龙湖绩效考核具体操作说明（2009年4月）
1. 目的
通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于龙湖公司的战
略导向及绩效导向的提高。
认可及激励优秀员工，鞭策后进员工，持续提高全员的绩效水平。
创造公平公正的用人氛围。
2. 适用范围
本办法适用于
有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法（如X 级员工）。
3. 基本定义及原则
“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献
的客观环境、个人实际做出的努力）。绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。
“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。绩效好（当期贡献大）并不直接代
表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。
绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。
“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。
4. 绩效评估等级
员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类，取消了A ＋）：
20％的人员。工作完成结果和过程
表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。
贡献是同级可比人员中的前20％后的～70％的人员。工作完成
结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。因为这70％的人员量很大，为便于其它人力资源操作，可以将B 具体分为B ＋、B 、B —三类：
⏹
⏹
⏹
⏹ B+，不超过B 中的前三分之一（可以理解为优良）； B-，不超过B 中的后三分之一（可以理解为及格）。 B ，除去B ＋及B －的其余的人（可以理解为良好）。 注：根据地区公司发展阶段不同、绩效管理体系推行的进度不同，在评估为B
中是否分为B ＋，B ，B －由各业务单元自行决定。但若决定划分时，就必须分为三类（不能分为两类如B ＋和B 两类）。划分后的B ＋和B －的比例应各不超过总量的1/3，且B ＋及B －所占比例应该大致对称（如不能B ＋占了30％但B －只占5％）。
10％的人员。指工作完成结果和
过程表现仅部分达到要求，给组织带来的影响和贡献是有限的，在个别领域甚至是消极的。
不胜任（即评估D ）。不设比例，根据个案而定，一般不超过5％。
5. 操作指引
每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为1、2月份设定目标，在6、7月份
进行中期回顾评估，年底（12月到次年1月）做全面评估。其它时间做不定期反馈、评价、指导。
1、2、3、4级人员在业务单元内进行跨职能比较评估。5级及以上人员及管理团队
成员在所在业务单元进行评估后还要在集团范围内进行跨业务单元横向比较（仅适用于年终评估，年中评估不需要集团范围的复评）。业务单元人力资源规划会议及集团人力资源规划会议是进行业务单元及集团员工绩效评估的平台。
在可比人群达到25－30人时，应实现接近于参考比例的分布。在人数达到10人及
以上时，即使不按参考比例分配，最终比例也应与参考的正态分布有可比性。 同一职业等级的人员为可比人群（即使是不同职能、不同地域的人员），但要注意
下列两种情况：
⏹ 同等职级不同岗位:在绩效评估中要向承担岗位职责较大的人员倾斜。如都是
5级，某个员工承担职能负责人或项目负责人的岗位，另外一个5级的人员承担项目职能经理的岗位，当达成岗位职责的程度相似时，承担更大职责岗位的人员的绩效评估要高于低职责岗位的人员一个层次（如果职责低的人员绩效评估为B 的话，职责较高的人员绩效评估则至少为B+）。
⏹ 相同岗位不同职级：如都是项目研发经理岗位，交付类似的绩效结果，4级研
发经理的绩效评估结果要比5级研发经理的要高一个层次（如职级高的得到B 的评价，则职级低的人员的绩效至少为B+）。
虽过了试用期，但在评估时加入公司时间较短的人员其绩效评估原则上为B 。刚升
为新一级的人员，其绩效在前半年内原则上为B 。
