管理中的魔鬼细节
第一章 成功的陷阱(一)
已经取得不小成就的你，是否感到一丝迷茫：
你想再前进一步，可是总感觉有某种东西阻碍着自己，而且这种东西充满韧性、无声无形；
你为某个取得的成功而异常高兴，而你的同事却无动于衷，最多言不由衷地应和两声；
你好心地帮助自己的下属，可他们却并不领情；
你自信满满，所向披靡，可总会遇到一些莫名其妙的拒绝；
这些事情的确让人沮丧和苦恼。因为你遇到了绝大多成功者都会碰到的问题——成功的陷阱。所以，你必须重新认识自己，对自己内心的导航系统进行微调，让它变得更加高效而精准。
第1 节 你知道自己的导航系统出问题了吗
这些看似不起眼的小问题就会蚕食掉他们在工作和生活当中付出的所有努力，并最终演变成一场大危机。而出现这种情况的真正原因大多是他们内心的导航系统出了问题。
相信你一定很熟悉购物中心那些上面写着“你现在的位置”(Youare here) 的图标。这些图标的作用就是指示方向，当你来到一个陌生的环境时，它们可以让你知道自己所在的位置，并告诉你如何到达自己想去的地方。
有些人不需要这种地图。他们有一种天赋，能够自动指引他们找到自己想去的地方。这些人总是能在适当的时候拐弯，并选择一条最简单、最便捷的路线到达自
己的目的地。这些人就是拥有这种能力，不仅在购物中心，而且在学习、事业、婚姻和友情方面都是如此。他们总是能找准自己的方向，游刃有余地规划好自己的生活，胸有成竹地面对生活中的一切。他们知道自己现在的位置，也很清楚自己要去的地方。跟这些人在一起，我们会感到非常安全，即便是出现了什么意料之外的事情，那也一定是意外的惊喜。我们常常把这些人奉为自己的偶像。
相信所有人心目中都有这样的偶像。对有些人来说，他们的偶像可能是自己的父母( 当你还是小孩子的时候就被你奉为道德典范的人)，或者可能是自己的配偶( 也就是我们通常所说的“更好的另一半”)；对于另外一些人来说，他们的偶像可能是第一个撕破他们伪装的大学教授( 我就是一个例子，我会在后面详细谈到这一点)。我们的偶像也可能是工作中的导师、高中的体育教练、历史教科书中的英雄人物( 比如说林肯或丘吉尔)、宗教领袖( 比如说释迦牟尼、穆罕默德或者耶稣)，甚至是某个电影明星。我就有这样一位朋友，每当遇到无法解决的问题时，他总是会问自己：“要是保罗·纽曼(Paul Newman，美国著名影星，奥斯卡影帝，曾10 次获得奥斯卡金像奖提名，主要作品有《毁灭之路》、《金钱本色》等。——译者注) 遇到这个问题，他会怎么做？”
仔细观察一下那些被我们奉为偶像的人，你会发现这些人都有一个共同的特点：他们都非常清楚自己是谁。正因为如此，他们在和其他人打交道的时候，总能很好地把握自己。
这些人不会成为我的客户，他们根本不需要我的帮助。
我在工作中接触的，通常是那些迷失了自我的人。举几个例子：
经典案例太喜欢加分——卡洛斯(Carlos)
卡洛斯是旧金山一家成功的糖果公司的CEO。他十分聪明，工作也非常努力，是糖果行业公认的专家级人物。他从一名工人开始做起，先后做过销售和营销，后
来一步步做到公司的最高管理者职位。可以说，他亲身经历了糖果行业的所有环节。与许多极富创造力的人一样，卡洛斯十分活跃，他脑子里藏不住任何想法，总是喜欢和别人分享自己的观点。他喜欢四处巡视自己的公司，看看员工们都在做些什么，并不时跟他们聊上几句。卡洛斯喜欢跟人打交道，喜欢交谈。总的来说，他是一个非常有魅力的家伙，只是有时候过于心直口快了。
有一次，他的设计团队向他展示了一套最新的巧克力包装方案。卡洛斯很喜欢这个设计，但他还是忍不住提了一个建议：
“你们觉得把颜色改成淡蓝色怎么样？”他说道，“我觉得蓝色会让人感觉比较高贵和新潮。”
1 个月之后，设计团队又拿出了新的设计方案。卡洛斯对他们的设计成果非常满意，但他还是小声地嘀咕了一句：“我想红色可能会好一些。”
设计师们不约而同地翻起了白眼，他们简直要发疯了。就在1 个月以前，他们的CEO 还说自己更喜欢蓝色。当时他们虽然有些不乐意，可还是按照老板的建议作出了修改，可现在这个人突然又改变主意了。他们垂头丧气地离开会议室，对卡洛斯一肚子不满。
卡洛斯是一位非常自信的CEO，但他也有一个坏习惯：总是喜欢自言自语，常常一边想着，一边就不知不觉地说出声来。他并没有意识到，随着自己的职位不断提升，他的影响力也在不断增强。道理非常简单，一名小职员的牢骚可能不会引起周围人的注意，可一旦CEO 有所不满，整个公司都会竖起耳朵。职位越高，其所说的话就越有分量。
对于卡洛斯而言，他只是觉得自己在抛砖引玉，只是希望自己的建议能够帮助下属更好地思考，可他的下属却觉得他是在直接下命令。卡洛斯认为自己是在用一
种非常民主的方式管理公司，所有人都可以畅所欲言，但他的下属却认为他是在搞独裁，认为他是我行我素的暴君。
卡洛斯以为自己是在和下属分享多年的经验，可下属却认为他是在干涉自己的工作，结果只会让他们更摸不着头脑。
卡洛斯根本不知道下属是如何看待他的。
卡洛斯身上所表现出的是我在本书中所谈到的第2号恶习：太喜欢加分。 经典案例偏袒拍马屁的下属——莎伦(Sharon)
莎伦是一家大型杂志社的编辑。她精力充沛，干劲十足，浑身散发着一种迷人的人格魅力。她把大部分时间都花在跟文字和图片打交道上，在为人处世方面也很有一套。莎伦相信，只要自己愿意，她可以说服任何一个人接受自己的观点。她可以让那些总是拖拖拉拉的撰稿人在截稿日期到来之前的最后一分钟交稿，也可以让自己的员工为了一些细节上的问题不惜在办公室鏖战到深夜。杂志的出版商常常邀请她去给广告商打推销电话，因为她完全可以凭借自己的个人魅力为杂志拉来大批的客户。
莎伦尤其为自己发掘和培养年轻编辑人才的能力感到自豪。在这方面，一个最好的例证就是她所精心打造的那支活力十足的编辑队伍。这支队伍不仅能征善战，而且对莎伦极其忠诚，以至于同一行业的竞争对手们惊恐地称其为“莎伦军团”。他们共事多年，在这些年里，这支编辑队伍对莎伦的忠诚从来没有动摇过，甚至有人感觉这种忠诚实在有些过头了，特别是对于那些听命于莎伦却又没能进入亲信团的人来说更是如此。
在一次编辑会议上，当大家都在为下一期的选题出谋划策的时候，莎伦突然提出了一个选题，并表示该选题说不定可以成为下期的封面文章。莎伦的话音刚落，
她的一名亲信便立即大声支持，认为这个创意简直“太棒了”，于是莎伦立刻把选题分配给了这位亲信。然后会议继续进行。就这样，莎伦逐个给所有的亲信都分配到了美差。作为回报，亲信们又对莎伦大肆逢迎了一番，并对她所说的一切点头称是。
如果你碰巧是莎伦的亲信，你可能会觉得编辑会议上的浓浓情意简直太棒了。但如果你并非莎伦的亲信，或者说你碰巧不同意她的某个观点，你会明显地感到整个办公室充斥着露骨的谄媚。几个月之后，你就很可能会开始考虑向其他杂志社发出求职信了。
但莎伦对此毫无觉察，她总是对自己的领导能力充满了信心。她相信自己是在建立一支上下一心的团队，大家彼此保持高度的默契，工作配合得天衣无缝。莎伦觉得自己是在激励下属进步，她甚至希望他们最后能比自己做得更好。而亲信团之外的人则觉得她只是在鼓励那些毫无原则的逢迎者向其讨好。
莎伦身上体现的是我在本书中谈到的第14 号恶习：偏袒拍马屁的下属。
经典案例 过于强调自我——马丁(Martin)
马丁是纽约一家大公司的理财顾问。他的主要工作是为富人阶层管理资金。在马丁所服务的客户中，最低的起始账户金额就高达500 万美元。马丁的工作能力很强，总是能够驾轻就熟。作为回报，他也得到了高达7 位数的年薪。当然，与自己的大多数客户相比，他的收入并不算高，但马丁并不会嫉妒他们。他喜欢自己的工作，对他来说，投资就是他的全部生活。
在他的客户当中，有些是大公司的CEO，有些是白手起家的企业家，有些是娱乐明星，还有一些则是继承了大笔遗产的富家子弟。无论对方背景如何，马丁都能和他们保持良好的关系。他喜欢跟他们在电话里聊上半天，或者干脆一起共进午餐或晚餐。对他来说，与客户之间的交流与取得高出市场4 个百分点的业绩同样重要。马丁不需要任何助手，他在公司独来独往，总是单枪匹马地完成工作。对他来说，
他唯一需要负责的对象就是自己的客户，所以他的全部工作重点就是保障客户的利益，让他们每年对自己的投资组合所带来的收益感到满意。
有一次，他受邀为美国最受尊重的商业巨头之一负责部分投资业务。那些拥有巨额资产的人或机构都喜欢这样，他们喜欢把自己的资产打包分成几块，交给不同的投资经理来打理，从而把自己的投资风险降到最低。马丁非常重视这个机会，如果这次会见成功，他就很有可能成为这位商业巨头的投资智囊团成员。毫无疑问，这个消息将会给他带来不计其数的客户。马丁与这位巨头约见的地点就在对方位于洛克菲勒中心的办公室。时间只有1 个小时，马丁十分清楚，他必须把握好这一绝无仅有的机会，给客户留个好印象。一旦成功，他所得到的回报将会是成百上千万美元。
这已经不是马丁第一次接受这样的考验了。面对客户，他总是有着老手们特有的镇定与自信，这次也一样。一进办公室，那位巨头就开门见山地问：“可以简单介绍一下你自己吗？”于是马丁就像是打开了话匣子一样，大谈自己的光辉业绩，他向这位巨头详细阐述了自己的投资理念，以及他是如何打败自己的竞争对手的，还提到了自己一些比较有名的客户。他谈到了为这位巨头所设计的投资构想，其中包括不同类型的短线或长线投资。
就在马丁高谈阔论的时候，预先安排的1 个小时不知不觉就过去了。只见这位巨头站起身来，感谢马丁能抽出时间来参加这次会面。马丁对此大感意外，直到这时，他才意识到，自己还没有来得及询问对方的目标，对方对于风险的态度，以及他需要什么样的投资经理。可即便如此，当他事后回想起这次会面的时候，还是对自己的表现感到非常满意，因为他坚信自己一定会在对方心目中留下一个非常好的印象。
第2 天，马丁收到了那位巨头的一张亲笔便条，他再次向马丁表示感谢，同时告诉马丁他准备选择另外一名理财顾问。就这样，马丁莫名其妙地失去了一个大客户。马丁以为自己的骄人业绩一定能赢得这位巨头的青睐，可巨头却在想：“这家伙真是一个狂妄自大的笨蛋。他什么时候才会关心一下我的想法呢？我绝对不会让这样一个家伙来打理我的资金。”
马丁身上体现的是我在本书中谈到的第20 号恶习：过于强调自我。
我了解这些人，像卡洛斯、莎伦、马丁这样的人才是我的客户。我并不是说他们不知道自己是谁，想要去哪儿，或者是想要达到什么目标，也不是说他们没有足够的自我成就感。事实上，他们大都是一些非常成功的人( 有时候他们的自我评价甚至有些过头)。真正的问题在于，他们并没有意识到自己的行为将会对那些重要人物产生怎样的影响，比如说他们的上司、同事、下属和客户。
◆他们以为自己无所不知，可其他人只会把他们的这种想法看成是狂妄自大； ◆ 他们以为自己是在“抛砖引玉”，可其他人感觉他们是在搅局；
◆ 他们以为自己是在大胆放权，可其他人觉得他们是在推卸责任；
◆ 他们以为自己“少说为妙”，可其他人觉得他们是“漠不关心”；
◆ 他们以为自己是在让别人学会独立思考，可其他人觉得他们是在不闻不问。 过了一段时间之后，这些看似不起眼的小问题就会蚕食掉他们在工作和生活当中付出的所有努力，并最终演变成一场大危机。为什么会出现这种情况呢？很多时候，出现这种情况的真正原因是他们内心的导航系统出了问题，因此对自己在同事当中的位置感到迷惘。
经典案例迷失自我——塞维·蔡斯
好莱坞著名影星塞维·蔡斯曾经因出演著名导演哈罗德·雷米斯的大作《疯狂高尔夫》(Caddyshack ，1980 年上映，讲述了一名高尔夫球童的故事，成为当年轰动一时的喜剧片。——译者注) 而一举成名，但随后不久，这位巨星的事业就开始走下坡路。对于这种情况，哈罗德·雷米斯的解释是：“你们知道什么是‘本体感受’(the Concept of Proprioception) 吗？就是那种可以帮助你更好地认识自己当前的处境并对自己的前途保持清醒认识的能力。塞维之所以走下坡路，就是因为他失去了自己的本体感受能力，他不知道该如何把握自己，如何正视自己在别人面前的形象。他总是狂妄自大，目空一切，他在所有人面前都有一种莫名的优越感：‘我是塞维·蔡斯，而你们不是。’”
在为成功人士进行指导的时候，我发现，有相当多的人都在某种程度上失去了这种本体感受能力，他们总是在为自己所取得的成就沾沾自喜。每当回顾自己的职业生涯时，他们总是会在内心深处夸大自己的成就。就好像塞维·蔡斯一样，他们的内心深处总是充满强烈的优越感：“我是成功人士，而你们不是。”所以他们自然也就有理由这样想：“既然这样做也能够给我带来成功，为什么还要改变呢？”
如果上帝能够赐给我魔力，我就会打个响指，让这些人立刻意识到自己必须要改变这种想法了。我希望自己能把他们变成《土拨鼠节》(Groundhog Day ，雷米斯的另一部电影，也是我最喜欢的电影之一。)中的人物，让他们不断重复某一天可能是他们感觉最糟糕的一天的生活，直到他们最终彻底修正自己的做法。我希望自己能用力抓住他们的肩膀，摇醒他们，让他们看清现实。我希望我能把他们的缺点变成可能会夺去他们生命的顽症，因为只有在面临死亡威胁的时候，他们才可能会被迫做出改变。但我不可能，也不会这样做。我只能告诉这些人他们的同事是怎样看待他们的，我把这种看法称为“反馈”。我只能通过这种方式告诉他们：这就是你现在的处境。在这本书里，我会让你知道：如何运用这种武器帮助你自己和身边的人。
要想重新选择自己的人生道路，或者说，想回到正确的道路上，你并不需要付出太高的代价。我们在本书当中所要讨论的也并不是什么生死攸关的问题。当然，长时间忽视这些问题也会给你的职业生涯带来严重的影响，它们也不是什么疑难杂症，需要长期治疗或用大量的药物来治愈。事实上，它们只是一些行为习惯，一些我们每天在工作中都会不自觉地重复很多次的坏习惯。要想克服这些习惯，你只需要：
◆ 找出问题；
◆ 明白它们对你周围的人所产生的影响；
◆ 意识到其实你只需要在行为上做出一些细微的改变，就可以取得截然不同的效果。
这就好像在表演，有些喜剧演员总是会因为不小心说错一句关键的台词而破坏了整场演出的效果。导演的工作就是注意这个问题，并做出相应调整，从而使演出能够达到预期效果。如果观众不笑，整场演出就毫无意义。同样，如果演员不能成功地调整自己，导演就不得不另请高明了。
你可以把我想像成那位导演。一位记者曾经告诉我，做记者这么多年，他学到的最重要的一件事情就是：“哪怕把一个逗号放错了位置，整个句子都会变得面目全非。”
作为一名记者，你可能具有极高的天赋，你可以像一支CSI (全称是Crime Scene Investigation，犯罪现场调查，美国最受欢迎的电视节目之一，被认为是“最适合高智商人群观看”的节目，故事背景设定在拉斯韦加斯，以情节扣人心弦、推理精彩而大受欢迎。——译者注) 团队那样展开调查，可以让你的采访对象一见面就把你当成老朋友；你可以具有强烈的社会正义感，嫉恶如仇，一心想着惩恶扬善；你还可以在截稿日期之前写出美妙的文章，手法娴熟地使用各种精妙的修辞技巧，让读者对
你崇拜得五体投地。但是，一旦你把一个逗号放错了位置，你的所有努力顷刻之间就会变得毫无意义。
所以，你不妨把我想像成一名严格的语法专家，能帮你找出所有的语法错误，帮你大大提高自己的语法水平。圣迭戈有一家我最喜欢的餐厅，那里的大厨告诉我，他最拿手的那道菜里隐藏着一个天大的秘密：菜的成败完全取决于一种关键的佐料( 当然，跟可口可乐的神秘配方一样，这位大厨也拒绝透露这种佐料的具体名称)。如果没放这种佐料，盘子端回厨房的时候就会有一半剩菜；而一旦加上这种佐料，客人就会把盘子吃个底朝天。
不妨把我想像成一位挑剔的食客，一旦发现你的菜里没放那种佐料，我就会原封不动地把菜退还给你。演员会说错台词，记者会点错逗号，厨师会忘掉一种关键的佐料。这就是我们在本书当中所要讨论的问题：
那些在工作时总会有一些小失误而又没有意识到其严重性的人很可能会因为这个小失误而功亏一篑。而且更糟的是，他们并没有意识到：
◆ 自己的确有些小失误；
◆ 这些失误本来完全可以消除。
本书就是你最好的导航系统，是一张能够帮助你不走弯路、直奔巅峰的路线图。 你已经取得了不小的成就，你还可以取得更大的成功。
旅行已经开始，让我们启程吧！
第二章 阻碍你取得更大成功的20个坏习惯(一)
你已经知道，一个小小的坏习惯会成为你成功路上的阻碍。可是，你知道这些坏习惯是什么吗？你知道自己在不知不觉中受到哪些坏习惯的侵害吗？
改变，往往只在一念之间。让我们从现在开始，停止错误的行为，走向正确的道路。
第4 节请先改变你的思维方式
我们会因为做了正确的事情而受到奖励，却很少会因为停止做一些错误的事情而得到奖励，而事实上，这两种行为只不过是一枚硬币的两面而已。
作为一名曾在彼得·德鲁克基金会供职10 年的董事，我有幸与这位伟大的管理学家进行过多次交流。在彼得·德鲁克所说过的所有极富智慧的经典名句当中，我印象最深的一段就是：“我们用了太多时间教领导者应该做什么，却从来没有想过要教他们不做什么。在我见过的所有领导者当中，有一半都不需要别人教他们该怎么做，他们真正需要知道的是，不该去做哪些事情。”
