如何提升校长的领导力
上海师范大学基础教育发展中心 刘兰英
上海市徐汇区逸夫小学 戴舜琴
学校校长的领导力对学校发展有着重要影响，如何提升校长的领导力是当前教育界关注的热门话题。本文试以一位小学校长为个案，讨论所谓校长的领导力，如何提升校长的领导力。
[案例1]1996年9月，一所占地仅11亩的公立转制小学从废墟中崛起。学校有27位教师、3个年级、320名学生，收费是公办学校的20倍。在学校1公里外，还有一所已享有较好声誉的同性质小学。学校如何生存与发展？“以质量取胜!”有着18年校长经历、刚从公办学校退休来创办该校的D校长字字铿锵。简短五个字，对当时如履薄冰的学校来说谈何容易。
到底要办成一所什么样的学校？在多方求教和深思熟虑下，D校长提出“尚德、益智、添能、立人”的校训，确立了“开发潜能、张扬个性，让每位教师在快乐中得到和谐可持续发展“的办学理念，树立了“为培养高素质创造性人才奠定基础”的办学目标，明确了“ 培养学生创造意识、创造能力和创新精神，塑造创造性人格”的育人目标。与此同时，学校开展了“创造教育的策略研究”课题研究。D校
长广纳贤才，四处取经求教，争取优惠政策，制定规章制度，编制学校课程，开辟专用教室……
三年后，学校教学质量跃居全区前列。五年后，学校新生报考人数是招生数额的16倍之多。十年后，学校成为家长心目中的名校；成为上海市文明单位、上海市小学生行为规范示范校；上海市科技教育特色学校、上海市优秀家长学校、中国创造协会创造教育专业委员会先进实验基地、联合国教科文组织EPD教育项目实验学校。
启迪：短短几年，学校实现从无到有、从求生存到出品牌的飞跃。D校长何以能创下如此奇迹？关键在于D校长自建校伊始便提出了明确的办学理念，并把它奉为全校师生员工执着追求的共同愿景。
可见，一个校长的领导能力，首先表现为较强的学校发展战略远景规划能力。提升校长的领导力，首先要提高校长的这种能力。所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”，从中形成独特的办学理念和育人目标，
促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。
[案例2]如何构建个性化的学校课程，以满足办学目标的要求，适应社会和学生发展的需求？D校长在博采众长中实现了超越。
在D校长的带领下，学校首创“智多星、玩泥巴、缤纷世界、电子工作室、小网虫、左撇子”等俱乐部，设立每年一度的小学生创造性活动能力大赛；编制《小学生陶艺》、《小学生创造性思维训练》、《儿童FIash》、《儿童书画》、《语文主题活动》、《英语阅读》、《体育》等各科课程手册、活动方案、评价建议，逐步构建成熟的创造教育校本课程体系；聘请学科专家定期来校指导教学，组织所有教师每周五开展业务学习，数学教师出身的D校长亲自挂帅成为课程教学改革的“领头羊”。
启迪：刚刚起步的新学校如何以能如此快速地腾飞？缘于D校长着眼课程，立足课堂，牢牢抓住了“课程设置与教学质量是学校发展的生命线”这根准绳。
可见，一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，校长的领导力有表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、
发展教师专业水平、增进学生学业成就。要提升这种能力，首先，校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化；第二，校长要吸引教育行政人员、高校课程专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长；第三，校长要促使自己成为学习型校长的典范，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。