在评估期内工作岗位有调动的，按其在不同岗位的表现综合考虑得出评估结果。现
岗的第一评估人要负责获得其原岗第一评估人的评估意见。
绩效评估结果的沟通：
⏹ 年度绩效评估结果要由：1）直接行政上级与员工；2）面对面（除特殊情况外）；
3）足够时间（20分钟以上）；4）明确地（是A 还是B 还是C 、D ）；5）私密地（不能在大庭广众之下）；沟通。
⏹ 未进行复评之前的暂时评估结果不得与员工进行沟通（如各职能对本职能人员
进行了评估，但在人力资源规划会议最终确定之前，不能就此临时性结果与个人沟通。对5级及以上人员，集团范围的人力资源规划会议最终确定之前，不应与个人沟通）。
⏹ 对于双向汇报的人员，两个上级应该统一评价（落在文字上）后与其个人进行
沟通（最好同时一次沟通，在不能实现时进行两次）。
⏹ 在有必要时，再上级可以与员工直接行政上级一起与员工进行绩效沟通（即2
对1，如工程副总与工程经理与下属工程师沟通）。
⏹
⏹ 评估为B 的，究竟是B ＋、B 还是B －不是必须沟通（由各业务单元自行决定）。 年中回顾的阶段性绩效评估结果不强制全面沟通但建议进行（以便及时鼓励先
进、鞭策后进、调整后续绩效计划和要求）。此决定由各地总经理及人力资源负责人做出（如决定是否全员正式沟通；决定不全员正式沟通的话有哪些个案必须要沟通，由谁沟通；等等）。对于年中被评为C 的必须沟通，并设定观察期及改进计划等。
在个人认为自己的年度评估差了一个等级以上时（如觉得个人应该是B 但被评估为
C 了），可以向当地人力资源负责人提出申诉。人力资源负责人应在2周内给予明确回复（在与总经理、职能负责人达成一致后）。如果对于在B 中被评估为B ＋、
B 、B －有异议的，公司不接受申诉（可以与相关人员沟通、表达意见，但不属于申诉）。对半年度的阶段性绩效评估有异议的，可以与相关人员沟通、表达意见，但不属于申诉。
6. 绩效评估结果的应用
任用及发展：公司对绩效评估结果持续为A 和B ＋的员工优先晋升、优先培养发展。
绩效评估为C 的员工，如有改进机会且在规定的时间里改进了的，可以继续在公司发展。如果没有改进机会或改进速度过慢，公司将采取或降级降薪、或主动与其解除劳动合同的管理办法。绩效评估结果为D 的，需要及早离开公司。
与薪酬奖金的关系：绩效评估结果与员工当年度的总收入及奖金收入直接相关；与
下一年加薪与否和加薪比例间接相关。原则指引如下：
⏹ 战略评价体系中KPI 达成率决定一个业务单元（如地区公司）奖金池的总量；
员工个人绩效ABCD 的结果是决定个人奖金额度的最重要（但不是唯一）基础。 ⏹ 同职级（如同是5级）、同等绩效评估等级（如同是A ）的人员，其年总收入（年保障薪酬+绩效奖金）应相对公平。同职级人员的年保障薪酬可能会有较大差距（部分是因能力的原因，部分是入职定薪的原因，部分是在本级时间较长的原因），所以保证了年总收入的相对公平可能会导致奖金额度本身会有较大差距，这是合理和可接受的。
⏹ 根据各职级人员总保障薪酬在全员总保障薪酬中的占比，可以计算出这一个职
级的奖金总额，除以此职级的人数即为此职级人员的平均奖金。根据各职级的平均年保障薪酬+职级平均奖金总和的相对竞争力水平，可以微调不同职级的平均奖金水平。这些平均奖金水平与个人薪酬一样适用薪酬保密原则。
⏹ 在同等职级中，奖金初始计算可参考以下方式，然后根据年总收入应该相对公
平的原则，调整个人的奖金额度。之后可按照公司奖金池总额再进行调整。
注：以上表格仅作原则性参考，各地区公司根据本地区公司情况可做调整。
7. 地区公司管理团队成员个人绩效评估与BSC 战略分解指标的关系
集团针对地区公司管理团队成员个人绩效与BSC 指标达成的关系另有指引，几个关
键原则包括:
◆ 地区公司战略KPI 指标达成的情况是地区公司集体绩效的衡量标尺（也是地区
公司总经理个人绩效衡量的最重要基础）。
◆ 地区公司管理团队成员个人所承担的地区公司级战略KPI 指标达成情况是评
估其个人绩效的重要部分，但绝不是唯一的内容。
◆ BSC 战略目标分解到职能部门的KPI 不等同于部门全部的绩效指标，这些指标
分解为二、三级管理动作后也不构成为部门工作计划的全部。
◆ 各职能因其工作特点，可量化的衡量指标在其个人绩效中占比会有所不同。 ◆ 部门/项目工作计划不等同于职能/项目负责人的工作计划。
8. 实施说明
本修订办法自2009年起实施（即在09年年中绩效评估时开始使用）。
业务单元人力资源负责人、绩效管理专员及集团绩效管理及领导力发展总监负责此
指引在全员范围内的沟通、培训。
集团人力资源部负责本指引的解释及持续改进。
龙湖集团人力资源部
2009年4月