这真是至理名言。想想你的企业是怎样一种情况吧。你们上次安排“我们该停止哪些愚蠢行为”之类的培训是在什么时候？你们公司CEO上次在内部会议上讨论“员工们应该停止哪些行为”是在什么时候？你能想像你的CEO( 或你的顶头上司) 公开承认自己犯了错误，并详细指出自己准备如何改进吗？
很可能不会。
之所以会出现这种情况，很大程度上跟现在大多数企业所倡导的企业文化有关。大多数企业都喜欢培养一种正面的、积极的企业文化，对于这些企业来说，讨论那些消极的东西只会影响自身的发展。企业中一切制度都是为保证全体人员的积极心态而设计的，所以它总是会提出正面的要求，比如说要求组织成员去“做什么”，而不是“不要做什么”。
我们要“积极关注客户”( 而不是“不许怠慢客户”)；我们要学会“更加专注地聆听”( 而不是“要改掉错误的聆听习惯”)；我们要“按时出席会议”( 而不是“开会不许迟到”)。同样，大多数企业中的奖励机制也是为了鼓励人们“去做某些事情”而设计的。
我们会因为做了正确的事情而受到奖励，却很少会因为停止做一些错误的事情而得到奖励，而事实上，这两种行为只不过是一枚硬币的两面而已。
回想一下你的同事去参加交易会并带回一笔大订单时的情形。如果你的同事跟我所见过的大多数销售人员一样的话，他们一定会一边洋洋得意地挥舞着手头的订单，一边在同事们众星捧月般的目光中大谈自己是如何排除万难并最终说服客户签下订单的。不仅如此，他们的这段经历会在办公室里“传颂”数月，挥之不去。但反过来说，如果在谈判的过程中，这些销售人员突然发现，按照当前的条件，每销售1 个单位的产品就会给公司带来一定的损失，该怎么办？如果他们当场决定终止谈判，拒绝这笔交易呢？他们还会跑回办公室，吹嘘自己刚刚避免了一场多么糟糕的交易吗？很可能不会，因为避免错误是一种看不见的成就，很少有人会关心这种事情。可问题是，在很多时候，避免一笔糟糕的交易对于公司的意义要远远大于达成一笔交易。
经典案经典案例避免一笔糟糕的交易胜过达成一笔交易
杰拉德·莱文(Gerald Levin)，这位在20 世纪90 年代曾经风光一时的时代华纳前主席，在很长一段时间里，他一直被认为是一位很有远见的CEO：率先预见了有线电视的未来，并创立了HBO，从而将时代华纳从一盘杂志、电影和音乐的“大杂烩”一举转变成一个庞大的媒体巨头。
但就在2000 年，莱文犯了一个巨大的错误：他将时代华纳跟在线服务新秀AOL 合二为一。对于当时的人们来说，这无疑是美国历史上规模最大的合并案。一旦成功，新公司将在未来几十年里一直处于市场主导地位。当然，事实并没有按照莱文想像的方向发展。
这次合并几乎将时代华纳拖入万丈深渊，公司股票贬值80%，成千上万名员工失去了自己的退休金，莱文也因此变成了无业游民，失去了大部分资产，几乎丧失
了所有的职业声誉。就这样，他从时代华纳的主席迅速变成了美国历史上最糟糕的合并案的设计师。
设想一下，如果莱文能在与AOL 谈判的过程中及时刹车，停止这笔交易的话，结果将会怎样？公众可能永远不会知道这件事情，而莱文也绝对不会因为终止了一笔交易而举行新闻发布会，他只会把这件事记在心里当做一个教训。事实上，如果当初能及时停止这笔交易，他的声誉和资产就将完好无损。
这就是关于“停止某些行为”的特别之处。它并不会引起人们的关注，但其作用却可以抵得上我们所有其他努力的总和。可让人感到费解的是，在生活中，我们却非常清楚避免错误的重要性，而且也经常会因为避免了一些错误的决定而庆幸不已。
几年前，妻子丽达和我决定放弃投资一个房地产项目，我们觉得那个项目风险太大了。幸运的是( 当然，我们的一些朋友并不这么认为)，这个项目最终真的失败了。1 个月之后的一天，丽达和我坐在厨房里计算当月要付的账单，我们并没有说“感谢上帝，我们没有把钱投到那个项目上”，我们只是沉默了一会，为其他朋友所遭受的损失惋惜不已，然后又继续计算我们的账单。我们就是以这种方式来庆祝自己避免了一个错误的决定的。
在日常生活当中也是如此。打个比方，如果能够成功戒烟，我们就会把这看成是一个了不起的成就。要知道，一般情况下，一个烟民要经过9 次努力才能成功戒烟。但一旦到了那种“我能”的组织环境当中，我们就会忽视这种常识。
因为在那种环境中，人们很少会因为避免了一个错误的决定或是停止了某些不好的做法而受到奖励。上司在进行业绩评估的时候通常都会考虑我们做过了什么，达到了怎样的业绩，和去年相比取得了哪些进步，而不是我们改正了哪些行为。换句话说，我们会因为“遵守时间”而受到奖励，却不会因为“没有迟到”而得到认可。我
们可以改变这一切。你所需要做的只是改变一下自己的思维，改变一下看待自己行为的方式而已。
拿出你的记事本，开始列出一张“需要停止的行为”的清单。相信当你翻到本书最后一页的时候，你的这张清单一定会变得很长。
第5 节请再改变你的行为方式
你会发现，纠正错误行为并不需要你进行大量练习，也不需要你有任何超自然的创造力，你只需要用一点点想像力来停止以往的某些行为就可以了。
我们必须停止用“非黑即白”的方式来看待自己的行为。并非所有的行为都是黑白分明的，有些行为是中性的，既不好，也不坏。
打个比方，比如说有人觉得你的脾气不是很好，于是你决定改变自己在对方心目中的形象。你告诉自己：“我要让自己的脾气变得好一些！”你会怎么做呢？
对于很多人来说，这是一项相当艰巨的任务，需要采取一长串的积极行动。首先你必须学会对人礼貌，学会经常说“请”、“谢谢”等，懂得更加耐心地聆听别人，在言语上表现出对别人充分的尊重等。事实上，你必须把自己以前所有不好的行为转变为积极的行为。对于大多数人来说，要做到这些并不容易，他们需要在性格上做出巨大改变，其难度不亚于让一个人改变宗教信仰。而且根据我的经验，能做到这一点的人并不多，能够同时改掉许多坏习惯的人更是少之又少。他们可以一次改正一个，但几乎不可能一次改掉多个坏习惯。
幸运的是，要想让自己变成一个更容易相处的人，还有一个更加简单的办法：你只需要“不再做个混蛋”就可以了。这并不需要你付出太多，你并不需要想出新办法来改变自己的性格，也不用每天给自己布置一大堆任务，更不用时时告诫自己要说
好话，要恭维别人，或者是要用一些善意的谎言来缓和办公室里的气氛。你只要什么都不做就可以了
◆ 当有人在开会的时候提出一个不是那么聪明的建议的时候，不要去批评，什么也不要说。
◆ 当有人对你的某个决定提出质疑的时候，不要立刻争辩，也不要为自己找借口。闭上嘴巴，静静地考虑对方的建议。
◆ 当有人提出一个对你有帮助的建议的时候，千万不要告诉对方你已经知道了。说声“谢谢”，然后保持沉默。
这并不是一种语言练习。事实上，这些建议的美妙之处恰恰在于它们做起来非常简单。
如果让你在“变成一个好人”和“不再做个混蛋”之间选择，你觉得哪个更容易？前者要求你采取大量的积极行动；而如果你选择后者，则什么都不用做。
设想一下，你面前有个盒子。要想做个好人，你需要在盒子里堆满各种微小的积极行为，你每天要用很多细微的行动来为自己树立一个新的形象。你要用很长时间才能把盒子装满，而要想让人们注意到盒子已经满了，则需要更长的时间。
相反，“不再做个混蛋”则并不要求你有任何新的行动。你不必用任何东西来装满盒子，而只要把那些消极的东西倒出去就可以了。
在下面章节中，当你逐个了解这些人际关系问题并将它们跟自己的行为进行对照的时候，一定要记住我刚刚说过的这一点。你会发现，纠正错误行为并不需要你进行大量练习，也不需要你有任何超自然的创造力，你只需要用一点点想像力来停止以往的某些行为就可以了。事实上，你什么都不用做。
20 个最普遍的错误行为
在停止错误行为之前，我们首先必须找出那些最普遍的错误行为。
必须指出的是，这些都是一些非常具体的行为。
它们并不是技术上的问题，我对技术问题实在是无能为力。如果说你是一名棒球运动员，我是一名教练的话，我并不能教会你怎样打出曲线球，那是击球指导员的事。我只能告诉你该如何跟其他队员配合，怎样更好地完成比赛，而不是该怎么打球。
它们也不是一些不可改变的性格障碍。我并不是心理医生，所以不可能通过一本书来达到那些必要的药物治疗的效果。如果你需要心理上的指导，不妨向医生咨询。
我们在这里要讨论的是行为，是许多人身上每天都会发生的那些令人讨厌的行为，那些只会极大地危害你职场生存的行为。它们并不会发生在真空当中，只有当人与人之间进行互动的时候，你才能体会到这些行为所带来的影响。具体来说，这些行为包括：
1. 求胜欲太强：在任何情况下都要不惜一切代价去打败对方，无论这样做是否值得；
2. 太喜欢加分：不管有没有必要，每次讨论的时候总是要发表一番自己的见解，对别人进行提示或引导；
3. 太喜欢点评：总要对别人的说法评论一番，把自己的标准强加于人；
4. 总是发表破坏性评论：总是为了让自己的言语听起来更深刻、更诙谐而说出一些不必要的讥讽的话；
5. 喜欢用“不”、“但是”或“可是”来开头：过多地使用否定式过渡语，实际上是在告诉对方，“你错了，我才是对的”；
6. 告诉世界你有多聪明：总要告诉周围的人你比他们想像的更聪明；
7. 乱发脾气：经常在愤怒的时候跟人沟通，把情绪上的波动作为一种管理工具；
8. 否定别人或故作高深：总要用自己的负面思维去影响周围的人，即便是在毫无必要的时候，比如“让我来告诉你这样做为什么不行”；
9. 隐瞒信息：为了使自己占据一定的心理优势而拒绝与人分享信息；
10. 不懂得赞赏：不懂得表扬或激励别人；
11. 喜欢抢功：总是高估自己在某项工作中的作用；
12. 喜欢找借口：总是把自己的坏习惯归结为某种无法改变的原因，以此来为自己的行为开脱；
13. 把一切都归咎于过去：总是把自己的失误或缺点归咎于以往的人或事，其实是在掩饰自己的过失；
14. 偏袒拍马屁的下属：不能公正地对待自己周围的人；
15. 拒绝道歉：拒绝为自己的行为承担责任，拒绝承认错误，不承认自己的行为影响到了其他人；
16. 不懂得聆听：不能耐心地听完对方的讲述，总是催促或暗示对方快点进行下一项，快点结束；
17. 不懂得感激：不懂得说“谢谢”，总认为别人为自己所做的事情是理所当然的；
18. 惩罚报信人：错误地攻击那些本来想要帮助你的人；
19. 乱找替罪羊：总是把自己的过失推到其他人头上；
20. 过于强调自我：把自己身上那些无法改正的缺点看成是一种美德，总是强调“我就是这样一个人”。
或许尼科洛·马基雅维利(Niccolo Machiavelli，1469～1527 年，文艺复兴时期意大利著名的政治思想家、政治活动家和历史学家，著有著名的《君主论》，因支持“君主可以为了达到自己的政治目的而不择手段”而饱受争议。——译者注) 会把这些坏习惯看成是一种美德，并告诉人们该如何利用它们来打败对手。但我显然不这么认
为。在下面的章节当中，我将会对所有的恶习展开深入的分析，并告诉大家应该如何纠正这些恶习，进而把我们身边的人变成自己的盟友。
必须承认的是，当我们把这些恶习一一列举出来时，你还是会感到它们是极其可怕的；而当所有这些行为同时出现时，你很可能会感到一种巨大的恐怖。想想看，如果周围的同事都有这些恶习，还有谁会想要在这样一个环境中工作呢？但事实上，我们每天都生活在这样的环境当中。值得庆幸的是，这些恶习很少会同时出现在一个人身上。大多数情况下，它们都是分散出现的，可能你的某个朋友会表现出一两个上文提到的恶习，而另外一个朋友则会表现出另外一两个恶习，但你很少会看到某个人身上同时体现所有这些恶习。这一点的确让人高兴，因为它会让我们的工作变得简单很多。
更让人高兴的是，这些恶习大都非常容易克服。几乎每个人都可以做到这一点。举个例子，要想克服“不懂得感激”的恶习，你只要记得经常说“谢谢你”就可以了( 这会有多难呢？)；要想克服“不会道歉”的恶习，你只要记得经常说“对不起，下次我会做得更好”就可以了；要想克服“惩罚报信人”的恶习，你只要想像一下，当自己处于类似情况时，你希望别人怎么对待你就可以了；要想纠正“不懂得聆听”的缺点，你只要学会闭上嘴巴打开耳朵就可以了，等等。不过这些方法看起来简单，做起来却并不容易。( 要知道，简单的事情不一定容易。) 想必大多数人都已经知道该怎么做了，它就像系鞋带、骑自行车，或者其他类似的生活技巧那样简单。可即便如此，我们还是会对生活中可以用到这些技巧的机会视而不见，以致慢慢变得生疏。
仔细看看第50～51 页的列表，对照上面的内容检查一下自己。通常情况下，你不大可能( 我希望如此) 同时拥有所有这些坏习惯，你所拥有的坏习惯甚至不会超过6～8 个，而且在这些坏习惯当中，也并非都已经严重到令人担心的地步。有些习惯可能会表现得比其他习惯更加严重。如果在20 个人当中只有一个人说你喜欢“借
题发挥”，那不妨暂且不去考虑这个问题；但如果20 个人中有16 个人说你有这个坏习惯，那你就要开始纠正了。
就这样，对照清单，一点一点地把自己的坏习惯删减到只剩下一两个，然后你就知道该从哪里开始了。
社交能力比专业知识更重要
我之所以花那么多精力来研究成功人士的人际交往问题，主要是因为：一个人的社会地位越高，他的缺点就越会表现在行为上。
当一个人在某个组织中达到较高级别之后，他会发现，几乎所有的同事都能胜任自己的工作。他们都很聪明，都对自己的专业领域有着相当的了解。比如说，如果一个人不知道如何计算和阅读财务报表、如何谨慎地处理财务问题，他就不可能坐到财务总监的位置上。
正因为如此，对于任何一家公司的高层管理者来说，真正需要注意的是行为方面的问题。当其他方面都达到一定水平时，你的人际交往能力就会变得更加重要。事实上，即便是在其他方面还没有达到理想的水平时，你的人际交往技能也会成为你职业发展的决定性因素。
试想一下，你愿意请一位什么样的人担任财务总监呢？是一位会计水平不错、很善于与公司外部的人打交道，同时又善于管理那些聪明的下属的人，还是一位极为聪明、但不喜欢与外人来往，也不喜欢管理那些聪明的下属的人？
毫无疑问，这个选择并不难。那些善于和人打交道的人几乎总是能成为职场的宠儿。之所以会这样，部分原因在于他们知道该如何聘请到比自己更懂得财务的人，并且能够成功地领导他们，而那些聪明的会计高手却未必能做到这一点。
想想看，我们是怎样看待其他成功人士的。我们很少会认为这些人是凭着他们的职业技能甚至智商而取得成功的。有时我们可能会说：“他们的确很聪明，但聪明并不是让他们取得成功的唯一因素。”除了成功之外，必定还有其他原因。有时候，我们甚至不会考虑他们的工作能力。
举个例子，去医院看病的时候，没有人会怀疑医生诊断的水平，我们总是会用其他一些看似微不足道的东西来评价他们：比如说他们在回答病人问题时是否耐心，向病人讲述病情的方式，甚至他们( 如果他们让我们等了很长时间的话) 是如何向我们道歉的。所有这些都不是在医学院里能够学到的。我们几乎总是会用这些行为标准来判断那些成功人士，无论他是一位CEO 还是一名下水管道承包商。
我们都是凭着自己过去的资历来找到第一份工作的。但随着我们在事业上变得越来越成功，这些特点就逐渐变得不再那么重要了，而另外一些更加微妙的特点的优势就会开始凸显出来。
杰克·韦尔奇(Jack Welch) 在化学工程领域拿到了博士学位，可在他供职于通用电气的这30 年时间里，他所遇到的问题根本和化学反应或塑料合成没有任何关系。当他开始竞选通用电气CEO 宝座的时候，董事会成员们所担心的是他的行为问题。他为人过于鲁莽，说话过于直白，而且不愿意忍受那些似乎并不是那么聪明的人，而这些东西都不是他在伊利诺伊大学的化学工程实验室里学到的。
通用电气董事会并不担心杰克·韦尔奇能否给公司带来利润，他们担心的是，这个家伙能不能当好CEO。
当人们问我那些经过我培训的管理者们是否真的能改进自己的行为时，我的回答是：随着我们的职业生涯不断向前发展，我们真正能够改进的，只有我们的行为。
第三章 我们如何才能做得更好(一)
所有蜕变都是一个漫长而艰辛的过程。当你已经意识到了阻碍自己取得更大成功的坏习惯，并决定作出改变的时候，你就要有这个思想准备。
但你也不用太悲观，因为我已经通过长期的实践总结出了简单而有效的方法——改变习惯的7 个步骤，你所要做的就是坚持练习。
让我们怀着激动的心情开始吧！
深呼吸
你是不是被我前面所讲的吓到了？你是不是觉得我所描述的职场布满了人际交往的障碍，以至于你开始犹豫明天是否要回到办公室了？
别害怕，情况并没有那么糟糕。
如果你退后一步，仔细观察一下前面谈到的内容，就会发现，大多数内容其实都包含两个核心因素：信息和情感。
著名记者兼小说家汤姆·沃尔夫〔Tom Wolfe，1931 年出生，主要作品有《虚幻的烽火》( The Bonfire of the Vanities )，其作品被列入“20世纪百部英文小说”行列。——译者注〕曾经提出过一个名为“信息冲动”(Information Compulsion) 的理论。在他看来，人们总是会有一种强烈的冲动向你透露一些你所不知道的信息，即便这样做对他们没有任何好处。事实上，如果不是因为每个人都有信息冲动的话，记者们的日子将会很难过，因为那就意味着没有人会为你提供任何新闻线索，也不会愿意接受采访，不会向你透露任何关于他们公司的信息，更不会向你提供任何有趣的话题。