[案例3]如何组建一支优质高效的教师队伍？这是个摆在D校长面前的又一重大难题。D校长是这样解决问题的：第一，注重从源头上把好“人才关”，即在招聘教师的第一时刻就重点考察其人品和潜质；第二，在工作中推陈出新，实施“凝聚力工程”。
“当面说丑话，背面说好话、”“反对东方人的妒忌，提倡西方人的实力竞争”、“用放大镜去看别人的优点”…… D校长的这些话，全校教师个个耳熟能详。“再穷不能穷教师”，校长在艰难的创业期仍不惜重金为教师提供各种培训和出国考察的机会，严格高效的师徒带教制度，切实可行的教师三年成长计划，每位教师累并快乐地工作着，形成了一支有困难大家帮、有喜悦大家分享，务实、和谐、卓越的教师团队。终于，在每学期一评的“好园丁”和每三年一评的
“十佳”中，一批批特长教师、学科带头人、服务明星不断涌现。
启迪：学校发展的关键在于拥有一支强有力的教师团队。D校长何以能在错综复杂的人际关系中运筹帷幄？缘自她懂得管理的真谛，以和谐之心创建一个教师共同体。
可见，校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处；总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台；总能发挥道德领导权威，将校长领导力发展成为学校领导力；总能激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音。
[案例4]“立己才能达人”、“凡要求教师做到的，自己先要做到”、“凡要求教师能做到的，自己尽量做好”…… D校长以高尚的师德，坦荡的胸襟，豁达的气度，宽容的态度，率先垂范，无私地爱着学校的师生，爱护着学校的一草一木。校长的爱感化着教师，教师的爱又塑造着学生。在由多位教师手举塑料袋搭成的“雨棚”护送下，学生上校车的
那一幕曾让多少学生记忆犹新！教师的衣服全淋湿了，而学生却没被淋到一滴雨。学生从老师身上懂得了什么是爱，应怎样施人以爱。
当谈及教师眼中的D校长的形象时，很多教师会不假思索地说道：“大公无私，全校师生的楷模”、“心胸豁达，刚柔相济，难得的好校长”、“精神饱满，永不言败，那股力量能感染周围所有人”、“校长常说，学校品牌一定要打出来。但她本人却淡薄名利，在学校十年，她把一切荣誉都让给了别人”。
启迪：一所好学校背后必有一位好校长。那么D校长有是凭借什么在全校树立了权威呢？靠权利？靠制度？都不是，靠的是人格魅力！这是一种给人以震撼、感染、催人奋进的力量。
可见，校长的领导力还表现为校长具有较强的人格魅力。校长的人格魅力本身，就是一种很强的影响力和领导力，其教育作用是无形的，却是无穷的。锤炼校长的领导力，重在塑造校长完美的人格。一个有领导力的校长，善于走进和感悟他人心灵，从细节中透射出人文关怀；善于悦纳他人和为他人鼓掌，从无形中折射出大度和豪迈；善于为下属搭建展示才华的舞台，指明通向成功的路标，却从不计较个人得失。
[案例5]人情与制度，两者之间的分寸应如何把握？这是困扰很多校长的一个难题。建校之初，D校长就制定了“三大纪律八项注意”、“七大禁区”，实施严格的制度化管理。与此同时，她又默默地践行着人本管理观念，创下了刚柔相济的校本管理模式。
D校长知人善任、誉人所长、容人所短，对所有员工本着一份责任感，富有创意地开启其心智。在学校蓬勃发展之时，年近七旬的D校长想的更多是如何将特色活动制度化，如何培养事业的继承人。她着手形成了质量监测制度、学习习惯养成制度、考核激励制度、学前教育制度、家属联谊制度、十岁生日制度、吾爱吾师尊师教育制度等等，把特色活动制度化，每年到了固定时间都会有序地滚动推出。
启迪：有些发展较好的学校，会因校长的离去而出现滑坡。如何才能保障学校健康、持续地发展，使学校质量不因校长的去留而产生大的波动呢？这要靠健全制度，靠培育优秀的接班人。
可见，校长的领导力还表现为校长具有较强的发展力。这种发展力需要校长有非凡的豪迈气度，主要表现为两方面：校长不死抱着“校长英雄观”，而是清醒地看到，要靠制度来延续、固化特色活动，从而摆脱因个人去留而影响学校发展的尴尬。校长在培养接班人上，有容人之雅量，用材之胆量，育才之耐心。慧眼识英才，将年轻干部及早推上重
