分，意味着该公司的企业文化水平中等偏下。从两维度得分来看，其外部适应（ 51 ）能力明显强于内部整合（ 28 ）。
从四维度模型图来看，四个文化维度的百分等级得分分别为创新文化 59 、目标文化 42 、规则文化 39 和人本文化 27 ，创新文化特征非常明显。
从 8 指标图来看，按指标得分高低依次是创新精神（ 59 ）、进取意识（ 53 ）、顾客导向（ 46 ）、团队和谐（ 41 ）、规范管理（ 38 ）、社会责任（ 33 ）、奖酬机制（ 29 ）和人本管理（ 28 ）； 8 个测评指标中有 2 个高于平均水平， 6 个低于平均水平。 30 题项图则更清楚地显示其文化特征，得分最高的 6 个题项中有 5 个集中分布在创新文化维度， 1 个从属于团队和谐；而得分最低的 4 个题项中，有 2 个是人本管理， 1 个是奖酬机制， 1 个是社会责任。
图 5 营销部门和生产部门测评得 CCPRM 模型图
图 5 显示的是该公司营销、生产部门人员 CCPRM 模型的不同测评结果，两个部门分别有 21 人和 17 人参加了问卷测评。
可以看出，两个部门人员的测评结果有很大的差异，除创新精神、进取意识和社会责任三个指标两部门得分相差不大以外，其他五个指标的得分营销部门都远远落后于生产部门，这一特点在 30 题项的 CCPRM 模型图中也得以同样的呈现。
根据这几个 CCPRM 模型图，可以对这家公司给出一些应该采取的具体行动建议，告诫该公司应在“人本管理”、“奖酬机制”和“社会责任”方面给予更多关注，对营销部门和生产部门应区别对待，分别采取一些不同的针对性措施。
从 CCPRM 模型在国内多家企业的应用效果来看，我们认为 CCPRM 模型有许多颇具价值的用途，它可以成为一种极其有效的企业文化诊断工具。
CCPRM 模型能够帮助企业了解并掌握企业文化现状，能够形象化地展示企业内部整合与外部适应、四个文化维度、八个文化指标以及 30 个题项之间的各种平衡关系，对目前企业文化的优势和不足做出基本评价。
CCPRM 模型能够帮助企业根据目前企业文化优势、不足以及企业所期望的目标文化，确定企业文化变革的方向和目标。
从企业内不同部门（子公司）、群体的 CCPRM 模型可以了解企业亚文化的不同特征，针对不同的亚文化，采取相应的文化管理措施，从而在企业整体上建设更加和谐的企业文化。
总而言之， CCPRM 模型 能够提供很多重要的决策信息，有助于公司的转型和文化变革过程。在文化变革之前以及变革行动之后进行企业文化测评，其结果可以作为衡量文化变革成效的重要指标。作为一种重要的企业文化管理工具， CCPRM 将帮助企业不断改善管理，提高自身的竞争优势。 ■