我们的日常生活当中同样充满信息冲动。正因为如此，我们才会热衷于参加各种聚会( 即便是我们感觉自己并不受欢迎的时候)，同事们才会在饮水机前面闲聊( 即便是他们知道对方很可能会把自己的话传给那位被议论的同事)，朋友们之间才会对彼此的健康状况、爱情生活寻根究底( 即便他们根本不关心别人的这些情况)。
正因为如此，才会有那么多人喜欢唠唠叨叨。我们都需要和别人分享我们所知道的信息，而且我们做这件事情的时候往往乐此不疲。
只要仔细研究一下我们前面说过的20 个坏习惯，你就会发现其中至少有一半都是因为信息冲动而引起的。当我们给自己加分，发表点评，做出破坏性评论，宣布“这个我已经知道了”，或者是解释“这个为什么行不通”的时候，我们其实都是在不由自主地跟周围人分享我们所拥有的信息。
我们坚信自己的做法会让对方变得更聪明，能够激发他们做得更好，可现实往往事与愿违。同样，当我们没能表示认可，抢夺一些本不属于自己的功劳，拒绝道歉，或者是不懂得感激的时候，我们总在隐藏某些信息。
分享信息还是隐藏信息，其实是一枚硬币的正反面。
其他习惯的核心则是另一类型的冲动，一种围绕情感形成的冲动。当我们变得愤怒，偏袒下属，或者是惩罚报信人的时候，我们实际上是在屈从于自己的情感，并把它展现在世人面前。
信息和情感，我们要么分享它们，要么把它们隐藏起来。
这样做并没有什么不对。如果我们不懂得如何分享或者是隐藏信息，这个世界将会变得更加危险，而且十分枯燥。分享一些能够对别人有所帮助的信息是一种值得鼓励的行为。同样，当某些信息可能会伤害到别人的时候，你也应该设法把它们隐藏起来( 所以有时我们需要学会保密)。情感也是如此，有时候你需要分享它，有时则需要掩盖它。
这样说尽管有可能让读者感到烦琐，但我还是想在这里再增加一个层面。在处理信息或者是情感的时候，我们必须考虑我们所分享的信息是否适当。
所谓“适当的信息”，就是指那些能够帮助别人的信息。但如果我们做得有些过头，就有可能会伤害别人，这时我们所传达的信息就会变得不再适当。比如说，如果你
只是想激励下属更加努力地工作，谈谈竞争对手的情况或许是一个很好的办法；但如果你的做法有些过头，甚至开始诋毁竞争对手，那显然就是一种不适当的做法。
指导也是一种分享信息的方式。你可以简单地告诉一个人应该怎样去他想去的地方，也可能会向对方提供完全错误的信息。后者显然就是一种不适当的做法。从某种角度来说，当你提供太多细节信息的时候，你就会变得混乱，情况也会变得更糟。处理情感也是如此。通常来说，爱是一种十分正面的情感，而愤怒则是负面的。但如果说得太多，或者是选错时机，再多遍的“我爱你”也可能是一种不适当的表达方式；反过来说，只要把握好时机，偶尔发发脾气也可能会带来正面的效果。
所以问题的关键在于，每次分享信息或情感的时候，我们必须学会问自己：这样做是否适当？我们该分享多少信息或情感？
当然，要回答这两个问题并不容易，每次回答的时候，我们都必须考虑具体的背景，但我并不是要你剖开自己内心的某个情结。我只是要求你问自己两个最简单、最直接的问题：这样做是否适当？我到底应该分享多少信息或情感？
在阅读下面7 节内容的过程中，我们将详细讨论这些问题。我将告诉你如何判断自己身上到底有哪些坏习惯，如何判断它们是否会影响到你的个人发展，如何改正这些习惯，让自己变得更加完美，同时让你身边的人注意到你的这一改变。这一点也是非常重要的。
第9 节 发现你的缺陷：360°反馈
我坚信，在更好的反馈系统出现之前，这套360°反馈系统是用于帮助成功人士发现自己的人际交往缺陷的最佳方式之一。
反馈由来已久，自从人类第1 次跪在湖边喝水，第1 次看到自己的影子时，反馈的历史就已经开始了。可真正用于帮助管理者们提高管理效率的反馈制度是从20 世纪中叶才开始出现的，最初的方式是意见箱。按照我的看法，真正有意义的反馈
制度是在30 年前才真正形成的，我将其称为“360°反馈”，因为我在征集反馈意见的过程中几乎会面向一个组织中的所有成员。而且我坚信，在更好的反馈系统出现之前，这套360°反馈系统是用于帮助成功人士发现自己的人际交往缺陷的最佳方式之一。
一般来说，成功人士在面对负面反馈的时候往往存在两个问题——虽然数量不多，但影响却都非常重大：第1 个问题是他们往往不喜欢听到负面的反馈意见；第2 个问题在于我们也不愿意向他们提出负面的反馈意见。
我想我们理解第1 个问题并不难。成功人士往往非常容易夸大自己所取得的成就。在所有的成功人士当中，有95% 的人都感觉自己属于成功阶层中比较优秀的那50%。虽然从统计学的角度来看这种观点十分荒谬，但大多数成功人士在心里都认为事实就是如此。向这些人提供负面反馈意见就意味着证明他们的观点是错误的，而向成功人士证明他们是错误的甚至比说服他们做出改变还要困难。
事实上，即便是通过“对事不对人”的非个人化的反馈方式来进行调查，那些成功人士也很难接受自己不喜欢的结果。从理论上来说，在征集反馈意见的时候，要做到客观公正其实并不困难。但那些成功人士对自己的工作抱有如此深厚的感情，以至于你很难让他们在评判自己生命当中最重要的活动时保持公正。
你可以试着回忆一下，上次你因为提出了一个负面的反馈意见而得到上司的奖励是在什么时候？
基本上来说，我们会接受那些与我们的自我感觉一致的反馈意见，而对那些与自我感觉不一致的反馈意见则会直接拒绝。
相信大家很容易理解人们为什么不愿意提出反馈意见。在大型组织当中，那些比较成功的人士往往能左右我们的命运：我们的薪资水平、职位的提升，甚至我们的饭碗。这些人越成功，他们所拥有的权力也就越大。再加上人们在听到负面反馈
的时候惯有的“惩罚报信人”心态，所以几乎很少有人会愿意向自己的上司提供负面的反馈意见。
除此之外，在面对面地向一个人提供负面反馈意见的时候，我们还必须面对另一个问题：几乎所有的反馈意见都是针对过去提出的。没有人能够改变过去，但人们却可以改变未来。那些负面的反馈意见只能证明我们以往的做法是错误的( 或者至少我们当中的很多人都会这么认为)。很多人会通过提出反馈意见的方式来增强我们内心的那种失败感，或者至少是提醒我们以往的那些失败，相信能真心喜欢这种感觉的人并不太多。
负面的反馈意见往往会让我们把自己封闭起来。我们会缩进自己制造的壳里，把整个世界都拒之门外。毫无疑问，这种做法并不会帮助我们得到任何提升。
但另一方面，尽管提供反馈意见并不是一件容易事，但我并不是说应该对那些消极的反馈意见视而不见。毕竟，反馈是一件非常强大的武器，它可以让你明确自己的位置和处境。如果没有反馈，我根本无法知道周围的人都如何看待我的客户，更无法为其提供任何有意义的指导。同样，没有反馈，我们就不会得到任何结果。我们不可能知道自己是做得越来越好还是越来越糟。就好像推销员需要知道人们对自己产品的看法，管理者需要知道自己在下属心目中的形象一样，我们都需要反馈意见告诉我们自己现在所处的位置，我们需要改进的地方，并帮助我们衡量自己的进步。
所以我们需要真实、有价值的反馈意见。你可能会觉得收集这样的反馈意见并不容易，但我有一个非常简单的方法可以帮助你获得你想要的意见。
第三章 我们如何才能做得更好(二)
至关重要的四项承诺
在指导一位客户之前，我总是会对他的同事进行一次保密性的反馈调查。最少要对8 位同事进行采访，最多则是31 位，平均数量是15 位。
采访对象的数量取决于客户所在公司的规模以及该客户的具体工作。在开始进行采访之前，我通常会请客户本人帮助确定采访对象的名单。每次采访大约持续一个半小时，主要集中在以下几点：
◆ 我的客户的做法是否正确；
◆ 我的客户需要在哪些方面做出改进；
◆ 我的客户( 他们本身已经是成功人士了) 怎样才能做得更好。
通常来说，这些客户要么是大公司的CEO，要么是即将成为CEO的人。如果对方是CEO，我就会让对方决定该采访哪些人；而如果客户不是CEO，我则会请对方的CEO 批准我的采访名单( 因为我不想让CEO 感觉我忽略了某些重要的人物)。我相信，如果有人会觉得我收集的反馈意见不可靠，是因为他们觉得我找错了对象。可当我要求客户本人确定采访名单的时候，他们就很难否认反馈意见的可靠性。
有人曾经问我客户是否会在确定采访名单的时候只挑自己的朋友，却忽视那些可能提供十分关键的反馈意见的人。从理论上来说，这种情况可能出现，但我从来没有遇到过。
在进行采访之前，我希望得到客户所有同事的帮助。我希望他们能够协助而不是破坏我的工作。我会清楚地告诉他们我的工作情况，比如说，我会告诉他们：“在接下来一年左右的时间里，我会和我的客户一起完成一个任务。如果他没有改进，我就得不到任何报酬。而怎样才算改进呢？真正的裁判不是我，也不是我的客户，而是你们。”
一般来说，我的这些话通常会引起比较积极的反响。人们喜欢当客户并且喜欢对某个人掌握生杀大权的感觉。不管怎么说，一旦他们的某位同事能够变得更好，对他们来说也有好处的，他们可以得到一个更好的上司，工作环境也会大大改善。
然后我会向该客户的同事提出四项请求，我称之为“四项承诺”。具体来说，我希望他们能够：
◆ 忘掉过去；
◆ 说出真相；
◆ 一定要提供支持，提出真正有价值的反馈意见，而不是一味地讽刺或者批评； ◆ 找出自己也需要改进的地方，这样大家就可以更好地把注。
意力集中到“改进”而不是“评判”上面。从我的经历来看，几乎所有的采访对象都会同意这四项要求。只有少数人表示拒绝，因为他们感觉自己无法忘掉我的客户所做的一切，更不愿意帮助我的客户做得更好。换句话说，他们已经在心理上对我的客户不再抱有任何希望。因为所有的采访都是保密的，所以我并不会把这些告诉客户。但我在撰写最终的评估报告时不会征求这些人的意见。既然你不愿意帮助自己的同事，我为什么要让你来评判他呢？如果你也正在考虑在没有我的帮助下改变自己，我建议你在开始征集反馈意见之前一定要请自己的同事做出以上四项承诺，具体的做法如下：
承诺1：他们能忘掉过去吗？无论你曾经对自己的同事做过什么，它们都已经成为过去，无法再改正了，你不可能抹掉它们。所以在这种情况下，最好的方式就是忘掉它们。这件事说出来容易，但做起来却很困难。大多数人都很难原谅父母在我们童年时候犯下的那些错误；我们很难原谅子女对我们造成的伤害；我们很难原谅丈夫或妻子那些不完美的表现；在很多情况下，我们甚至不会原谅自己偶然犯下的
错误。尽管如此，你还是要请同事做出这项承诺。因为如果做不到这一点，你就很难把对方的心态从“批评”转变为“帮助”。就像一位智者所说过的那样：“原谅意味着忘掉那些不尽如人意的过去！”
承诺2：他们愿意发誓一定说出真相吗？试想一下，在你认真考虑了对方的反馈意见，并为之做出了整整1 年甚至1 年半的努力之后，却突然发现对方其实是在和你开玩笑，在敷衍你，他们只是说出一些你想听的话罢了，这时你会有何感受？那样纯粹是在浪费时间。我没有那么天真。我知道人们有时会撒谎，但如果能够请求( 而不是命令) 人们给出一些诚实的反馈意见的话，你就肯定不会走错方向。
承诺3：他们是否会保持支持的心态，而不是去讽刺、批评，或者判断？一般来说，在工作当中，人们对上司所抱的态度更多的是尊重和仰慕，而不是怀疑或憎恨。所以在征求反馈之前，你一定要消除他们内心的那种评判冲动。只有这样，对方才更有可能愿意帮助你。而且他们也相信，当你有所改进的时候，他们也会从中有所收获：至少他们的上司会变得更善良、更温和。
承诺4：他们本人是否能找出一个自己也需要改进的地方？这是一项非常微妙的承诺，听起来好像你所提出来的要求非常过分，但事实并非如此。其实你只是在寻找一个伙伴，希望和你的同事建立一种盟友关系而已。设想一下，如果有一天，当你走进办公室，大声宣布你准备节食减肥的话，同事们会有什么反应？相信大多数人都会毫无兴趣。因为这只是你的计划，跟他们没有任何关系。但换种方式，如果你在宣布自己的计划的同时要求他们向你提供帮助，比如说，监督你的饮食搭配，监督你每天的进展，那结果又会如何呢？由于大多数人都喜欢帮助朋友，所以他们很可能会积极地参与进来。最后，如果你再加一项条件，问他们：“你们自己打算做点儿什么呢？如果需要帮忙的话，我很乐意效劳。”如果能够说出这句话，相信你就
可以很容易地得到大家的帮助了。突然之间，你和同事们变成了平等的对象：大家都在积极地寻求某种改变，希望能让自己做得更好。
设想一下这样一幅情景：你和你的妻子( 或丈夫) 都在为自己的体重发愁，于是你决定，减掉这一身赘肉。这时你该怎么办呢？如果你能够得到对方的支持，甚至邀请对方一起加入你的减肥计划，效果难道不会变得更好吗？你们可以一起规划每天的食谱，一起相互监督对方是否严格要求自己，每天都可以称量体重，看看自己距离目标还有多远。这显然要比你一个人坚持减肥，而另一个人每天坐在你身边大嚼美味的感觉要好得多，因为那样你们两个人显然是在奔向不同的方向，双方都会感觉非常难受，这样你成功的概率也会大大降低。
承诺4是在你的改变过程中实现双向沟通的一个关键步骤。一定要确保你的同事能够和你一起完成为期12～18 个月的转变过程，这一点非常关键。这一点是我在早期指导一位客户的过程中体会到的。那时我正在考虑首先该采访哪些人，当时我认为由客户确定采访名单是一件理所当然的事情。毕竟，只有客户的同事才能告诉我他们觉得自己的上司有哪些地方需要做出改进，而且他们也是最终的裁判，只有他们才能判断自己的上司是否真的实现了转变，所以我必须得到他们的支持，让他们也参与到我的项目中来。
于是我开始与客户的同事们沟通，向他们讲我正在进行的项目，希望能够得到他们的支持。我当时感觉自己的做法非常科学、非常严谨。我请他们帮我填写最初的评估卡，而且在整个项目完成的时候，还会请他们帮我完成一张事后评估卡，从而使得整个过程看起来更加科学、更有说服力。可让我万万没有想到的是，这种方法给我带来了许多意外的收获，尤其是当客户的同事们也答应做出改变的时候。他们的帮助不仅让我的客户得到有效的改进，而且由于在帮助别人的过程中学到了很多东西，他们本身也发生了一些可喜的变化。整个采访过程让他们受益匪浅，这是
一个十分微妙的过程，它说明改变并不是一条单行线，它涉及到两个方面：一方面是那些致力于做出改变的人，另一方面是那些注意到这些变化的人。
所以你在开始进行自我改进项目之前，千万不要放弃承诺4。一定要对你的自我改变计划以及你周围的评判者给予同样的重视，他们和你处于同样重要的地位。如果得不到大家的支持，你根本不可能在人际交往方面实现任何有效的改进。
在征求对方做出承诺4 之后，你就已经为下一步的收集反馈意见做好准备了。 找出一些能够对你的行为提出真实意见的人并不是一件难事，但首先你必须知道去哪里寻找这样的人。
我在上面之所以列出这四项承诺，并不是想吹嘘自己的方法有多么科学、多么严谨，我只是向你提供寻找采访对象时所应该坚持的四项标准而已。
在你的采访对象名单当中，列在第一位的一定是你最好的朋友。每个人在工作中都会有一两个最好的朋友。他们不会跟我们竞争，也不会期望我们能给他们带来任何实际的好处，他们是真正关心我们。单单从定义上就可以看出，这样的人往往会同时满足上面提到的四项承诺：
如果他是我们最好的朋友，他肯定不会对我们的过去耿耿于怀，所以他不会抓住过去不放，他也不会总是针对我们；
他和我们处于同一个水平，他没有任何理由去撒谎，他会把说出真相看成是一种必要的道德标准；
他们也会无条件地支持我们。
当然，这只是我的个人看法，你们不一定要同意。
列个名单，列出所有你在工作中接触过的人，比如说，你的同事、下属、客户，甚至是你的宿敌，只要他们有机会对你的行为做出客观实际的观察，任何人都行。
然后用“4 项承诺”的标准对名单进行筛选。一旦发现某个人能够同时满足这4 项承诺，你就可以从他开始进行采访。
在挑选采访对象的时候，不妨假设你是在组织一个陪审团，事实上你也正是在这样做。
记住，这个过程( 尤其是在刚开始的时候) 并不会十分困难。收集反馈意见其实是一件非常容易的事情，真正的困难在于如何面对和处理这些意见。
态度决定一切
很多年前，有一次我在电梯里遇到了一位年届80 的大律师( 他仍然在帮人打官司)。电梯的门开了，一位叼着雪茄的男人走了进来( 当时是20 世纪80 年代初期，美国社会还没有开展大规模的戒烟运动)。那位律师大吃一惊，他对烟雾过敏，所以他拼命向外挤，准备换乘下一班电梯。可惜已经太晚了，电梯的门已经关上了。
“你还好吗？”那位男士问律师。
“你知道，你不应该在电梯里抽烟，”律师告诉那位男士，“这样做是违法的。” 那男士说道：“你是干什么的，律师吗？”看得出来，他不准备道歉，也不打算熄灭雪茄，他显然是想和律师进行一番辩论，以捍卫自己抽烟的权利。
“我简直不敢相信，”律师说，“看你的样子，好像是我做错了，你好像是受害人一样。”
由此可见，无论一个人是对还是错，他们总是想为自己辩护，尤其是当他们犯错误的时候。
每次当别人对我的建议，或者是我的反馈报告表示怀疑时，我总是会想起自己在电梯里遇到的那件事。“我简直不敢相信，”我耳边好像又回想起了律师的那句话，“是你在向我征求意见，可现在你居然对我的说法表示质疑。”