龙湖绩效考核具体操作说明（2009年4月）
1. 目的
通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于龙湖公司的战
略导向及绩效导向的提高。
认可及激励优秀员工，鞭策后进员工，持续提高全员的绩效水平。
创造公平公正的用人氛围。
2. 适用范围
本办法适用于
有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法（如X 级员工）。
3. 基本定义及原则
“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献
的客观环境、个人实际做出的努力）。绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。
“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。绩效好（当期贡献大）并不直接代
表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。
绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。
“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。
4. 绩效评估等级
员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类，取消了A ＋）：
20％的人员。工作完成结果和过程
表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。
贡献是同级可比人员中的前20％后的～70％的人员。工作完成
结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。因为这70％的人员量很大，为便于其它人力资源操作，可以将B 具体分为B ＋、B 、B —三类：
⏹
⏹
⏹
⏹ B+，不超过B 中的前三分之一（可以理解为优良）； B-，不超过B 中的后三分之一（可以理解为及格）。 B ，除去B ＋及B －的其余的人（可以理解为良好）。 注：根据地区公司发展阶段不同、绩效管理体系推行的进度不同，在评估为B
中是否分为B ＋，B ，B －由各业务单元自行决定。但若决定划分时，就必须分为三类（不能分为两类如B ＋和B 两类）。划分后的B ＋和B －的比例应各不超过总量的1/3，且B ＋及B －所占比例应该大致对称（如不能B ＋占了30％但B －只占5％）。
10％的人员。指工作完成结果和
过程表现仅部分达到要求，给组织带来的影响和贡献是有限的，在个别领域甚至是消极的。
不胜任（即评估D ）。不设比例，根据个案而定，一般不超过5％。
5. 操作指引
每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为1、2月份设定目标，在6、7月份
进行中期回顾评估，年底（12月到次年1月）做全面评估。其它时间做不定期反馈、评价、指导。
1、2、3、4级人员在业务单元内进行跨职能比较评估。5级及以上人员及管理团队
成员在所在业务单元进行评估后还要在集团范围内进行跨业务单元横向比较（仅适用于年终评估，年中评估不需要集团范围的复评）。业务单元人力资源规划会议及集团人力资源规划会议是进行业务单元及集团员工绩效评估的平台。
在可比人群达到25－30人时，应实现接近于参考比例的分布。在人数达到10人及
以上时，即使不按参考比例分配，最终比例也应与参考的正态分布有可比性。 同一职业等级的人员为可比人群（即使是不同职能、不同地域的人员），但要注意
下列两种情况：
⏹ 同等职级不同岗位:在绩效评估中要向承担岗位职责较大的人员倾斜。如都是
5级，某个员工承担职能负责人或项目负责人的岗位，另外一个5级的人员承担项目职能经理的岗位，当达成岗位职责的程度相似时，承担更大职责岗位的人员的绩效评估要高于低职责岗位的人员一个层次（如果职责低的人员绩效评估为B 的话，职责较高的人员绩效评估则至少为B+）。
⏹ 相同岗位不同职级：如都是项目研发经理岗位，交付类似的绩效结果，4级研
发经理的绩效评估结果要比5级研发经理的要高一个层次（如职级高的得到B 的评价，则职级低的人员的绩效至少为B+）。
虽过了试用期，但在评估时加入公司时间较短的人员其绩效评估原则上为B 。刚升
为新一级的人员，其绩效在前半年内原则上为B 。