要岗位，放手大胆地让他们挑大梁，以避免学校发展中核心力量青黄不接的局面。提升校长的领导力，就必须培养校长的这种魄力和发展力，使其达到一种高境界。
[案例6]教育效应是滞后的。校长的办学质量能在多大程度上得到社会的认可？学校何以在众多竞争对手中表现出色。
学校特有的“新教师家属联谊会”、“十佳教师家属联谊会”，架起了广大教师家庭和学校之间的友谊之桥，赢得了教师家属对教师工作的理解和支持。独特的家访制度、校刊《家校之桥》，沟通了教师与学生家长的心灵。毕业生综合素质的后续追踪调研，证实了学校所培育的不愧为“高潜力”的资优生。诚邀教学专家深入课堂、教育界领导参与校园植树，使学校与教育行政部门建立起密切的联系。“以质量取胜”不再是一句空话，它赢得了师生称心、家长安心、领导放心。
启迪：学校不能关在围墙里封闭办学。那么，校长应如何艺术地处理好校内外的各种繁杂关系呢？答案是靠平和心态和创意做法、维系情感纽带，争取社会各界支持。
可见，校长的领导力还表现为校长具有较强的争取社会支持的能力，多少成功的经验表明，学校不是与世隔绝的桃源，校长也不仅仅是教学者和管理者，他们同时扮演着设计师、演说家、外交家和诗人等多种角色，他们必须走出校门，
跨进社区，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。正是这种与社会各界的多方面联系中，校长进一步拓宽了办学思路，巩固了办学特色，打造了学校品牌，宣传了学校形象。
从以上案例，我们清晰地看到这位资深D校长身上折射出的“校长领导力”。从中我们懂得：校长的领导力的获得，不完全是靠教，也不完全靠灌输，而是需要在实践中不断地做的过程中去感悟，从中体会什么样的方式方法和什么样的理念才是有实现意义的，领悟什么才是真正的领导和领导者。
（原载《教育科学研究》2008年第8/9期）
如何提升校长的领导力
上海师范大学基础教育发展中心 刘兰英
上海市徐汇区逸夫小学 戴舜琴
学校校长的领导力对学校发展有着重要影响，如何提升校长的领导力是当前教育界关注的热门话题。本文试以一位小学校长为个案，讨论所谓校长的领导力，如何提升校长的领导力。
[案例1]1996年9月，一所占地仅11亩的公立转制小学从废墟中崛起。学校有27位教师、3个年级、320名学生，收费是公办学校的20倍。在学校1公里外，还有一所已享有较好声誉的同性质小学。学校如何生存与发展？“以质量取胜!”有着18年校长经历、刚从公办学校退休来创办该校的D校长字字铿锵。简短五个字，对当时如履薄冰的学校来说谈何容易。
到底要办成一所什么样的学校？在多方求教和深思熟虑下，D校长提出“尚德、益智、添能、立人”的校训，确立了“开发潜能、张扬个性，让每位教师在快乐中得到和谐可持续发展“的办学理念，树立了“为培养高素质创造性人才奠定基础”的办学目标，明确了“ 培养学生创造意识、创造能力和创新精神，塑造创造性人格”的育人目标。与此同时，学校开展了“创造教育的策略研究”课题研究。D校
长广纳贤才，四处取经求教，争取优惠政策，制定规章制度，编制学校课程，开辟专用教室……
三年后，学校教学质量跃居全区前列。五年后，学校新生报考人数是招生数额的16倍之多。十年后，学校成为家长心目中的名校；成为上海市文明单位、上海市小学生行为规范示范校；上海市科技教育特色学校、上海市优秀家长学校、中国创造协会创造教育专业委员会先进实验基地、联合国教科文组织EPD教育项目实验学校。
启迪：短短几年，学校实现从无到有、从求生存到出品牌的飞跃。D校长何以能创下如此奇迹？关键在于D校长自建校伊始便提出了明确的办学理念，并把它奉为全校师生员工执着追求的共同愿景。
可见，一个校长的领导能力，首先表现为较强的学校发展战略远景规划能力。提升校长的领导力，首先要提高校长的这种能力。所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”，从中形成独特的办学理念和育人目标，