这种现象毫不奇怪，就好像每当有人给我们提供建议，提出反馈意见，或者是试图帮助我们时，我们总是会为自己的行为辩解一样。每当我们希望对方给出反馈意见，但又在对方提出反馈之后表示怀疑时，我们的行为其实和那位抽雪茄的男士没有什么两样。当我们问一位朋友你觉得在这种情况下我应该怎么办时，我们实际上是希望对方给出一个答案，并同时承诺我们会认真考虑对方给出的答案，而且很可能会接受他们的建议。我们并不是挑衅对方，更不是要找个由头和对方辩论一场。
可当我们在征求完对方的反馈意见又表示不同意见的时候，我们的行为其实无异于挑衅(“我不是很同意你的……”)。无论我们说什么，无论我们的表达方式多么微妙，对方都会感觉我们是在为自己的行为辩解。他们认为我们是在表示否定，甚至是表示反对。
千万不要这样做。不妨把对方的每一条建议都当成一件礼物或者是一种赞赏，向对方说声“谢谢”，没有人指望你会完全接受他们的建议。只要你注意聆听，并注意接受那些言之有理的建议，你周围的人就会感动不已。
如何才能收集到反馈的意见
毫无疑问，并非所有的人都有条件聘请专业的咨询顾问帮助自己收集反馈意见。 每次在对执行官们进行指导之前，我总会先花上几个小时和他们讨论一下如何对待收集上来的反馈意见。我不想让整个过程看起来既复杂又神秘，它其实非常简单。在客户的帮助下，我首先会确定一份采访名单；随后我会用上面谈到的四项承诺的标准判断这些人是否是合格的采访对象；然后我会让他们填写一份领导力问卷。这时候我会根据这家公司的价值观和目标( 比如说，在通用电气，人们非常强调在不同的部门之间进行协作和信息分享，而在另外一些公司，人们则认为最重要的是客户满意度) 专门制作一份领导力调查问卷。
我在问卷上列出的问题通常都非常简单，比如说这位执行官：
◆ 能否清晰地传达一个愿景；
◆ 是否对人们表示出足够的尊重；
◆ 是否能够接受不同的观点；
◆ 是否鼓励人们表达自己的意见；
◆ 在开会的时候是否能够聆听别人的发言。
我会让采访对象根据自己的印象给我的客户打分，然后我会得出一份统计报告，这时我通常可以找到客户最需要改进的一两个领域。研究表明，大约有50% 的美国人会使用类似的方式评估员工的表现和态度。如果由于某种原因，你无法使用这种方式，我已经在本书的前面列出了一份包含有72 个问题的领导力调查问卷，或许对你有所帮助。
但我并不是要求你成为一位“反馈意见收集专家”。我之所以这样做，是因为对于我的客户所在的公司来说，我是一位新人。我以前与这些客户并没有任何来往，我从来没有和他们共事过。在面见客户之前，我所知道的只有他们的上司所告诉我的内容，所以我没有别的选择，只能通过问卷调查的方式来收集信息。
除此之外，如果你所在的组织足够大，甚至拥有自己的人力资源部，我相信你很可能曾经接触过类似于“360°反馈”的活动。
即便没有接触过这类活动，我们也都熟悉什么是反馈。
我们都曾经被要求对上司的表现进行评估，那就是反馈；
我们都填写过薪资意见表，这也是一种最直接的反馈；
如果我们从事销售工作，相信大多数人都看到过客户对我们的表现所进行的评估，那也是一种反馈；
我们曾经参加过季度销售会议，亲眼目睹上司把我们的销售数字和季度计划进行对比，那也是一种反馈。
每天都有人对我们的工作发表意见，而我们之所以愿意接受这些意见，进而采取某种措施改进自己的工作( 比如说，销售额下降的时候，我们会更加努力地工作，以便达到预期的销售额)，是因为我们能够接受整个反馈的流程：有一个公认的权威会给我们的表现打分，而我们又会在这个分数的激励下变得更加努力。
相比之下，对人际关系行为的评分则会更加模糊，更加主观，很难量化，而且很难有一。
如何才能收集到反馈的意见
毫无疑问，并非所有的人都有条件聘请专业的咨询顾问帮助自己收集反馈意见。 每次在对执行官们进行指导之前，我总会先花上几个小时和他们讨论一下如何对待收集上来的反馈意见。我不想让整个过程看起来既复杂又神秘，它其实非常简单。在客户的帮助下，我首先会确定一份采访名单；随后我会用上面谈到的四项承诺的标准判断这些人是否是合格的采访对象；然后我会让他们填写一份领导力问卷。这时候我会根据这家公司的价值观和目标( 比如说，在通用电气，人们非常强调在不同的部门之间进行协作和信息分享，而在另外一些公司，人们则认为最重要的是客户满意度) 专门制作一份领导力调查问卷。
我在问卷上列出的问题通常都非常简单，比如说这位执行官：
◆ 能否清晰地传达一个愿景；
◆ 是否对人们表示出足够的尊重；
◆ 是否能够接受不同的观点；
◆ 是否鼓励人们表达自己的意见；
◆ 在开会的时候是否能够聆听别人的发言。
我会让采访对象根据自己的印象给我的客户打分，然后我会得出一份统计报告，这时我通常可以找到客户最需要改进的一两个领域。研究表明，大约有50% 的美国人会使用类似的方式评估员工的表现和态度。如果由于某种原因，你无法使用这种方式，我已经在本书的前面列出了一份包含有72 个问题的领导力调查问卷，或许对你有所帮助。
但我并不是要求你成为一位“反馈意见收集专家”。我之所以这样做，是因为对于我的客户所在的公司来说，我是一位新人。我以前与这些客户并没有任何来往，我从来没有和他们共事过。在面见客户之前，我所知道的只有他们的上司所告诉我的内容，所以我没有别的选择，只能通过问卷调查的方式来收集信息。
除此之外，如果你所在的组织足够大，甚至拥有自己的人力资源部，我相信你很可能曾经接触过类似于“360°反馈”的活动。
即便没有接触过这类活动，我们也都熟悉什么是反馈。
我们都曾经被要求对上司的表现进行评估，那就是反馈；
我们都填写过薪资意见表，这也是一种最直接的反馈；
如果我们从事销售工作，相信大多数人都看到过客户对我
们的表现所进行的评估，那也是一种反馈；
我们曾经参加过季度销售会议，亲眼目睹上司把我们的销售数字和季度计划进行对比，那也是一种反馈。
每天都有人对我们的工作发表意见，而我们之所以愿意接受这些意见，进而采取某种措施改进自己的工作( 比如说，销售额下降的时候，我们会更加努力地工作，以便达到预期的销售额)，是因为我们能够接受整个反馈的流程：有一个公认的权威会给我们的表现打分，而我们又会在这个分数的激励下变得更加努力。
相比之下，对人际关系行为的评分则会更加模糊，更加主观，很难量化，而且很难有一个客观的标准，但这并不是说对人际关系行为进行评分不重要。在我看来，之所以有些人能够取得伟大的成就，而有些人则不能，有些人能够点石成金，而有些人只能止步于一块顽石，关键就在于他的人际交往技能。( 别忘了，你的地位越高，你就越有可能出现人际交往问题。)
所以，当我们既没有必要的技能，又没有资源或机会帮助我们从自己的同事那里收集反馈意见的时候，我们该怎么办呢？也就是说，这时我们已经知道了什么是反馈，却并不知道该如何收集反馈。
基本上来说，一个人收集上来的反馈意见可以被分为三种：一种是请别人提出来的反馈意见；一种是自发性的反馈意见；还有一种则是通过观察得来的反馈意见。不同的人所需要的反馈意见可能各有不同，下面我们就对这三种反馈意见进行详细分析，看看哪种最适合你。
请别人提出反馈意见：旁观者清
所谓请别人给出反馈意见，就是指你直接询问对方你有哪些地方做得不够好。听起来非常简单，不是吗？我不这么认为。
我并不是说你无法套用我的反馈意见收集方法。你完全可以列出一张名单，然后用四项承诺的标准对名单上的人进行筛选，最后请他们填写问卷，告诉你他们希望你在哪些方面做得更好。
我所担心的问题主要有以下3 点：(1) 你是否找到了合适的采访对象；(2) 你是否提出了适当的问题；(3) 你是否对答案有了正确的理解，或者说你是否能够接受你所收集上来的反馈意见。这也就引出了我对负面反馈意见的最大担心：我们通常不喜欢听到这样的反馈意见，人们也不愿意给出这样的反馈。
根据我的经验，最好的征求反馈意见的方式是机密反馈(ConfidentialFeedback)。这种反馈之所以好，是因为没有人会因此而感到难堪，也不会有人拼命为自己辩解。它不会引发任何抵触情绪，因为你不知道是谁提出的反馈意见，也不知道该“报复”谁。事实上，如果一切进展顺利的话，你甚至不知道是谁在攻击你。你只是在接受一些开诚布公的评论，而且是你请别人发表的评论，虽然你不知道具体是谁提出的意见，但你可以肯定对方的用意是好的。
只有一个问题：任何人都无法独立完成这项工作。所以要想真正做到机密( 从而避免任何抵触情绪)，你需要一个完全中立的第三方( 比如说像我这样的咨询顾问) 帮助你完成这项工作。
如果实在找不到这样的人，你必须与采访对象进行一对一的对话。但要做到这点也并不容易。
根据我的经验，人们经常会在征求反馈意见的时候犯下各种各样的错误。我们大多数人都能判断哪些做法是错误的，比如说，我们通常不会直接问对方：
“你觉得我这个人怎么样？”
“你喜欢我吗？”
“你讨厌我哪一点？”
“你喜欢我哪一点？”
这些都是在进行相遇群体(Encounter Group，社会学术语，指在特定情景下人们偶然相遇所形成的群体，比如说，同车或同机旅行的乘客等，在这种情况下人们相互攀谈，发表议论，通过彼此的了解和认识而形成的一种暂时性的人际结合，这就是社会学意义上的相遇群体。——译者注)调查的时候征集反馈的好方式，可问题是我们并不是在进行相遇群体调查。尤其是当一位上司向自己的下属征求反馈意见的时候，这种问题其实是毫无意义的。试想一下，当一位上司问下属“你觉得我这个人
怎么样”的时候，下属会怎么想？这时提出问题的一方本身所掌握的权力足以影响对方的回答，因为回答一方所提供的答案往往会带来非常重要的后果。当人们知道自己的回答很可能会给自己带来不利后果的时候，他们通常不会实话实说，尤其是当他们相信自己的真实回答很可能会激怒上司时。
而当你在相遇群体当中提出这些问题时，情况就会非常不同了。因为相遇群体当中的一方不一定要喜欢另一方，他们不会并肩共事，下班之后也不会一起去酒吧，他们只需要好好完成工作。在这种情况下，一方对另一方的“感觉如何”其实并不重要。
想一想你的同事，他们当中有多少人是你的朋友？你可以向他们当中的多少人说出自己的真实感受？你会真正在意他们当中多少人的感受？可能并不会太多。但你仍然会与大多数同事和睦相处，携手并进。这种脱节现象( 你可以与大部分同事和睦共事，但却只会与其中的一小部分同事成为好朋友) 足以说明一个问题：别人是否喜欢你并不会影响你改进自己。
在征求反馈意见的过程中，唯一一个重要的问题就是：我怎样才能做得更好？ 或者你也可以换种说法，比如说，“我怎样才能成为一名更好的丈夫( 或妻
子) ？”或者，“在工作当中，我怎样才能成为一名更受欢迎的同事？”或者，“我怎样才能成为一名更好的领导者？”你可以随着实际情况的不同来选择不同的问题。记住，要想收集到真正有用的反馈意见，你必须学会：
◆ 征求对方的建议而不是反馈意见；
◆ 你的问题一定要面向更好的未来，而不是转向过去；
◆ 一定要让对方意识到你会尊重他们的建议，而且你是真心希望做得更好。 自发性反馈：醍醐灌顶
如果足够幸运的话，我们偶尔会因为某件事或者某个人而突然意识到自己的某
些缺点。这种情况并不会经常发生，但它一旦发生，我们就会觉得自己非常幸运，而且应该非常感谢对方。
心理学家发明了各种各样的图示帮助我们更好地理解自己。其中一个就是被称为“久哈利之窗”(Johari Window，以两位心理学家Joe 和Harry 的名字来命名。——译者注) 的4 格窗口。它根据我们以及周围的人所占有的信息范围把我们的自我意识分为4 个部分。正像你在这个图示中看到的那样，自己知道，对方也知道的信息被称为共有信息；自己知道，但对方不知道的信息被称为私有信息；自己不知道，对方也不知道的信息被称为不可知信息，这部分信息通常是毫无意义的。
真正有趣的是那些对方知道但自己不知道的信息。一旦我们得到这些信息，便是“通往大马士革之路”(Road to Damascus ，《圣经》中的一个故事，讲的是一位不信基督的人在前往大马士革的路上遇到了基督，人生从此发生了改变。——译者注) 的时刻，巨大的变化即将产生。也正是在这个时候，我们会突然因为别人向我们透露的信息而产生一种醍醐灌顶的感觉，仿佛突然之间发现了一个真实的自己。这些时刻很少出现，但却都是弥足珍贵的。它们很可能会在不经意间伤害我们( 真相往往都会让人受到伤害)，但也会给我们带来很多有益的启示。在我的生命当中曾经出现过几次这样的时刻，但给我印象最深，让我永生难忘的是我28 岁时在UCLA 攻读心理学博士的时候发生的那件事。
经典案例 “他就像是我的上帝”
当时是20 世纪60 年代，伍德斯托克(Woodstock，著名的摇滚歌手，以1969 年创办伍德斯托克音乐节而著称。——译者注) 和性解放大行其道，我当时总是感觉自己比周围人都要深刻。我坚信自己更加了解更深层次的人性，更了解人的自我实现心理，更善于发现那些深奥的真理。当时我们的导师是一位非常有智慧的心理学家——鲍勃·坦纳鲍姆博士。坦纳鲍姆博士不仅在UCLA声名赫赫，而且在全世界的心
理学界也是大名鼎鼎。他发明了“敏感性训练”(Sensitivity Training) 这个术语，并在这个课题上发表了一篇迄今为止最有影响力的论文。他就像是我的上帝。
鲍勃鼓励大家上课的时候讨论任何我们感兴趣的话题。我把这当成一张通行证，开始大肆攻击浅薄无知、物欲膨胀的洛杉矶人。在3 个星期的时间里，我不停地发牢骚，大讲周围的那些洛杉矶人是多么混蛋：他们的全部生活就是穿着镶金边的牛仔裤，开着金色的劳斯莱斯，躲在大楼里修剪指甲，“他们只知道向周围的人炫耀，给人们留下深刻的印象，根本不懂得生命中那些深层次的、真正重要的东西。”( 对洛杉矶人品头论足对我来说是一件很容易的事，要知道，我可是在肯塔基的一个小镇上长大的。) 在忍受了我3 个星期的胡言乱语之后，鲍勃问道：“马歇尔，你在和谁说话呢？”
“我在和大家说啊。”我回答道。
“那你是在和大家当中的哪个人说呢？”
“我在和所有人交谈。”我回答，完全不知道鲍勃接下来要说什么。
鲍勃说：“我不知道你是否意识到了，你每次发言的时候，你都是在盯着同一个人，所有的人都感觉你只是在和这个人交谈，而你似乎也只对一个人的看法感兴趣。那个人是谁？”
“很有趣。让我想想。”我说，仔细考虑后，我接着说：“你。”
鲍勃说道：“是的，我。教室里有12 个人，为什么你对他们不感兴趣呢？” 显然，我给自己挖了个洞。可更加糟糕的是，我接下来的做法让这个洞变得更深。我说：“鲍勃博士，我想你明白我的意思。我觉得你能真正明白四处炫耀的做法到底有多么愚蠢。我相信你对什么才是生命当中真正重要的事情有更深刻的了解。”
鲍勃问道：“马歇尔，在过去的3 个星期当中，你难道不是在试图给我留下与之类似的深刻的印象吗？”
看到鲍勃居然如此浅薄，我不禁感到震惊。“根本不是！”我说，“你根本不明白我在说什么！我一直在努力向你解释炫耀是一件多么愚蠢的事情。可你根本不明白我在说什么，而且坦白说，我对这个结果感到非常失望。”
他一边盯着我，一边捋了捋自己的胡子，然后说：“不，我想我明白你的意思。” 我向周围看了看，感觉其他12 个人都在一边摸脸，一边想：“是的，我们明白你的意思。”
这件事情让我对鲍勃·坦纳鲍姆足足恨了6 个月。我绞尽脑汁地试图找出他的问题，想弄清他到底为什么那么糊涂。经过了半年的怄气，我突然明白了一件事情：真正喜欢炫耀、真正试图给周围的人留下深刻印象的不是鲍勃·坦纳鲍姆，也不是那些“愚蠢”的洛杉矶人，真正有问题的人是我。我照了照镜子，发现自己一点儿都不喜欢镜中的那个人。
直到今天，一想起那些天我做过的蠢事，我还是忍不住浑身起鸡皮疙瘩。但我们都需要这样的经历，只有当我们恍然明白周围的世界到底是怎么看待我们的时候，我们才会努力让自己变得更好。如果没有这种经历的话，我可能永远都不会有动力去改进自己。之所以说这件事让我醍醐灌顶，不仅是因为它暴露了我那浅薄的自以为是，还因为它教会了我两个重要的教训，从根本上为我的职业生涯奠定了基础：
◆ 旁观者清，发现别人身上的问题总是更容易一些，可当同样的问题出在自己身上时，我们却很难发现；
◆ 即便我们不承认问题的存在，可那些观察我们的人还是会很容易地发现它们。
这就是“久哈利之窗”带给我的一个简单启示：我们自己不知道的事情在别人眼里可能非常清楚，所以我们可以通过别人的眼睛更好地看清自己。
作为一个普通人，我们的自我意识和别人对我们的看法之间总是会有差距。而
坦纳鲍姆先生则让我意识到，通过别人的眼睛来看自己，我们往往可以看得更清楚。
这就是自发性反馈的价值所在。很多时候，当我面对面地对客户进行一对一的指导时，我经常会像坦纳鲍姆先生那样质问他们，让他们感到难堪甚至痛苦。这时我就会向他们打开第4 扇窗子，让他们透过窗缝看到一些他们自己没有看到，但周围的人都看得很清楚的东西。
只要我们能够停下来，注意聆听，仔细考虑一下周围其他人的看法，我们就可以更好地认清自己。我们可以把理想中的自己跟我们向这个世界所展现的形象进行一番对比，然后就可以开始尝试改变自己，缩短我们的价值观和真实行为之间的差距。
虽然鲍勃早已离我们而去，可我还是要对他说：“谢谢你，坦纳鲍姆博士。”