在评估期内工作岗位有调动的，按其在不同岗位的表现综合考虑得出评估结果。现
岗的第一评估人要负责获得其原岗第一评估人的评估意见。
绩效评估结果的沟通：
⏹ 年度绩效评估结果要由：1）直接行政上级与员工；2）面对面（除特殊情况外）；
3）足够时间（20分钟以上）；4）明确地（是A 还是B 还是C 、D ）；5）私密地（不能在大庭广众之下）；沟通。
⏹ 未进行复评之前的暂时评估结果不得与员工进行沟通（如各职能对本职能人员
进行了评估，但在人力资源规划会议最终确定之前，不能就此临时性结果与个人沟通。对5级及以上人员，集团范围的人力资源规划会议最终确定之前，不应与个人沟通）。
⏹ 对于双向汇报的人员，两个上级应该统一评价（落在文字上）后与其个人进行
沟通（最好同时一次沟通，在不能实现时进行两次）。
⏹ 在有必要时，再上级可以与员工直接行政上级一起与员工进行绩效沟通（即2
对1，如工程副总与工程经理与下属工程师沟通）。
⏹
⏹ 评估为B 的，究竟是B ＋、B 还是B －不是必须沟通（由各业务单元自行决定）。 年中回顾的阶段性绩效评估结果不强制全面沟通但建议进行（以便及时鼓励先
进、鞭策后进、调整后续绩效计划和要求）。此决定由各地总经理及人力资源负责人做出（如决定是否全员正式沟通；决定不全员正式沟通的话有哪些个案必须要沟通，由谁沟通；等等）。对于年中被评为C 的必须沟通，并设定观察期及改进计划等。
在个人认为自己的年度评估差了一个等级以上时（如觉得个人应该是B 但被评估为
C 了），可以向当地人力资源负责人提出申诉。人力资源负责人应在2周内给予明确回复（在与总经理、职能负责人达成一致后）。如果对于在B 中被评估为B ＋、
B 、B －有异议的，公司不接受申诉（可以与相关人员沟通、表达意见，但不属于申诉）。对半年度的阶段性绩效评估有异议的，可以与相关人员沟通、表达意见，但不属于申诉。
6. 绩效评估结果的应用
任用及发展：公司对绩效评估结果持续为A 和B ＋的员工优先晋升、优先培养发展。
绩效评估为C 的员工，如有改进机会且在规定的时间里改进了的，可以继续在公司发展。如果没有改进机会或改进速度过慢，公司将采取或降级降薪、或主动与其解除劳动合同的管理办法。绩效评估结果为D 的，需要及早离开公司。
与薪酬奖金的关系：绩效评估结果与员工当年度的总收入及奖金收入直接相关；与
下一年加薪与否和加薪比例间接相关。原则指引如下：
⏹ 战略评价体系中KPI 达成率决定一个业务单元（如地区公司）奖金池的总量；
员工个人绩效ABCD 的结果是决定个人奖金额度的最重要（但不是唯一）基础。 ⏹ 同职级（如同是5级）、同等绩效评估等级（如同是A ）的人员，其年总收入（年保障薪酬+绩效奖金）应相对公平。同职级人员的年保障薪酬可能会有较大差距（部分是因能力的原因，部分是入职定薪的原因，部分是在本级时间较长的原因），所以保证了年总收入的相对公平可能会导致奖金额度本身会有较大差距，这是合理和可接受的。
⏹ 根据各职级人员总保障薪酬在全员总保障薪酬中的占比，可以计算出这一个职
级的奖金总额，除以此职级的人数即为此职级人员的平均奖金。根据各职级的平均年保障薪酬+职级平均奖金总和的相对竞争力水平，可以微调不同职级的平均奖金水平。这些平均奖金水平与个人薪酬一样适用薪酬保密原则。
⏹ 在同等职级中，奖金初始计算可参考以下方式，然后根据年总收入应该相对公
平的原则，调整个人的奖金额度。之后可按照公司奖金池总额再进行调整。
注：以上表格仅作原则性参考，各地区公司根据本地区公司情况可做调整。
7. 地区公司管理团队成员个人绩效评估与BSC 战略分解指标的关系
集团针对地区公司管理团队成员个人绩效与BSC 指标达成的关系另有指引，几个关
键原则包括:
◆ 地区公司战略KPI 指标达成的情况是地区公司集体绩效的衡量标尺（也是地区
公司总经理个人绩效衡量的最重要基础）。
◆ 地区公司管理团队成员个人所承担的地区公司级战略KPI 指标达成情况是评
估其个人绩效的重要部分，但绝不是唯一的内容。
◆ BSC 战略目标分解到职能部门的KPI 不等同于部门全部的绩效指标，这些指标
分解为二、三级管理动作后也不构成为部门工作计划的全部。
◆ 各职能因其工作特点，可量化的衡量指标在其个人绩效中占比会有所不同。 ◆ 部门/项目工作计划不等同于职能/项目负责人的工作计划。
8. 实施说明
本修订办法自2009年起实施（即在09年年中绩效评估时开始使用）。
业务单元人力资源负责人、绩效管理专员及集团绩效管理及领导力发展总监负责此
指引在全员范围内的沟通、培训。
集团人力资源部负责本指引的解释及持续改进。
龙湖集团人力资源部
2009年4月