促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。
[案例2]如何构建个性化的学校课程，以满足办学目标的要求，适应社会和学生发展的需求？D校长在博采众长中实现了超越。
在D校长的带领下，学校首创“智多星、玩泥巴、缤纷世界、电子工作室、小网虫、左撇子”等俱乐部，设立每年一度的小学生创造性活动能力大赛；编制《小学生陶艺》、《小学生创造性思维训练》、《儿童FIash》、《儿童书画》、《语文主题活动》、《英语阅读》、《体育》等各科课程手册、活动方案、评价建议，逐步构建成熟的创造教育校本课程体系；聘请学科专家定期来校指导教学，组织所有教师每周五开展业务学习，数学教师出身的D校长亲自挂帅成为课程教学改革的“领头羊”。
启迪：刚刚起步的新学校如何以能如此快速地腾飞？缘于D校长着眼课程，立足课堂，牢牢抓住了“课程设置与教学质量是学校发展的生命线”这根准绳。
可见，一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，校长的领导力有表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、
发展教师专业水平、增进学生学业成就。要提升这种能力，首先，校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化；第二，校长要吸引教育行政人员、高校课程专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长；第三，校长要促使自己成为学习型校长的典范，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。
[案例3]如何组建一支优质高效的教师队伍？这是个摆在D校长面前的又一重大难题。D校长是这样解决问题的：第一，注重从源头上把好“人才关”，即在招聘教师的第一时刻就重点考察其人品和潜质；第二，在工作中推陈出新，实施“凝聚力工程”。
“当面说丑话，背面说好话、”“反对东方人的妒忌，提倡西方人的实力竞争”、“用放大镜去看别人的优点”…… D校长的这些话，全校教师个个耳熟能详。“再穷不能穷教师”，校长在艰难的创业期仍不惜重金为教师提供各种培训和出国考察的机会，严格高效的师徒带教制度，切实可行的教师三年成长计划，每位教师累并快乐地工作着，形成了一支有困难大家帮、有喜悦大家分享，务实、和谐、卓越的教师团队。终于，在每学期一评的“好园丁”和每三年一评的
“十佳”中，一批批特长教师、学科带头人、服务明星不断涌现。
启迪：学校发展的关键在于拥有一支强有力的教师团队。D校长何以能在错综复杂的人际关系中运筹帷幄？缘自她懂得管理的真谛，以和谐之心创建一个教师共同体。
可见，校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处；总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台；总能发挥道德领导权威，将校长领导力发展成为学校领导力；总能激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音。
[案例4]“立己才能达人”、“凡要求教师做到的，自己先要做到”、“凡要求教师能做到的，自己尽量做好”…… D校长以高尚的师德，坦荡的胸襟，豁达的气度，宽容的态度，率先垂范，无私地爱着学校的师生，爱护着学校的一草一木。校长的爱感化着教师，教师的爱又塑造着学生。在由多位教师手举塑料袋搭成的“雨棚”护送下，学生上校车的
那一幕曾让多少学生记忆犹新！教师的衣服全淋湿了，而学生却没被淋到一滴雨。学生从老师身上懂得了什么是爱，应怎样施人以爱。