管理中的魔鬼细节
第一章 成功的陷阱(一)
已经取得不小成就的你，是否感到一丝迷茫：
你想再前进一步，可是总感觉有某种东西阻碍着自己，而且这种东西充满韧性、无声无形；
你为某个取得的成功而异常高兴，而你的同事却无动于衷，最多言不由衷地应和两声；
你好心地帮助自己的下属，可他们却并不领情；
你自信满满，所向披靡，可总会遇到一些莫名其妙的拒绝；
这些事情的确让人沮丧和苦恼。因为你遇到了绝大多成功者都会碰到的问题——成功的陷阱。所以，你必须重新认识自己，对自己内心的导航系统进行微调，让它变得更加高效而精准。
第1 节 你知道自己的导航系统出问题了吗
这些看似不起眼的小问题就会蚕食掉他们在工作和生活当中付出的所有努力，并最终演变成一场大危机。而出现这种情况的真正原因大多是他们内心的导航系统出了问题。
相信你一定很熟悉购物中心那些上面写着“你现在的位置”(Youare here) 的图标。这些图标的作用就是指示方向，当你来到一个陌生的环境时，它们可以让你知道自己所在的位置，并告诉你如何到达自己想去的地方。
有些人不需要这种地图。他们有一种天赋，能够自动指引他们找到自己想去的地方。这些人总是能在适当的时候拐弯，并选择一条最简单、最便捷的路线到达自
己的目的地。这些人就是拥有这种能力，不仅在购物中心，而且在学习、事业、婚姻和友情方面都是如此。他们总是能找准自己的方向，游刃有余地规划好自己的生活，胸有成竹地面对生活中的一切。他们知道自己现在的位置，也很清楚自己要去的地方。跟这些人在一起，我们会感到非常安全，即便是出现了什么意料之外的事情，那也一定是意外的惊喜。我们常常把这些人奉为自己的偶像。
相信所有人心目中都有这样的偶像。对有些人来说，他们的偶像可能是自己的父母( 当你还是小孩子的时候就被你奉为道德典范的人)，或者可能是自己的配偶( 也就是我们通常所说的“更好的另一半”)；对于另外一些人来说，他们的偶像可能是第一个撕破他们伪装的大学教授( 我就是一个例子，我会在后面详细谈到这一点)。我们的偶像也可能是工作中的导师、高中的体育教练、历史教科书中的英雄人物( 比如说林肯或丘吉尔)、宗教领袖( 比如说释迦牟尼、穆罕默德或者耶稣)，甚至是某个电影明星。我就有这样一位朋友，每当遇到无法解决的问题时，他总是会问自己：“要是保罗·纽曼(Paul Newman，美国著名影星，奥斯卡影帝，曾10 次获得奥斯卡金像奖提名，主要作品有《毁灭之路》、《金钱本色》等。——译者注) 遇到这个问题，他会怎么做？”
仔细观察一下那些被我们奉为偶像的人，你会发现这些人都有一个共同的特点：他们都非常清楚自己是谁。正因为如此，他们在和其他人打交道的时候，总能很好地把握自己。
这些人不会成为我的客户，他们根本不需要我的帮助。
我在工作中接触的，通常是那些迷失了自我的人。举几个例子：
经典案例太喜欢加分——卡洛斯(Carlos)
卡洛斯是旧金山一家成功的糖果公司的CEO。他十分聪明，工作也非常努力，是糖果行业公认的专家级人物。他从一名工人开始做起，先后做过销售和营销，后
来一步步做到公司的最高管理者职位。可以说，他亲身经历了糖果行业的所有环节。与许多极富创造力的人一样，卡洛斯十分活跃，他脑子里藏不住任何想法，总是喜欢和别人分享自己的观点。他喜欢四处巡视自己的公司，看看员工们都在做些什么，并不时跟他们聊上几句。卡洛斯喜欢跟人打交道，喜欢交谈。总的来说，他是一个非常有魅力的家伙，只是有时候过于心直口快了。
有一次，他的设计团队向他展示了一套最新的巧克力包装方案。卡洛斯很喜欢这个设计，但他还是忍不住提了一个建议：
“你们觉得把颜色改成淡蓝色怎么样？”他说道，“我觉得蓝色会让人感觉比较高贵和新潮。”
1 个月之后，设计团队又拿出了新的设计方案。卡洛斯对他们的设计成果非常满意，但他还是小声地嘀咕了一句：“我想红色可能会好一些。”
设计师们不约而同地翻起了白眼，他们简直要发疯了。就在1 个月以前，他们的CEO 还说自己更喜欢蓝色。当时他们虽然有些不乐意，可还是按照老板的建议作出了修改，可现在这个人突然又改变主意了。他们垂头丧气地离开会议室，对卡洛斯一肚子不满。
卡洛斯是一位非常自信的CEO，但他也有一个坏习惯：总是喜欢自言自语，常常一边想着，一边就不知不觉地说出声来。他并没有意识到，随着自己的职位不断提升，他的影响力也在不断增强。道理非常简单，一名小职员的牢骚可能不会引起周围人的注意，可一旦CEO 有所不满，整个公司都会竖起耳朵。职位越高，其所说的话就越有分量。
对于卡洛斯而言，他只是觉得自己在抛砖引玉，只是希望自己的建议能够帮助下属更好地思考，可他的下属却觉得他是在直接下命令。卡洛斯认为自己是在用一
种非常民主的方式管理公司，所有人都可以畅所欲言，但他的下属却认为他是在搞独裁，认为他是我行我素的暴君。
卡洛斯以为自己是在和下属分享多年的经验，可下属却认为他是在干涉自己的工作，结果只会让他们更摸不着头脑。
卡洛斯根本不知道下属是如何看待他的。
卡洛斯身上所表现出的是我在本书中所谈到的第2号恶习：太喜欢加分。 经典案例偏袒拍马屁的下属——莎伦(Sharon)
莎伦是一家大型杂志社的编辑。她精力充沛，干劲十足，浑身散发着一种迷人的人格魅力。她把大部分时间都花在跟文字和图片打交道上，在为人处世方面也很有一套。莎伦相信，只要自己愿意，她可以说服任何一个人接受自己的观点。她可以让那些总是拖拖拉拉的撰稿人在截稿日期到来之前的最后一分钟交稿，也可以让自己的员工为了一些细节上的问题不惜在办公室鏖战到深夜。杂志的出版商常常邀请她去给广告商打推销电话，因为她完全可以凭借自己的个人魅力为杂志拉来大批的客户。
莎伦尤其为自己发掘和培养年轻编辑人才的能力感到自豪。在这方面，一个最好的例证就是她所精心打造的那支活力十足的编辑队伍。这支队伍不仅能征善战，而且对莎伦极其忠诚，以至于同一行业的竞争对手们惊恐地称其为“莎伦军团”。他们共事多年，在这些年里，这支编辑队伍对莎伦的忠诚从来没有动摇过，甚至有人感觉这种忠诚实在有些过头了，特别是对于那些听命于莎伦却又没能进入亲信团的人来说更是如此。
在一次编辑会议上，当大家都在为下一期的选题出谋划策的时候，莎伦突然提出了一个选题，并表示该选题说不定可以成为下期的封面文章。莎伦的话音刚落，
她的一名亲信便立即大声支持，认为这个创意简直“太棒了”，于是莎伦立刻把选题分配给了这位亲信。然后会议继续进行。就这样，莎伦逐个给所有的亲信都分配到了美差。作为回报，亲信们又对莎伦大肆逢迎了一番，并对她所说的一切点头称是。
如果你碰巧是莎伦的亲信，你可能会觉得编辑会议上的浓浓情意简直太棒了。但如果你并非莎伦的亲信，或者说你碰巧不同意她的某个观点，你会明显地感到整个办公室充斥着露骨的谄媚。几个月之后，你就很可能会开始考虑向其他杂志社发出求职信了。
但莎伦对此毫无觉察，她总是对自己的领导能力充满了信心。她相信自己是在建立一支上下一心的团队，大家彼此保持高度的默契，工作配合得天衣无缝。莎伦觉得自己是在激励下属进步，她甚至希望他们最后能比自己做得更好。而亲信团之外的人则觉得她只是在鼓励那些毫无原则的逢迎者向其讨好。
莎伦身上体现的是我在本书中谈到的第14 号恶习：偏袒拍马屁的下属。
经典案例 过于强调自我——马丁(Martin)
马丁是纽约一家大公司的理财顾问。他的主要工作是为富人阶层管理资金。在马丁所服务的客户中，最低的起始账户金额就高达500 万美元。马丁的工作能力很强，总是能够驾轻就熟。作为回报，他也得到了高达7 位数的年薪。当然，与自己的大多数客户相比，他的收入并不算高，但马丁并不会嫉妒他们。他喜欢自己的工作，对他来说，投资就是他的全部生活。
在他的客户当中，有些是大公司的CEO，有些是白手起家的企业家，有些是娱乐明星，还有一些则是继承了大笔遗产的富家子弟。无论对方背景如何，马丁都能和他们保持良好的关系。他喜欢跟他们在电话里聊上半天，或者干脆一起共进午餐或晚餐。对他来说，与客户之间的交流与取得高出市场4 个百分点的业绩同样重要。马丁不需要任何助手，他在公司独来独往，总是单枪匹马地完成工作。对他来说，
他唯一需要负责的对象就是自己的客户，所以他的全部工作重点就是保障客户的利益，让他们每年对自己的投资组合所带来的收益感到满意。
有一次，他受邀为美国最受尊重的商业巨头之一负责部分投资业务。那些拥有巨额资产的人或机构都喜欢这样，他们喜欢把自己的资产打包分成几块，交给不同的投资经理来打理，从而把自己的投资风险降到最低。马丁非常重视这个机会，如果这次会见成功，他就很有可能成为这位商业巨头的投资智囊团成员。毫无疑问，这个消息将会给他带来不计其数的客户。马丁与这位巨头约见的地点就在对方位于洛克菲勒中心的办公室。时间只有1 个小时，马丁十分清楚，他必须把握好这一绝无仅有的机会，给客户留个好印象。一旦成功，他所得到的回报将会是成百上千万美元。
这已经不是马丁第一次接受这样的考验了。面对客户，他总是有着老手们特有的镇定与自信，这次也一样。一进办公室，那位巨头就开门见山地问：“可以简单介绍一下你自己吗？”于是马丁就像是打开了话匣子一样，大谈自己的光辉业绩，他向这位巨头详细阐述了自己的投资理念，以及他是如何打败自己的竞争对手的，还提到了自己一些比较有名的客户。他谈到了为这位巨头所设计的投资构想，其中包括不同类型的短线或长线投资。
就在马丁高谈阔论的时候，预先安排的1 个小时不知不觉就过去了。只见这位巨头站起身来，感谢马丁能抽出时间来参加这次会面。马丁对此大感意外，直到这时，他才意识到，自己还没有来得及询问对方的目标，对方对于风险的态度，以及他需要什么样的投资经理。可即便如此，当他事后回想起这次会面的时候，还是对自己的表现感到非常满意，因为他坚信自己一定会在对方心目中留下一个非常好的印象。
第2 天，马丁收到了那位巨头的一张亲笔便条，他再次向马丁表示感谢，同时告诉马丁他准备选择另外一名理财顾问。就这样，马丁莫名其妙地失去了一个大客户。马丁以为自己的骄人业绩一定能赢得这位巨头的青睐，可巨头却在想：“这家伙真是一个狂妄自大的笨蛋。他什么时候才会关心一下我的想法呢？我绝对不会让这样一个家伙来打理我的资金。”
马丁身上体现的是我在本书中谈到的第20 号恶习：过于强调自我。
我了解这些人，像卡洛斯、莎伦、马丁这样的人才是我的客户。我并不是说他们不知道自己是谁，想要去哪儿，或者是想要达到什么目标，也不是说他们没有足够的自我成就感。事实上，他们大都是一些非常成功的人( 有时候他们的自我评价甚至有些过头)。真正的问题在于，他们并没有意识到自己的行为将会对那些重要人物产生怎样的影响，比如说他们的上司、同事、下属和客户。
◆他们以为自己无所不知，可其他人只会把他们的这种想法看成是狂妄自大； ◆ 他们以为自己是在“抛砖引玉”，可其他人感觉他们是在搅局；
◆ 他们以为自己是在大胆放权，可其他人觉得他们是在推卸责任；
◆ 他们以为自己“少说为妙”，可其他人觉得他们是“漠不关心”；
◆ 他们以为自己是在让别人学会独立思考，可其他人觉得他们是在不闻不问。 过了一段时间之后，这些看似不起眼的小问题就会蚕食掉他们在工作和生活当中付出的所有努力，并最终演变成一场大危机。为什么会出现这种情况呢？很多时候，出现这种情况的真正原因是他们内心的导航系统出了问题，因此对自己在同事当中的位置感到迷惘。
经典案例迷失自我——塞维·蔡斯
好莱坞著名影星塞维·蔡斯曾经因出演著名导演哈罗德·雷米斯的大作《疯狂高尔夫》(Caddyshack ，1980 年上映，讲述了一名高尔夫球童的故事，成为当年轰动一时的喜剧片。——译者注) 而一举成名，但随后不久，这位巨星的事业就开始走下坡路。对于这种情况，哈罗德·雷米斯的解释是：“你们知道什么是‘本体感受’(the Concept of Proprioception) 吗？就是那种可以帮助你更好地认识自己当前的处境并对自己的前途保持清醒认识的能力。塞维之所以走下坡路，就是因为他失去了自己的本体感受能力，他不知道该如何把握自己，如何正视自己在别人面前的形象。他总是狂妄自大，目空一切，他在所有人面前都有一种莫名的优越感：‘我是塞维·蔡斯，而你们不是。’”
在为成功人士进行指导的时候，我发现，有相当多的人都在某种程度上失去了这种本体感受能力，他们总是在为自己所取得的成就沾沾自喜。每当回顾自己的职业生涯时，他们总是会在内心深处夸大自己的成就。就好像塞维·蔡斯一样，他们的内心深处总是充满强烈的优越感：“我是成功人士，而你们不是。”所以他们自然也就有理由这样想：“既然这样做也能够给我带来成功，为什么还要改变呢？”
如果上帝能够赐给我魔力，我就会打个响指，让这些人立刻意识到自己必须要改变这种想法了。我希望自己能把他们变成《土拨鼠节》(Groundhog Day ，雷米斯的另一部电影，也是我最喜欢的电影之一。)中的人物，让他们不断重复某一天可能是他们感觉最糟糕的一天的生活，直到他们最终彻底修正自己的做法。我希望自己能用力抓住他们的肩膀，摇醒他们，让他们看清现实。我希望我能把他们的缺点变成可能会夺去他们生命的顽症，因为只有在面临死亡威胁的时候，他们才可能会被迫做出改变。但我不可能，也不会这样做。我只能告诉这些人他们的同事是怎样看待他们的，我把这种看法称为“反馈”。我只能通过这种方式告诉他们：这就是你现在的处境。在这本书里，我会让你知道：如何运用这种武器帮助你自己和身边的人。
要想重新选择自己的人生道路，或者说，想回到正确的道路上，你并不需要付出太高的代价。我们在本书当中所要讨论的也并不是什么生死攸关的问题。当然，长时间忽视这些问题也会给你的职业生涯带来严重的影响，它们也不是什么疑难杂症，需要长期治疗或用大量的药物来治愈。事实上，它们只是一些行为习惯，一些我们每天在工作中都会不自觉地重复很多次的坏习惯。要想克服这些习惯，你只需要：
◆ 找出问题；
◆ 明白它们对你周围的人所产生的影响；
◆ 意识到其实你只需要在行为上做出一些细微的改变，就可以取得截然不同的效果。
这就好像在表演，有些喜剧演员总是会因为不小心说错一句关键的台词而破坏了整场演出的效果。导演的工作就是注意这个问题，并做出相应调整，从而使演出能够达到预期效果。如果观众不笑，整场演出就毫无意义。同样，如果演员不能成功地调整自己，导演就不得不另请高明了。
你可以把我想像成那位导演。一位记者曾经告诉我，做记者这么多年，他学到的最重要的一件事情就是：“哪怕把一个逗号放错了位置，整个句子都会变得面目全非。”
作为一名记者，你可能具有极高的天赋，你可以像一支CSI (全称是Crime Scene Investigation，犯罪现场调查，美国最受欢迎的电视节目之一，被认为是“最适合高智商人群观看”的节目，故事背景设定在拉斯韦加斯，以情节扣人心弦、推理精彩而大受欢迎。——译者注) 团队那样展开调查，可以让你的采访对象一见面就把你当成老朋友；你可以具有强烈的社会正义感，嫉恶如仇，一心想着惩恶扬善；你还可以在截稿日期之前写出美妙的文章，手法娴熟地使用各种精妙的修辞技巧，让读者对
你崇拜得五体投地。但是，一旦你把一个逗号放错了位置，你的所有努力顷刻之间就会变得毫无意义。
所以，你不妨把我想像成一名严格的语法专家，能帮你找出所有的语法错误，帮你大大提高自己的语法水平。圣迭戈有一家我最喜欢的餐厅，那里的大厨告诉我，他最拿手的那道菜里隐藏着一个天大的秘密：菜的成败完全取决于一种关键的佐料( 当然，跟可口可乐的神秘配方一样，这位大厨也拒绝透露这种佐料的具体名称)。如果没放这种佐料，盘子端回厨房的时候就会有一半剩菜；而一旦加上这种佐料，客人就会把盘子吃个底朝天。
不妨把我想像成一位挑剔的食客，一旦发现你的菜里没放那种佐料，我就会原封不动地把菜退还给你。演员会说错台词，记者会点错逗号，厨师会忘掉一种关键的佐料。这就是我们在本书当中所要讨论的问题：
那些在工作时总会有一些小失误而又没有意识到其严重性的人很可能会因为这个小失误而功亏一篑。而且更糟的是，他们并没有意识到：
◆ 自己的确有些小失误；
◆ 这些失误本来完全可以消除。
本书就是你最好的导航系统，是一张能够帮助你不走弯路、直奔巅峰的路线图。 你已经取得了不小的成就，你还可以取得更大的成功。
旅行已经开始，让我们启程吧！
第二章 阻碍你取得更大成功的20个坏习惯(一)
你已经知道，一个小小的坏习惯会成为你成功路上的阻碍。可是，你知道这些坏习惯是什么吗？你知道自己在不知不觉中受到哪些坏习惯的侵害吗？
改变，往往只在一念之间。让我们从现在开始，停止错误的行为，走向正确的道路。
第4 节请先改变你的思维方式
我们会因为做了正确的事情而受到奖励，却很少会因为停止做一些错误的事情而得到奖励，而事实上，这两种行为只不过是一枚硬币的两面而已。
作为一名曾在彼得·德鲁克基金会供职10 年的董事，我有幸与这位伟大的管理学家进行过多次交流。在彼得·德鲁克所说过的所有极富智慧的经典名句当中，我印象最深的一段就是：“我们用了太多时间教领导者应该做什么，却从来没有想过要教他们不做什么。在我见过的所有领导者当中，有一半都不需要别人教他们该怎么做，他们真正需要知道的是，不该去做哪些事情。”
这真是至理名言。想想你的企业是怎样一种情况吧。你们上次安排“我们该停止哪些愚蠢行为”之类的培训是在什么时候？你们公司CEO上次在内部会议上讨论“员工们应该停止哪些行为”是在什么时候？你能想像你的CEO( 或你的顶头上司) 公开承认自己犯了错误，并详细指出自己准备如何改进吗？
很可能不会。
之所以会出现这种情况，很大程度上跟现在大多数企业所倡导的企业文化有关。大多数企业都喜欢培养一种正面的、积极的企业文化，对于这些企业来说，讨论那些消极的东西只会影响自身的发展。企业中一切制度都是为保证全体人员的积极心态而设计的，所以它总是会提出正面的要求，比如说要求组织成员去“做什么”，而不是“不要做什么”。
我们要“积极关注客户”( 而不是“不许怠慢客户”)；我们要学会“更加专注地聆听”( 而不是“要改掉错误的聆听习惯”)；我们要“按时出席会议”( 而不是“开会不许迟到”)。同样，大多数企业中的奖励机制也是为了鼓励人们“去做某些事情”而设计的。
我们会因为做了正确的事情而受到奖励，却很少会因为停止做一些错误的事情而得到奖励，而事实上，这两种行为只不过是一枚硬币的两面而已。
回想一下你的同事去参加交易会并带回一笔大订单时的情形。如果你的同事跟我所见过的大多数销售人员一样的话，他们一定会一边洋洋得意地挥舞着手头的订单，一边在同事们众星捧月般的目光中大谈自己是如何排除万难并最终说服客户签下订单的。不仅如此，他们的这段经历会在办公室里“传颂”数月，挥之不去。但反过来说，如果在谈判的过程中，这些销售人员突然发现，按照当前的条件，每销售1 个单位的产品就会给公司带来一定的损失，该怎么办？如果他们当场决定终止谈判，拒绝这笔交易呢？他们还会跑回办公室，吹嘘自己刚刚避免了一场多么糟糕的交易吗？很可能不会，因为避免错误是一种看不见的成就，很少有人会关心这种事情。可问题是，在很多时候，避免一笔糟糕的交易对于公司的意义要远远大于达成一笔交易。
经典案经典案例避免一笔糟糕的交易胜过达成一笔交易
杰拉德·莱文(Gerald Levin)，这位在20 世纪90 年代曾经风光一时的时代华纳前主席，在很长一段时间里，他一直被认为是一位很有远见的CEO：率先预见了有线电视的未来，并创立了HBO，从而将时代华纳从一盘杂志、电影和音乐的“大杂烩”一举转变成一个庞大的媒体巨头。
但就在2000 年，莱文犯了一个巨大的错误：他将时代华纳跟在线服务新秀AOL 合二为一。对于当时的人们来说，这无疑是美国历史上规模最大的合并案。一旦成功，新公司将在未来几十年里一直处于市场主导地位。当然，事实并没有按照莱文想像的方向发展。
这次合并几乎将时代华纳拖入万丈深渊，公司股票贬值80%，成千上万名员工失去了自己的退休金，莱文也因此变成了无业游民，失去了大部分资产，几乎丧失
了所有的职业声誉。就这样，他从时代华纳的主席迅速变成了美国历史上最糟糕的合并案的设计师。
设想一下，如果莱文能在与AOL 谈判的过程中及时刹车，停止这笔交易的话，结果将会怎样？公众可能永远不会知道这件事情，而莱文也绝对不会因为终止了一笔交易而举行新闻发布会，他只会把这件事记在心里当做一个教训。事实上，如果当初能及时停止这笔交易，他的声誉和资产就将完好无损。
这就是关于“停止某些行为”的特别之处。它并不会引起人们的关注，但其作用却可以抵得上我们所有其他努力的总和。可让人感到费解的是，在生活中，我们却非常清楚避免错误的重要性，而且也经常会因为避免了一些错误的决定而庆幸不已。
几年前，妻子丽达和我决定放弃投资一个房地产项目，我们觉得那个项目风险太大了。幸运的是( 当然，我们的一些朋友并不这么认为)，这个项目最终真的失败了。1 个月之后的一天，丽达和我坐在厨房里计算当月要付的账单，我们并没有说“感谢上帝，我们没有把钱投到那个项目上”，我们只是沉默了一会，为其他朋友所遭受的损失惋惜不已，然后又继续计算我们的账单。我们就是以这种方式来庆祝自己避免了一个错误的决定的。
在日常生活当中也是如此。打个比方，如果能够成功戒烟，我们就会把这看成是一个了不起的成就。要知道，一般情况下，一个烟民要经过9 次努力才能成功戒烟。但一旦到了那种“我能”的组织环境当中，我们就会忽视这种常识。
因为在那种环境中，人们很少会因为避免了一个错误的决定或是停止了某些不好的做法而受到奖励。上司在进行业绩评估的时候通常都会考虑我们做过了什么，达到了怎样的业绩，和去年相比取得了哪些进步，而不是我们改正了哪些行为。换句话说，我们会因为“遵守时间”而受到奖励，却不会因为“没有迟到”而得到认可。我
们可以改变这一切。你所需要做的只是改变一下自己的思维，改变一下看待自己行为的方式而已。
拿出你的记事本，开始列出一张“需要停止的行为”的清单。相信当你翻到本书最后一页的时候，你的这张清单一定会变得很长。
第5 节请再改变你的行为方式
你会发现，纠正错误行为并不需要你进行大量练习，也不需要你有任何超自然的创造力，你只需要用一点点想像力来停止以往的某些行为就可以了。
我们必须停止用“非黑即白”的方式来看待自己的行为。并非所有的行为都是黑白分明的，有些行为是中性的，既不好，也不坏。
打个比方，比如说有人觉得你的脾气不是很好，于是你决定改变自己在对方心目中的形象。你告诉自己：“我要让自己的脾气变得好一些！”你会怎么做呢？
对于很多人来说，这是一项相当艰巨的任务，需要采取一长串的积极行动。首先你必须学会对人礼貌，学会经常说“请”、“谢谢”等，懂得更加耐心地聆听别人，在言语上表现出对别人充分的尊重等。事实上，你必须把自己以前所有不好的行为转变为积极的行为。对于大多数人来说，要做到这些并不容易，他们需要在性格上做出巨大改变，其难度不亚于让一个人改变宗教信仰。而且根据我的经验，能做到这一点的人并不多，能够同时改掉许多坏习惯的人更是少之又少。他们可以一次改正一个，但几乎不可能一次改掉多个坏习惯。
幸运的是，要想让自己变成一个更容易相处的人，还有一个更加简单的办法：你只需要“不再做个混蛋”就可以了。这并不需要你付出太多，你并不需要想出新办法来改变自己的性格，也不用每天给自己布置一大堆任务，更不用时时告诫自己要说
好话，要恭维别人，或者是要用一些善意的谎言来缓和办公室里的气氛。你只要什么都不做就可以了
◆ 当有人在开会的时候提出一个不是那么聪明的建议的时候，不要去批评，什么也不要说。
◆ 当有人对你的某个决定提出质疑的时候，不要立刻争辩，也不要为自己找借口。闭上嘴巴，静静地考虑对方的建议。
◆ 当有人提出一个对你有帮助的建议的时候，千万不要告诉对方你已经知道了。说声“谢谢”，然后保持沉默。
这并不是一种语言练习。事实上，这些建议的美妙之处恰恰在于它们做起来非常简单。
如果让你在“变成一个好人”和“不再做个混蛋”之间选择，你觉得哪个更容易？前者要求你采取大量的积极行动；而如果你选择后者，则什么都不用做。
设想一下，你面前有个盒子。要想做个好人，你需要在盒子里堆满各种微小的积极行为，你每天要用很多细微的行动来为自己树立一个新的形象。你要用很长时间才能把盒子装满，而要想让人们注意到盒子已经满了，则需要更长的时间。
相反，“不再做个混蛋”则并不要求你有任何新的行动。你不必用任何东西来装满盒子，而只要把那些消极的东西倒出去就可以了。
在下面章节中，当你逐个了解这些人际关系问题并将它们跟自己的行为进行对照的时候，一定要记住我刚刚说过的这一点。你会发现，纠正错误行为并不需要你进行大量练习，也不需要你有任何超自然的创造力，你只需要用一点点想像力来停止以往的某些行为就可以了。事实上，你什么都不用做。
20 个最普遍的错误行为
在停止错误行为之前，我们首先必须找出那些最普遍的错误行为。
必须指出的是，这些都是一些非常具体的行为。
它们并不是技术上的问题，我对技术问题实在是无能为力。如果说你是一名棒球运动员，我是一名教练的话，我并不能教会你怎样打出曲线球，那是击球指导员的事。我只能告诉你该如何跟其他队员配合，怎样更好地完成比赛，而不是该怎么打球。
它们也不是一些不可改变的性格障碍。我并不是心理医生，所以不可能通过一本书来达到那些必要的药物治疗的效果。如果你需要心理上的指导，不妨向医生咨询。
我们在这里要讨论的是行为，是许多人身上每天都会发生的那些令人讨厌的行为，那些只会极大地危害你职场生存的行为。它们并不会发生在真空当中，只有当人与人之间进行互动的时候，你才能体会到这些行为所带来的影响。具体来说，这些行为包括：
1. 求胜欲太强：在任何情况下都要不惜一切代价去打败对方，无论这样做是否值得；
2. 太喜欢加分：不管有没有必要，每次讨论的时候总是要发表一番自己的见解，对别人进行提示或引导；
3. 太喜欢点评：总要对别人的说法评论一番，把自己的标准强加于人；
4. 总是发表破坏性评论：总是为了让自己的言语听起来更深刻、更诙谐而说出一些不必要的讥讽的话；
5. 喜欢用“不”、“但是”或“可是”来开头：过多地使用否定式过渡语，实际上是在告诉对方，“你错了，我才是对的”；
6. 告诉世界你有多聪明：总要告诉周围的人你比他们想像的更聪明；
7. 乱发脾气：经常在愤怒的时候跟人沟通，把情绪上的波动作为一种管理工具；
8. 否定别人或故作高深：总要用自己的负面思维去影响周围的人，即便是在毫无必要的时候，比如“让我来告诉你这样做为什么不行”；
9. 隐瞒信息：为了使自己占据一定的心理优势而拒绝与人分享信息；
10. 不懂得赞赏：不懂得表扬或激励别人；
11. 喜欢抢功：总是高估自己在某项工作中的作用；
12. 喜欢找借口：总是把自己的坏习惯归结为某种无法改变的原因，以此来为自己的行为开脱；
13. 把一切都归咎于过去：总是把自己的失误或缺点归咎于以往的人或事，其实是在掩饰自己的过失；
14. 偏袒拍马屁的下属：不能公正地对待自己周围的人；
15. 拒绝道歉：拒绝为自己的行为承担责任，拒绝承认错误，不承认自己的行为影响到了其他人；
16. 不懂得聆听：不能耐心地听完对方的讲述，总是催促或暗示对方快点进行下一项，快点结束；
17. 不懂得感激：不懂得说“谢谢”，总认为别人为自己所做的事情是理所当然的；
18. 惩罚报信人：错误地攻击那些本来想要帮助你的人；
19. 乱找替罪羊：总是把自己的过失推到其他人头上；
20. 过于强调自我：把自己身上那些无法改正的缺点看成是一种美德，总是强调“我就是这样一个人”。
或许尼科洛·马基雅维利(Niccolo Machiavelli，1469～1527 年，文艺复兴时期意大利著名的政治思想家、政治活动家和历史学家，著有著名的《君主论》，因支持“君主可以为了达到自己的政治目的而不择手段”而饱受争议。——译者注) 会把这些坏习惯看成是一种美德，并告诉人们该如何利用它们来打败对手。但我显然不这么认
为。在下面的章节当中，我将会对所有的恶习展开深入的分析，并告诉大家应该如何纠正这些恶习，进而把我们身边的人变成自己的盟友。
必须承认的是，当我们把这些恶习一一列举出来时，你还是会感到它们是极其可怕的；而当所有这些行为同时出现时，你很可能会感到一种巨大的恐怖。想想看，如果周围的同事都有这些恶习，还有谁会想要在这样一个环境中工作呢？但事实上，我们每天都生活在这样的环境当中。值得庆幸的是，这些恶习很少会同时出现在一个人身上。大多数情况下，它们都是分散出现的，可能你的某个朋友会表现出一两个上文提到的恶习，而另外一个朋友则会表现出另外一两个恶习，但你很少会看到某个人身上同时体现所有这些恶习。这一点的确让人高兴，因为它会让我们的工作变得简单很多。
更让人高兴的是，这些恶习大都非常容易克服。几乎每个人都可以做到这一点。举个例子，要想克服“不懂得感激”的恶习，你只要记得经常说“谢谢你”就可以了( 这会有多难呢？)；要想克服“不会道歉”的恶习，你只要记得经常说“对不起，下次我会做得更好”就可以了；要想克服“惩罚报信人”的恶习，你只要想像一下，当自己处于类似情况时，你希望别人怎么对待你就可以了；要想纠正“不懂得聆听”的缺点，你只要学会闭上嘴巴打开耳朵就可以了，等等。不过这些方法看起来简单，做起来却并不容易。( 要知道，简单的事情不一定容易。) 想必大多数人都已经知道该怎么做了，它就像系鞋带、骑自行车，或者其他类似的生活技巧那样简单。可即便如此，我们还是会对生活中可以用到这些技巧的机会视而不见，以致慢慢变得生疏。
仔细看看第50～51 页的列表，对照上面的内容检查一下自己。通常情况下，你不大可能( 我希望如此) 同时拥有所有这些坏习惯，你所拥有的坏习惯甚至不会超过6～8 个，而且在这些坏习惯当中，也并非都已经严重到令人担心的地步。有些习惯可能会表现得比其他习惯更加严重。如果在20 个人当中只有一个人说你喜欢“借
题发挥”，那不妨暂且不去考虑这个问题；但如果20 个人中有16 个人说你有这个坏习惯，那你就要开始纠正了。
就这样，对照清单，一点一点地把自己的坏习惯删减到只剩下一两个，然后你就知道该从哪里开始了。
社交能力比专业知识更重要
我之所以花那么多精力来研究成功人士的人际交往问题，主要是因为：一个人的社会地位越高，他的缺点就越会表现在行为上。
当一个人在某个组织中达到较高级别之后，他会发现，几乎所有的同事都能胜任自己的工作。他们都很聪明，都对自己的专业领域有着相当的了解。比如说，如果一个人不知道如何计算和阅读财务报表、如何谨慎地处理财务问题，他就不可能坐到财务总监的位置上。
正因为如此，对于任何一家公司的高层管理者来说，真正需要注意的是行为方面的问题。当其他方面都达到一定水平时，你的人际交往能力就会变得更加重要。事实上，即便是在其他方面还没有达到理想的水平时，你的人际交往技能也会成为你职业发展的决定性因素。
试想一下，你愿意请一位什么样的人担任财务总监呢？是一位会计水平不错、很善于与公司外部的人打交道，同时又善于管理那些聪明的下属的人，还是一位极为聪明、但不喜欢与外人来往，也不喜欢管理那些聪明的下属的人？
毫无疑问，这个选择并不难。那些善于和人打交道的人几乎总是能成为职场的宠儿。之所以会这样，部分原因在于他们知道该如何聘请到比自己更懂得财务的人，并且能够成功地领导他们，而那些聪明的会计高手却未必能做到这一点。
想想看，我们是怎样看待其他成功人士的。我们很少会认为这些人是凭着他们的职业技能甚至智商而取得成功的。有时我们可能会说：“他们的确很聪明，但聪明并不是让他们取得成功的唯一因素。”除了成功之外，必定还有其他原因。有时候，我们甚至不会考虑他们的工作能力。
举个例子，去医院看病的时候，没有人会怀疑医生诊断的水平，我们总是会用其他一些看似微不足道的东西来评价他们：比如说他们在回答病人问题时是否耐心，向病人讲述病情的方式，甚至他们( 如果他们让我们等了很长时间的话) 是如何向我们道歉的。所有这些都不是在医学院里能够学到的。我们几乎总是会用这些行为标准来判断那些成功人士，无论他是一位CEO 还是一名下水管道承包商。
我们都是凭着自己过去的资历来找到第一份工作的。但随着我们在事业上变得越来越成功，这些特点就逐渐变得不再那么重要了，而另外一些更加微妙的特点的优势就会开始凸显出来。
杰克·韦尔奇(Jack Welch) 在化学工程领域拿到了博士学位，可在他供职于通用电气的这30 年时间里，他所遇到的问题根本和化学反应或塑料合成没有任何关系。当他开始竞选通用电气CEO 宝座的时候，董事会成员们所担心的是他的行为问题。他为人过于鲁莽，说话过于直白，而且不愿意忍受那些似乎并不是那么聪明的人，而这些东西都不是他在伊利诺伊大学的化学工程实验室里学到的。
通用电气董事会并不担心杰克·韦尔奇能否给公司带来利润，他们担心的是，这个家伙能不能当好CEO。
当人们问我那些经过我培训的管理者们是否真的能改进自己的行为时，我的回答是：随着我们的职业生涯不断向前发展，我们真正能够改进的，只有我们的行为。
第三章 我们如何才能做得更好(一)
所有蜕变都是一个漫长而艰辛的过程。当你已经意识到了阻碍自己取得更大成功的坏习惯，并决定作出改变的时候，你就要有这个思想准备。
但你也不用太悲观，因为我已经通过长期的实践总结出了简单而有效的方法——改变习惯的7 个步骤，你所要做的就是坚持练习。
让我们怀着激动的心情开始吧！
深呼吸
你是不是被我前面所讲的吓到了？你是不是觉得我所描述的职场布满了人际交往的障碍，以至于你开始犹豫明天是否要回到办公室了？
别害怕，情况并没有那么糟糕。
如果你退后一步，仔细观察一下前面谈到的内容，就会发现，大多数内容其实都包含两个核心因素：信息和情感。
著名记者兼小说家汤姆·沃尔夫〔Tom Wolfe，1931 年出生，主要作品有《虚幻的烽火》( The Bonfire of the Vanities )，其作品被列入“20世纪百部英文小说”行列。——译者注〕曾经提出过一个名为“信息冲动”(Information Compulsion) 的理论。在他看来，人们总是会有一种强烈的冲动向你透露一些你所不知道的信息，即便这样做对他们没有任何好处。事实上，如果不是因为每个人都有信息冲动的话，记者们的日子将会很难过，因为那就意味着没有人会为你提供任何新闻线索，也不会愿意接受采访，不会向你透露任何关于他们公司的信息，更不会向你提供任何有趣的话题。