当谈及教师眼中的D校长的形象时，很多教师会不假思索地说道：“大公无私，全校师生的楷模”、“心胸豁达，刚柔相济，难得的好校长”、“精神饱满，永不言败，那股力量能感染周围所有人”、“校长常说，学校品牌一定要打出来。但她本人却淡薄名利，在学校十年，她把一切荣誉都让给了别人”。
启迪：一所好学校背后必有一位好校长。那么D校长有是凭借什么在全校树立了权威呢？靠权利？靠制度？都不是，靠的是人格魅力！这是一种给人以震撼、感染、催人奋进的力量。
可见，校长的领导力还表现为校长具有较强的人格魅力。校长的人格魅力本身，就是一种很强的影响力和领导力，其教育作用是无形的，却是无穷的。锤炼校长的领导力，重在塑造校长完美的人格。一个有领导力的校长，善于走进和感悟他人心灵，从细节中透射出人文关怀；善于悦纳他人和为他人鼓掌，从无形中折射出大度和豪迈；善于为下属搭建展示才华的舞台，指明通向成功的路标，却从不计较个人得失。
[案例5]人情与制度，两者之间的分寸应如何把握？这是困扰很多校长的一个难题。建校之初，D校长就制定了“三大纪律八项注意”、“七大禁区”，实施严格的制度化管理。与此同时，她又默默地践行着人本管理观念，创下了刚柔相济的校本管理模式。
D校长知人善任、誉人所长、容人所短，对所有员工本着一份责任感，富有创意地开启其心智。在学校蓬勃发展之时，年近七旬的D校长想的更多是如何将特色活动制度化，如何培养事业的继承人。她着手形成了质量监测制度、学习习惯养成制度、考核激励制度、学前教育制度、家属联谊制度、十岁生日制度、吾爱吾师尊师教育制度等等，把特色活动制度化，每年到了固定时间都会有序地滚动推出。
启迪：有些发展较好的学校，会因校长的离去而出现滑坡。如何才能保障学校健康、持续地发展，使学校质量不因校长的去留而产生大的波动呢？这要靠健全制度，靠培育优秀的接班人。
可见，校长的领导力还表现为校长具有较强的发展力。这种发展力需要校长有非凡的豪迈气度，主要表现为两方面：校长不死抱着“校长英雄观”，而是清醒地看到，要靠制度来延续、固化特色活动，从而摆脱因个人去留而影响学校发展的尴尬。校长在培养接班人上，有容人之雅量，用材之胆量，育才之耐心。慧眼识英才，将年轻干部及早推上重
要岗位，放手大胆地让他们挑大梁，以避免学校发展中核心力量青黄不接的局面。提升校长的领导力，就必须培养校长的这种魄力和发展力，使其达到一种高境界。
[案例6]教育效应是滞后的。校长的办学质量能在多大程度上得到社会的认可？学校何以在众多竞争对手中表现出色。
学校特有的“新教师家属联谊会”、“十佳教师家属联谊会”，架起了广大教师家庭和学校之间的友谊之桥，赢得了教师家属对教师工作的理解和支持。独特的家访制度、校刊《家校之桥》，沟通了教师与学生家长的心灵。毕业生综合素质的后续追踪调研，证实了学校所培育的不愧为“高潜力”的资优生。诚邀教学专家深入课堂、教育界领导参与校园植树，使学校与教育行政部门建立起密切的联系。“以质量取胜”不再是一句空话，它赢得了师生称心、家长安心、领导放心。
启迪：学校不能关在围墙里封闭办学。那么，校长应如何艺术地处理好校内外的各种繁杂关系呢？答案是靠平和心态和创意做法、维系情感纽带，争取社会各界支持。
可见，校长的领导力还表现为校长具有较强的争取社会支持的能力，多少成功的经验表明，学校不是与世隔绝的桃源，校长也不仅仅是教学者和管理者，他们同时扮演着设计师、演说家、外交家和诗人等多种角色，他们必须走出校门，
跨进社区，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。正是这种与社会各界的多方面联系中，校长进一步拓宽了办学思路，巩固了办学特色，打造了学校品牌，宣传了学校形象。
从以上案例，我们清晰地看到这位资深D校长身上折射出的“校长领导力”。从中我们懂得：校长的领导力的获得，不完全是靠教，也不完全靠灌输，而是需要在实践中不断地做的过程中去感悟，从中体会什么样的方式方法和什么样的理念才是有实现意义的，领悟什么才是真正的领导和领导者。
（原载《教育科学研究》2008年第8/9期）