我们的日常生活当中同样充满信息冲动。正因为如此，我们才会热衷于参加各种聚会( 即便是我们感觉自己并不受欢迎的时候)，同事们才会在饮水机前面闲聊( 即便是他们知道对方很可能会把自己的话传给那位被议论的同事)，朋友们之间才会对彼此的健康状况、爱情生活寻根究底( 即便他们根本不关心别人的这些情况)。
正因为如此，才会有那么多人喜欢唠唠叨叨。我们都需要和别人分享我们所知道的信息，而且我们做这件事情的时候往往乐此不疲。
只要仔细研究一下我们前面说过的20 个坏习惯，你就会发现其中至少有一半都是因为信息冲动而引起的。当我们给自己加分，发表点评，做出破坏性评论，宣布“这个我已经知道了”，或者是解释“这个为什么行不通”的时候，我们其实都是在不由自主地跟周围人分享我们所拥有的信息。
我们坚信自己的做法会让对方变得更聪明，能够激发他们做得更好，可现实往往事与愿违。同样，当我们没能表示认可，抢夺一些本不属于自己的功劳，拒绝道歉，或者是不懂得感激的时候，我们总在隐藏某些信息。
分享信息还是隐藏信息，其实是一枚硬币的正反面。
其他习惯的核心则是另一类型的冲动，一种围绕情感形成的冲动。当我们变得愤怒，偏袒下属，或者是惩罚报信人的时候，我们实际上是在屈从于自己的情感，并把它展现在世人面前。
信息和情感，我们要么分享它们，要么把它们隐藏起来。
这样做并没有什么不对。如果我们不懂得如何分享或者是隐藏信息，这个世界将会变得更加危险，而且十分枯燥。分享一些能够对别人有所帮助的信息是一种值得鼓励的行为。同样，当某些信息可能会伤害到别人的时候，你也应该设法把它们隐藏起来( 所以有时我们需要学会保密)。情感也是如此，有时候你需要分享它，有时则需要掩盖它。
这样说尽管有可能让读者感到烦琐，但我还是想在这里再增加一个层面。在处理信息或者是情感的时候，我们必须考虑我们所分享的信息是否适当。
所谓“适当的信息”，就是指那些能够帮助别人的信息。但如果我们做得有些过头，就有可能会伤害别人，这时我们所传达的信息就会变得不再适当。比如说，如果你
只是想激励下属更加努力地工作，谈谈竞争对手的情况或许是一个很好的办法；但如果你的做法有些过头，甚至开始诋毁竞争对手，那显然就是一种不适当的做法。
指导也是一种分享信息的方式。你可以简单地告诉一个人应该怎样去他想去的地方，也可能会向对方提供完全错误的信息。后者显然就是一种不适当的做法。从某种角度来说，当你提供太多细节信息的时候，你就会变得混乱，情况也会变得更糟。处理情感也是如此。通常来说，爱是一种十分正面的情感，而愤怒则是负面的。但如果说得太多，或者是选错时机，再多遍的“我爱你”也可能是一种不适当的表达方式；反过来说，只要把握好时机，偶尔发发脾气也可能会带来正面的效果。
所以问题的关键在于，每次分享信息或情感的时候，我们必须学会问自己：这样做是否适当？我们该分享多少信息或情感？
当然，要回答这两个问题并不容易，每次回答的时候，我们都必须考虑具体的背景，但我并不是要你剖开自己内心的某个情结。我只是要求你问自己两个最简单、最直接的问题：这样做是否适当？我到底应该分享多少信息或情感？
在阅读下面7 节内容的过程中，我们将详细讨论这些问题。我将告诉你如何判断自己身上到底有哪些坏习惯，如何判断它们是否会影响到你的个人发展，如何改正这些习惯，让自己变得更加完美，同时让你身边的人注意到你的这一改变。这一点也是非常重要的。
第9 节 发现你的缺陷：360°反馈
我坚信，在更好的反馈系统出现之前，这套360°反馈系统是用于帮助成功人士发现自己的人际交往缺陷的最佳方式之一。
反馈由来已久，自从人类第1 次跪在湖边喝水，第1 次看到自己的影子时，反馈的历史就已经开始了。可真正用于帮助管理者们提高管理效率的反馈制度是从20 世纪中叶才开始出现的，最初的方式是意见箱。按照我的看法，真正有意义的反馈
制度是在30 年前才真正形成的，我将其称为“360°反馈”，因为我在征集反馈意见的过程中几乎会面向一个组织中的所有成员。而且我坚信，在更好的反馈系统出现之前，这套360°反馈系统是用于帮助成功人士发现自己的人际交往缺陷的最佳方式之一。
一般来说，成功人士在面对负面反馈的时候往往存在两个问题——虽然数量不多，但影响却都非常重大：第1 个问题是他们往往不喜欢听到负面的反馈意见；第2 个问题在于我们也不愿意向他们提出负面的反馈意见。
我想我们理解第1 个问题并不难。成功人士往往非常容易夸大自己所取得的成就。在所有的成功人士当中，有95% 的人都感觉自己属于成功阶层中比较优秀的那50%。虽然从统计学的角度来看这种观点十分荒谬，但大多数成功人士在心里都认为事实就是如此。向这些人提供负面反馈意见就意味着证明他们的观点是错误的，而向成功人士证明他们是错误的甚至比说服他们做出改变还要困难。
事实上，即便是通过“对事不对人”的非个人化的反馈方式来进行调查，那些成功人士也很难接受自己不喜欢的结果。从理论上来说，在征集反馈意见的时候，要做到客观公正其实并不困难。但那些成功人士对自己的工作抱有如此深厚的感情，以至于你很难让他们在评判自己生命当中最重要的活动时保持公正。
你可以试着回忆一下，上次你因为提出了一个负面的反馈意见而得到上司的奖励是在什么时候？
基本上来说，我们会接受那些与我们的自我感觉一致的反馈意见，而对那些与自我感觉不一致的反馈意见则会直接拒绝。
相信大家很容易理解人们为什么不愿意提出反馈意见。在大型组织当中，那些比较成功的人士往往能左右我们的命运：我们的薪资水平、职位的提升，甚至我们的饭碗。这些人越成功，他们所拥有的权力也就越大。再加上人们在听到负面反馈
的时候惯有的“惩罚报信人”心态，所以几乎很少有人会愿意向自己的上司提供负面的反馈意见。
除此之外，在面对面地向一个人提供负面反馈意见的时候，我们还必须面对另一个问题：几乎所有的反馈意见都是针对过去提出的。没有人能够改变过去，但人们却可以改变未来。那些负面的反馈意见只能证明我们以往的做法是错误的( 或者至少我们当中的很多人都会这么认为)。很多人会通过提出反馈意见的方式来增强我们内心的那种失败感，或者至少是提醒我们以往的那些失败，相信能真心喜欢这种感觉的人并不太多。
负面的反馈意见往往会让我们把自己封闭起来。我们会缩进自己制造的壳里，把整个世界都拒之门外。毫无疑问，这种做法并不会帮助我们得到任何提升。
但另一方面，尽管提供反馈意见并不是一件容易事，但我并不是说应该对那些消极的反馈意见视而不见。毕竟，反馈是一件非常强大的武器，它可以让你明确自己的位置和处境。如果没有反馈，我根本无法知道周围的人都如何看待我的客户，更无法为其提供任何有意义的指导。同样，没有反馈，我们就不会得到任何结果。我们不可能知道自己是做得越来越好还是越来越糟。就好像推销员需要知道人们对自己产品的看法，管理者需要知道自己在下属心目中的形象一样，我们都需要反馈意见告诉我们自己现在所处的位置，我们需要改进的地方，并帮助我们衡量自己的进步。
所以我们需要真实、有价值的反馈意见。你可能会觉得收集这样的反馈意见并不容易，但我有一个非常简单的方法可以帮助你获得你想要的意见。
第三章 我们如何才能做得更好(二)
至关重要的四项承诺
在指导一位客户之前，我总是会对他的同事进行一次保密性的反馈调查。最少要对8 位同事进行采访，最多则是31 位，平均数量是15 位。
采访对象的数量取决于客户所在公司的规模以及该客户的具体工作。在开始进行采访之前，我通常会请客户本人帮助确定采访对象的名单。每次采访大约持续一个半小时，主要集中在以下几点：
◆ 我的客户的做法是否正确；
◆ 我的客户需要在哪些方面做出改进；
◆ 我的客户( 他们本身已经是成功人士了) 怎样才能做得更好。
通常来说，这些客户要么是大公司的CEO，要么是即将成为CEO的人。如果对方是CEO，我就会让对方决定该采访哪些人；而如果客户不是CEO，我则会请对方的CEO 批准我的采访名单( 因为我不想让CEO 感觉我忽略了某些重要的人物)。我相信，如果有人会觉得我收集的反馈意见不可靠，是因为他们觉得我找错了对象。可当我要求客户本人确定采访名单的时候，他们就很难否认反馈意见的可靠性。
有人曾经问我客户是否会在确定采访名单的时候只挑自己的朋友，却忽视那些可能提供十分关键的反馈意见的人。从理论上来说，这种情况可能出现，但我从来没有遇到过。
在进行采访之前，我希望得到客户所有同事的帮助。我希望他们能够协助而不是破坏我的工作。我会清楚地告诉他们我的工作情况，比如说，我会告诉他们：“在接下来一年左右的时间里，我会和我的客户一起完成一个任务。如果他没有改进，我就得不到任何报酬。而怎样才算改进呢？真正的裁判不是我，也不是我的客户，而是你们。”
一般来说，我的这些话通常会引起比较积极的反响。人们喜欢当客户并且喜欢对某个人掌握生杀大权的感觉。不管怎么说，一旦他们的某位同事能够变得更好，对他们来说也有好处的，他们可以得到一个更好的上司，工作环境也会大大改善。
然后我会向该客户的同事提出四项请求，我称之为“四项承诺”。具体来说，我希望他们能够：
◆ 忘掉过去；
◆ 说出真相；
◆ 一定要提供支持，提出真正有价值的反馈意见，而不是一味地讽刺或者批评； ◆ 找出自己也需要改进的地方，这样大家就可以更好地把注。
意力集中到“改进”而不是“评判”上面。从我的经历来看，几乎所有的采访对象都会同意这四项要求。只有少数人表示拒绝，因为他们感觉自己无法忘掉我的客户所做的一切，更不愿意帮助我的客户做得更好。换句话说，他们已经在心理上对我的客户不再抱有任何希望。因为所有的采访都是保密的，所以我并不会把这些告诉客户。但我在撰写最终的评估报告时不会征求这些人的意见。既然你不愿意帮助自己的同事，我为什么要让你来评判他呢？如果你也正在考虑在没有我的帮助下改变自己，我建议你在开始征集反馈意见之前一定要请自己的同事做出以上四项承诺，具体的做法如下：
承诺1：他们能忘掉过去吗？无论你曾经对自己的同事做过什么，它们都已经成为过去，无法再改正了，你不可能抹掉它们。所以在这种情况下，最好的方式就是忘掉它们。这件事说出来容易，但做起来却很困难。大多数人都很难原谅父母在我们童年时候犯下的那些错误；我们很难原谅子女对我们造成的伤害；我们很难原谅丈夫或妻子那些不完美的表现；在很多情况下，我们甚至不会原谅自己偶然犯下的
错误。尽管如此，你还是要请同事做出这项承诺。因为如果做不到这一点，你就很难把对方的心态从“批评”转变为“帮助”。就像一位智者所说过的那样：“原谅意味着忘掉那些不尽如人意的过去！”
承诺2：他们愿意发誓一定说出真相吗？试想一下，在你认真考虑了对方的反馈意见，并为之做出了整整1 年甚至1 年半的努力之后，却突然发现对方其实是在和你开玩笑，在敷衍你，他们只是说出一些你想听的话罢了，这时你会有何感受？那样纯粹是在浪费时间。我没有那么天真。我知道人们有时会撒谎，但如果能够请求( 而不是命令) 人们给出一些诚实的反馈意见的话，你就肯定不会走错方向。
承诺3：他们是否会保持支持的心态，而不是去讽刺、批评，或者判断？一般来说，在工作当中，人们对上司所抱的态度更多的是尊重和仰慕，而不是怀疑或憎恨。所以在征求反馈之前，你一定要消除他们内心的那种评判冲动。只有这样，对方才更有可能愿意帮助你。而且他们也相信，当你有所改进的时候，他们也会从中有所收获：至少他们的上司会变得更善良、更温和。
承诺4：他们本人是否能找出一个自己也需要改进的地方？这是一项非常微妙的承诺，听起来好像你所提出来的要求非常过分，但事实并非如此。其实你只是在寻找一个伙伴，希望和你的同事建立一种盟友关系而已。设想一下，如果有一天，当你走进办公室，大声宣布你准备节食减肥的话，同事们会有什么反应？相信大多数人都会毫无兴趣。因为这只是你的计划，跟他们没有任何关系。但换种方式，如果你在宣布自己的计划的同时要求他们向你提供帮助，比如说，监督你的饮食搭配，监督你每天的进展，那结果又会如何呢？由于大多数人都喜欢帮助朋友，所以他们很可能会积极地参与进来。最后，如果你再加一项条件，问他们：“你们自己打算做点儿什么呢？如果需要帮忙的话，我很乐意效劳。”如果能够说出这句话，相信你就
可以很容易地得到大家的帮助了。突然之间，你和同事们变成了平等的对象：大家都在积极地寻求某种改变，希望能让自己做得更好。
设想一下这样一幅情景：你和你的妻子( 或丈夫) 都在为自己的体重发愁，于是你决定，减掉这一身赘肉。这时你该怎么办呢？如果你能够得到对方的支持，甚至邀请对方一起加入你的减肥计划，效果难道不会变得更好吗？你们可以一起规划每天的食谱，一起相互监督对方是否严格要求自己，每天都可以称量体重，看看自己距离目标还有多远。这显然要比你一个人坚持减肥，而另一个人每天坐在你身边大嚼美味的感觉要好得多，因为那样你们两个人显然是在奔向不同的方向，双方都会感觉非常难受，这样你成功的概率也会大大降低。
承诺4是在你的改变过程中实现双向沟通的一个关键步骤。一定要确保你的同事能够和你一起完成为期12～18 个月的转变过程，这一点非常关键。这一点是我在早期指导一位客户的过程中体会到的。那时我正在考虑首先该采访哪些人，当时我认为由客户确定采访名单是一件理所当然的事情。毕竟，只有客户的同事才能告诉我他们觉得自己的上司有哪些地方需要做出改进，而且他们也是最终的裁判，只有他们才能判断自己的上司是否真的实现了转变，所以我必须得到他们的支持，让他们也参与到我的项目中来。
于是我开始与客户的同事们沟通，向他们讲我正在进行的项目，希望能够得到他们的支持。我当时感觉自己的做法非常科学、非常严谨。我请他们帮我填写最初的评估卡，而且在整个项目完成的时候，还会请他们帮我完成一张事后评估卡，从而使得整个过程看起来更加科学、更有说服力。可让我万万没有想到的是，这种方法给我带来了许多意外的收获，尤其是当客户的同事们也答应做出改变的时候。他们的帮助不仅让我的客户得到有效的改进，而且由于在帮助别人的过程中学到了很多东西，他们本身也发生了一些可喜的变化。整个采访过程让他们受益匪浅，这是
一个十分微妙的过程，它说明改变并不是一条单行线，它涉及到两个方面：一方面是那些致力于做出改变的人，另一方面是那些注意到这些变化的人。
所以你在开始进行自我改进项目之前，千万不要放弃承诺4。一定要对你的自我改变计划以及你周围的评判者给予同样的重视，他们和你处于同样重要的地位。如果得不到大家的支持，你根本不可能在人际交往方面实现任何有效的改进。
在征求对方做出承诺4 之后，你就已经为下一步的收集反馈意见做好准备了。 找出一些能够对你的行为提出真实意见的人并不是一件难事，但首先你必须知道去哪里寻找这样的人。
我在上面之所以列出这四项承诺，并不是想吹嘘自己的方法有多么科学、多么严谨，我只是向你提供寻找采访对象时所应该坚持的四项标准而已。
在你的采访对象名单当中，列在第一位的一定是你最好的朋友。每个人在工作中都会有一两个最好的朋友。他们不会跟我们竞争，也不会期望我们能给他们带来任何实际的好处，他们是真正关心我们。单单从定义上就可以看出，这样的人往往会同时满足上面提到的四项承诺：
如果他是我们最好的朋友，他肯定不会对我们的过去耿耿于怀，所以他不会抓住过去不放，他也不会总是针对我们；
他和我们处于同一个水平，他没有任何理由去撒谎，他会把说出真相看成是一种必要的道德标准；
他们也会无条件地支持我们。
当然，这只是我的个人看法，你们不一定要同意。
列个名单，列出所有你在工作中接触过的人，比如说，你的同事、下属、客户，甚至是你的宿敌，只要他们有机会对你的行为做出客观实际的观察，任何人都行。
然后用“4 项承诺”的标准对名单进行筛选。一旦发现某个人能够同时满足这4 项承诺，你就可以从他开始进行采访。
在挑选采访对象的时候，不妨假设你是在组织一个陪审团，事实上你也正是在这样做。
记住，这个过程( 尤其是在刚开始的时候) 并不会十分困难。收集反馈意见其实是一件非常容易的事情，真正的困难在于如何面对和处理这些意见。
态度决定一切
很多年前，有一次我在电梯里遇到了一位年届80 的大律师( 他仍然在帮人打官司)。电梯的门开了，一位叼着雪茄的男人走了进来( 当时是20 世纪80 年代初期，美国社会还没有开展大规模的戒烟运动)。那位律师大吃一惊，他对烟雾过敏，所以他拼命向外挤，准备换乘下一班电梯。可惜已经太晚了，电梯的门已经关上了。
“你还好吗？”那位男士问律师。
“你知道，你不应该在电梯里抽烟，”律师告诉那位男士，“这样做是违法的。” 那男士说道：“你是干什么的，律师吗？”看得出来，他不准备道歉，也不打算熄灭雪茄，他显然是想和律师进行一番辩论，以捍卫自己抽烟的权利。
“我简直不敢相信，”律师说，“看你的样子，好像是我做错了，你好像是受害人一样。”
由此可见，无论一个人是对还是错，他们总是想为自己辩护，尤其是当他们犯错误的时候。
每次当别人对我的建议，或者是我的反馈报告表示怀疑时，我总是会想起自己在电梯里遇到的那件事。“我简直不敢相信，”我耳边好像又回想起了律师的那句话，“是你在向我征求意见，可现在你居然对我的说法表示质疑。”
这种现象毫不奇怪，就好像每当有人给我们提供建议，提出反馈意见，或者是试图帮助我们时，我们总是会为自己的行为辩解一样。每当我们希望对方给出反馈意见，但又在对方提出反馈之后表示怀疑时，我们的行为其实和那位抽雪茄的男士没有什么两样。当我们问一位朋友你觉得在这种情况下我应该怎么办时，我们实际上是希望对方给出一个答案，并同时承诺我们会认真考虑对方给出的答案，而且很可能会接受他们的建议。我们并不是挑衅对方，更不是要找个由头和对方辩论一场。
可当我们在征求完对方的反馈意见又表示不同意见的时候，我们的行为其实无异于挑衅(“我不是很同意你的……”)。无论我们说什么，无论我们的表达方式多么微妙，对方都会感觉我们是在为自己的行为辩解。他们认为我们是在表示否定，甚至是表示反对。
千万不要这样做。不妨把对方的每一条建议都当成一件礼物或者是一种赞赏，向对方说声“谢谢”，没有人指望你会完全接受他们的建议。只要你注意聆听，并注意接受那些言之有理的建议，你周围的人就会感动不已。
如何才能收集到反馈的意见
毫无疑问，并非所有的人都有条件聘请专业的咨询顾问帮助自己收集反馈意见。 每次在对执行官们进行指导之前，我总会先花上几个小时和他们讨论一下如何对待收集上来的反馈意见。我不想让整个过程看起来既复杂又神秘，它其实非常简单。在客户的帮助下，我首先会确定一份采访名单；随后我会用上面谈到的四项承诺的标准判断这些人是否是合格的采访对象；然后我会让他们填写一份领导力问卷。这时候我会根据这家公司的价值观和目标( 比如说，在通用电气，人们非常强调在不同的部门之间进行协作和信息分享，而在另外一些公司，人们则认为最重要的是客户满意度) 专门制作一份领导力调查问卷。
我在问卷上列出的问题通常都非常简单，比如说这位执行官：
◆ 能否清晰地传达一个愿景；
◆ 是否对人们表示出足够的尊重；
◆ 是否能够接受不同的观点；
◆ 是否鼓励人们表达自己的意见；
◆ 在开会的时候是否能够聆听别人的发言。
我会让采访对象根据自己的印象给我的客户打分，然后我会得出一份统计报告，这时我通常可以找到客户最需要改进的一两个领域。研究表明，大约有50% 的美国人会使用类似的方式评估员工的表现和态度。如果由于某种原因，你无法使用这种方式，我已经在本书的前面列出了一份包含有72 个问题的领导力调查问卷，或许对你有所帮助。
但我并不是要求你成为一位“反馈意见收集专家”。我之所以这样做，是因为对于我的客户所在的公司来说，我是一位新人。我以前与这些客户并没有任何来往，我从来没有和他们共事过。在面见客户之前，我所知道的只有他们的上司所告诉我的内容，所以我没有别的选择，只能通过问卷调查的方式来收集信息。
除此之外，如果你所在的组织足够大，甚至拥有自己的人力资源部，我相信你很可能曾经接触过类似于“360°反馈”的活动。
即便没有接触过这类活动，我们也都熟悉什么是反馈。
我们都曾经被要求对上司的表现进行评估，那就是反馈；
我们都填写过薪资意见表，这也是一种最直接的反馈；
如果我们从事销售工作，相信大多数人都看到过客户对我们的表现所进行的评估，那也是一种反馈；
我们曾经参加过季度销售会议，亲眼目睹上司把我们的销售数字和季度计划进行对比，那也是一种反馈。
每天都有人对我们的工作发表意见，而我们之所以愿意接受这些意见，进而采取某种措施改进自己的工作( 比如说，销售额下降的时候，我们会更加努力地工作，以便达到预期的销售额)，是因为我们能够接受整个反馈的流程：有一个公认的权威会给我们的表现打分，而我们又会在这个分数的激励下变得更加努力。
相比之下，对人际关系行为的评分则会更加模糊，更加主观，很难量化，而且很难有一。
如何才能收集到反馈的意见
毫无疑问，并非所有的人都有条件聘请专业的咨询顾问帮助自己收集反馈意见。 每次在对执行官们进行指导之前，我总会先花上几个小时和他们讨论一下如何对待收集上来的反馈意见。我不想让整个过程看起来既复杂又神秘，它其实非常简单。在客户的帮助下，我首先会确定一份采访名单；随后我会用上面谈到的四项承诺的标准判断这些人是否是合格的采访对象；然后我会让他们填写一份领导力问卷。这时候我会根据这家公司的价值观和目标( 比如说，在通用电气，人们非常强调在不同的部门之间进行协作和信息分享，而在另外一些公司，人们则认为最重要的是客户满意度) 专门制作一份领导力调查问卷。
我在问卷上列出的问题通常都非常简单，比如说这位执行官：
◆ 能否清晰地传达一个愿景；
◆ 是否对人们表示出足够的尊重；
◆ 是否能够接受不同的观点；
◆ 是否鼓励人们表达自己的意见；
◆ 在开会的时候是否能够聆听别人的发言。
我会让采访对象根据自己的印象给我的客户打分，然后我会得出一份统计报告，这时我通常可以找到客户最需要改进的一两个领域。研究表明，大约有50% 的美国人会使用类似的方式评估员工的表现和态度。如果由于某种原因，你无法使用这种方式，我已经在本书的前面列出了一份包含有72 个问题的领导力调查问卷，或许对你有所帮助。
但我并不是要求你成为一位“反馈意见收集专家”。我之所以这样做，是因为对于我的客户所在的公司来说，我是一位新人。我以前与这些客户并没有任何来往，我从来没有和他们共事过。在面见客户之前，我所知道的只有他们的上司所告诉我的内容，所以我没有别的选择，只能通过问卷调查的方式来收集信息。
除此之外，如果你所在的组织足够大，甚至拥有自己的人力资源部，我相信你很可能曾经接触过类似于“360°反馈”的活动。
即便没有接触过这类活动，我们也都熟悉什么是反馈。
我们都曾经被要求对上司的表现进行评估，那就是反馈；
我们都填写过薪资意见表，这也是一种最直接的反馈；
如果我们从事销售工作，相信大多数人都看到过客户对我
们的表现所进行的评估，那也是一种反馈；
我们曾经参加过季度销售会议，亲眼目睹上司把我们的销售数字和季度计划进行对比，那也是一种反馈。
每天都有人对我们的工作发表意见，而我们之所以愿意接受这些意见，进而采取某种措施改进自己的工作( 比如说，销售额下降的时候，我们会更加努力地工作，以便达到预期的销售额)，是因为我们能够接受整个反馈的流程：有一个公认的权威会给我们的表现打分，而我们又会在这个分数的激励下变得更加努力。
相比之下，对人际关系行为的评分则会更加模糊，更加主观，很难量化，而且很难有一个客观的标准，但这并不是说对人际关系行为进行评分不重要。在我看来，之所以有些人能够取得伟大的成就，而有些人则不能，有些人能够点石成金，而有些人只能止步于一块顽石，关键就在于他的人际交往技能。( 别忘了，你的地位越高，你就越有可能出现人际交往问题。)
所以，当我们既没有必要的技能，又没有资源或机会帮助我们从自己的同事那里收集反馈意见的时候，我们该怎么办呢？也就是说，这时我们已经知道了什么是反馈，却并不知道该如何收集反馈。
基本上来说，一个人收集上来的反馈意见可以被分为三种：一种是请别人提出来的反馈意见；一种是自发性的反馈意见；还有一种则是通过观察得来的反馈意见。不同的人所需要的反馈意见可能各有不同，下面我们就对这三种反馈意见进行详细分析，看看哪种最适合你。
请别人提出反馈意见：旁观者清
所谓请别人给出反馈意见，就是指你直接询问对方你有哪些地方做得不够好。听起来非常简单，不是吗？我不这么认为。
我并不是说你无法套用我的反馈意见收集方法。你完全可以列出一张名单，然后用四项承诺的标准对名单上的人进行筛选，最后请他们填写问卷，告诉你他们希望你在哪些方面做得更好。
我所担心的问题主要有以下3 点：(1) 你是否找到了合适的采访对象；(2) 你是否提出了适当的问题；(3) 你是否对答案有了正确的理解，或者说你是否能够接受你所收集上来的反馈意见。这也就引出了我对负面反馈意见的最大担心：我们通常不喜欢听到这样的反馈意见，人们也不愿意给出这样的反馈。
根据我的经验，最好的征求反馈意见的方式是机密反馈(ConfidentialFeedback)。这种反馈之所以好，是因为没有人会因此而感到难堪，也不会有人拼命为自己辩解。它不会引发任何抵触情绪，因为你不知道是谁提出的反馈意见，也不知道该“报复”谁。事实上，如果一切进展顺利的话，你甚至不知道是谁在攻击你。你只是在接受一些开诚布公的评论，而且是你请别人发表的评论，虽然你不知道具体是谁提出的意见，但你可以肯定对方的用意是好的。
只有一个问题：任何人都无法独立完成这项工作。所以要想真正做到机密( 从而避免任何抵触情绪)，你需要一个完全中立的第三方( 比如说像我这样的咨询顾问) 帮助你完成这项工作。
如果实在找不到这样的人，你必须与采访对象进行一对一的对话。但要做到这点也并不容易。
根据我的经验，人们经常会在征求反馈意见的时候犯下各种各样的错误。我们大多数人都能判断哪些做法是错误的，比如说，我们通常不会直接问对方：
“你觉得我这个人怎么样？”
“你喜欢我吗？”
“你讨厌我哪一点？”
“你喜欢我哪一点？”
这些都是在进行相遇群体(Encounter Group，社会学术语，指在特定情景下人们偶然相遇所形成的群体，比如说，同车或同机旅行的乘客等，在这种情况下人们相互攀谈，发表议论，通过彼此的了解和认识而形成的一种暂时性的人际结合，这就是社会学意义上的相遇群体。——译者注)调查的时候征集反馈的好方式，可问题是我们并不是在进行相遇群体调查。尤其是当一位上司向自己的下属征求反馈意见的时候，这种问题其实是毫无意义的。试想一下，当一位上司问下属“你觉得我这个人
怎么样”的时候，下属会怎么想？这时提出问题的一方本身所掌握的权力足以影响对方的回答，因为回答一方所提供的答案往往会带来非常重要的后果。当人们知道自己的回答很可能会给自己带来不利后果的时候，他们通常不会实话实说，尤其是当他们相信自己的真实回答很可能会激怒上司时。
而当你在相遇群体当中提出这些问题时，情况就会非常不同了。因为相遇群体当中的一方不一定要喜欢另一方，他们不会并肩共事，下班之后也不会一起去酒吧，他们只需要好好完成工作。在这种情况下，一方对另一方的“感觉如何”其实并不重要。
想一想你的同事，他们当中有多少人是你的朋友？你可以向他们当中的多少人说出自己的真实感受？你会真正在意他们当中多少人的感受？可能并不会太多。但你仍然会与大多数同事和睦相处，携手并进。这种脱节现象( 你可以与大部分同事和睦共事，但却只会与其中的一小部分同事成为好朋友) 足以说明一个问题：别人是否喜欢你并不会影响你改进自己。
在征求反馈意见的过程中，唯一一个重要的问题就是：我怎样才能做得更好？ 或者你也可以换种说法，比如说，“我怎样才能成为一名更好的丈夫( 或妻
子) ？”或者，“在工作当中，我怎样才能成为一名更受欢迎的同事？”或者，“我怎样才能成为一名更好的领导者？”你可以随着实际情况的不同来选择不同的问题。记住，要想收集到真正有用的反馈意见，你必须学会：
◆ 征求对方的建议而不是反馈意见；
◆ 你的问题一定要面向更好的未来，而不是转向过去；
◆ 一定要让对方意识到你会尊重他们的建议，而且你是真心希望做得更好。 自发性反馈：醍醐灌顶
如果足够幸运的话，我们偶尔会因为某件事或者某个人而突然意识到自己的某
些缺点。这种情况并不会经常发生，但它一旦发生，我们就会觉得自己非常幸运，而且应该非常感谢对方。
心理学家发明了各种各样的图示帮助我们更好地理解自己。其中一个就是被称为“久哈利之窗”(Johari Window，以两位心理学家Joe 和Harry 的名字来命名。——译者注) 的4 格窗口。它根据我们以及周围的人所占有的信息范围把我们的自我意识分为4 个部分。正像你在这个图示中看到的那样，自己知道，对方也知道的信息被称为共有信息；自己知道，但对方不知道的信息被称为私有信息；自己不知道，对方也不知道的信息被称为不可知信息，这部分信息通常是毫无意义的。
真正有趣的是那些对方知道但自己不知道的信息。一旦我们得到这些信息，便是“通往大马士革之路”(Road to Damascus ，《圣经》中的一个故事，讲的是一位不信基督的人在前往大马士革的路上遇到了基督，人生从此发生了改变。——译者注) 的时刻，巨大的变化即将产生。也正是在这个时候，我们会突然因为别人向我们透露的信息而产生一种醍醐灌顶的感觉，仿佛突然之间发现了一个真实的自己。这些时刻很少出现，但却都是弥足珍贵的。它们很可能会在不经意间伤害我们( 真相往往都会让人受到伤害)，但也会给我们带来很多有益的启示。在我的生命当中曾经出现过几次这样的时刻，但给我印象最深，让我永生难忘的是我28 岁时在UCLA 攻读心理学博士的时候发生的那件事。
经典案例 “他就像是我的上帝”
当时是20 世纪60 年代，伍德斯托克(Woodstock，著名的摇滚歌手，以1969 年创办伍德斯托克音乐节而著称。——译者注) 和性解放大行其道，我当时总是感觉自己比周围人都要深刻。我坚信自己更加了解更深层次的人性，更了解人的自我实现心理，更善于发现那些深奥的真理。当时我们的导师是一位非常有智慧的心理学家——鲍勃·坦纳鲍姆博士。坦纳鲍姆博士不仅在UCLA声名赫赫，而且在全世界的心
理学界也是大名鼎鼎。他发明了“敏感性训练”(Sensitivity Training) 这个术语，并在这个课题上发表了一篇迄今为止最有影响力的论文。他就像是我的上帝。
鲍勃鼓励大家上课的时候讨论任何我们感兴趣的话题。我把这当成一张通行证，开始大肆攻击浅薄无知、物欲膨胀的洛杉矶人。在3 个星期的时间里，我不停地发牢骚，大讲周围的那些洛杉矶人是多么混蛋：他们的全部生活就是穿着镶金边的牛仔裤，开着金色的劳斯莱斯，躲在大楼里修剪指甲，“他们只知道向周围的人炫耀，给人们留下深刻的印象，根本不懂得生命中那些深层次的、真正重要的东西。”( 对洛杉矶人品头论足对我来说是一件很容易的事，要知道，我可是在肯塔基的一个小镇上长大的。) 在忍受了我3 个星期的胡言乱语之后，鲍勃问道：“马歇尔，你在和谁说话呢？”
“我在和大家说啊。”我回答道。
“那你是在和大家当中的哪个人说呢？”
“我在和所有人交谈。”我回答，完全不知道鲍勃接下来要说什么。
鲍勃说：“我不知道你是否意识到了，你每次发言的时候，你都是在盯着同一个人，所有的人都感觉你只是在和这个人交谈，而你似乎也只对一个人的看法感兴趣。那个人是谁？”
“很有趣。让我想想。”我说，仔细考虑后，我接着说：“你。”
鲍勃说道：“是的，我。教室里有12 个人，为什么你对他们不感兴趣呢？” 显然，我给自己挖了个洞。可更加糟糕的是，我接下来的做法让这个洞变得更深。我说：“鲍勃博士，我想你明白我的意思。我觉得你能真正明白四处炫耀的做法到底有多么愚蠢。我相信你对什么才是生命当中真正重要的事情有更深刻的了解。”
鲍勃问道：“马歇尔，在过去的3 个星期当中，你难道不是在试图给我留下与之类似的深刻的印象吗？”
看到鲍勃居然如此浅薄，我不禁感到震惊。“根本不是！”我说，“你根本不明白我在说什么！我一直在努力向你解释炫耀是一件多么愚蠢的事情。可你根本不明白我在说什么，而且坦白说，我对这个结果感到非常失望。”
他一边盯着我，一边捋了捋自己的胡子，然后说：“不，我想我明白你的意思。” 我向周围看了看，感觉其他12 个人都在一边摸脸，一边想：“是的，我们明白你的意思。”
这件事情让我对鲍勃·坦纳鲍姆足足恨了6 个月。我绞尽脑汁地试图找出他的问题，想弄清他到底为什么那么糊涂。经过了半年的怄气，我突然明白了一件事情：真正喜欢炫耀、真正试图给周围的人留下深刻印象的不是鲍勃·坦纳鲍姆，也不是那些“愚蠢”的洛杉矶人，真正有问题的人是我。我照了照镜子，发现自己一点儿都不喜欢镜中的那个人。
直到今天，一想起那些天我做过的蠢事，我还是忍不住浑身起鸡皮疙瘩。但我们都需要这样的经历，只有当我们恍然明白周围的世界到底是怎么看待我们的时候，我们才会努力让自己变得更好。如果没有这种经历的话，我可能永远都不会有动力去改进自己。之所以说这件事让我醍醐灌顶，不仅是因为它暴露了我那浅薄的自以为是，还因为它教会了我两个重要的教训，从根本上为我的职业生涯奠定了基础：
◆ 旁观者清，发现别人身上的问题总是更容易一些，可当同样的问题出在自己身上时，我们却很难发现；
◆ 即便我们不承认问题的存在，可那些观察我们的人还是会很容易地发现它们。
这就是“久哈利之窗”带给我的一个简单启示：我们自己不知道的事情在别人眼里可能非常清楚，所以我们可以通过别人的眼睛更好地看清自己。
作为一个普通人，我们的自我意识和别人对我们的看法之间总是会有差距。而
坦纳鲍姆先生则让我意识到，通过别人的眼睛来看自己，我们往往可以看得更清楚。
这就是自发性反馈的价值所在。很多时候，当我面对面地对客户进行一对一的指导时，我经常会像坦纳鲍姆先生那样质问他们，让他们感到难堪甚至痛苦。这时我就会向他们打开第4 扇窗子，让他们透过窗缝看到一些他们自己没有看到，但周围的人都看得很清楚的东西。
只要我们能够停下来，注意聆听，仔细考虑一下周围其他人的看法，我们就可以更好地认清自己。我们可以把理想中的自己跟我们向这个世界所展现的形象进行一番对比，然后就可以开始尝试改变自己，缩短我们的价值观和真实行为之间的差距。
虽然鲍勃早已离我们而去，可我还是要对他说：“谢谢你，坦纳鲍姆博士。”