海底捞，我们该学什么？
《海底捞你学不会》这本书，其实电子版出来的时候，就在iPad 很快速的浏览过。因为都是一些小故事组成的合辑，加之睡前放松的状态，看过以后也就罢了，并没有去深入地思考。直到公司发放了纸质书，而且要求写读后感，才真正逐字逐句地认真去读，而且会设身处地去想，如果自己是书中人物，会怎么想，怎么做？这充分说明，有目的的读书，才能称之为学习。
以前做服务管理工作的时候，我曾利用出差的机会，去体验过一把海底捞的服务，诚如书中所述，其“变态”的服务确实让人有恍如隔世的感觉，在中国真的有这么细致贴心，主动积极的服务！说实话，川渝两地是火锅的老家，同事们一致认为海底捞的味道很一般，这也就是为啥在川渝很少看到海底捞门店的原因，但为什么它能在北京、上海这样的一线大城市遍地开花，这个现象值得我们深思。
我以前对北京餐饮服务的印象，就是店家很牛，顾客逆来顺受。有次和分公司的同事跑网点回来晚了，大冬天找了几家小饭馆都说不做了。好不容易找到一家吃羊蝎子的店，刚涮了大白菜，服务员跑过来说，“请把账结了吧，因为会计和厨师要下班了”。于是，我们结了账，他们就迅速的消息了，只留下一个伙计等着我们吃完就关门打烊。不用说，这顿饭，大家都没吃好。还有一次，我准备去赶飞机，想到
水饺号称中式快餐，就进了一家当地人开的饺子馆。坐定以后，没有人招呼，好不容易喊了一位过来点了菜，就进入漫长的等待中。等待过程中，顾客来来往往，有一家子来坐了，没人招呼，喊半天没人理又走掉的，也有自己跑到后堂找服务员的，也有半路截了给别桌上的饺子的。说实话，如果不是因为去机场的大巴没到，还有确实热闹有如话剧《茶馆》，我绝不可能等45分钟就为了吃三两北方水饺。
上面的个案当然并不能代表伟大首都的整体服务水平，但确实老百姓每天能感受到的服务以这样的居多。正因为这样的原因，四川人在那边开的餐馆普遍生意火爆，为啥？我问过四川的服务生，他说，我们四川餐馆味道好，价格便宜，营业时间长，服务热情，我们嘴巴儿又甜„„而在这些方面，无疑海底捞做到了极致！
《海底捞你学不会》这本书，并不是一本管理类的书籍，更多的是故事汇。也许诚如作者所言，要说明白海底捞的管理很难，讲故事相对容易一些。或许，海底捞的管理秘诀张勇、黄铁鹰达成默契并不想公开，但通过一系列的小故事，我们也能探寻到一些值得学习和借鉴的东西。
海底捞的客户（顾客）管理，完全符合罗伯特•西奥迪尼《影响力》中描述的说服力6原则（从众原则、互惠原则、权威原则、承诺/一致性原则、稀缺原则和喜欢原则）。简析如下：
1. 从众方面，海底捞通过“一桌一桌抓顾客”，“与顾客交朋友”，“肯请顾客推荐”等，以超出顾客心理预期的极致服务，形成口碑效应，排队效应，从众心理必将吸引大量新顾客尝试；
2. 互惠方面，海底捞送的眼镜布，手机袋，小食品，送菜，打折等手段，都是互惠原则的典型应用。大多数顾客的心理就是，下次不仅我要去海底捞消费，还要让亲朋好友都去；
3. 权威方面，关于海底捞服务的案例、调研文章，以及黄铁鹰这本书，都是权威原则在起作用。即使从没去过海底捞的人，通过这些报道和书籍，都会有海底捞服务不错，有机会一定要去体验一把的心理。如此多的企业管理、服务相关行业、餐饮从业人员等以考察的名义光临海底捞，不能不说是权威原则使然；
4. 承诺/一致性方面，这体现了海底捞的魄力，就是充分对各级员工授权和信任。比如，一线员工可以根据情况为顾客打折（更多的折扣或免单需向店长、经理申请），送菜等。另外就是做店长1年及以上的干部离开，都可以领取一笔价值不菲的补贴，哪怕是跳槽到同行。公司内部从上至下的承诺和执行，注定了员工对顾客的承诺和执行一致性，这是服务KPO （Key Post Operation标准化管理）流程能够贯彻执行的关键，这无疑加强了客户体验的满意度；
5. 稀缺方面，海底捞火了以后，每天排队1个小时甚至以上候餐的人群，充分体现了稀缺原则，越排队越有人愿意去等，这不是国人的习惯，这在国外“果粉”的身上也得到了充分体现，有人愿意排一天两夜就为了买新上市的苹果新款；
6. 喜欢原则，这在海底捞对人和客户的管理方面发挥得漂流尽致。首先，他们把“农民工”当“人”看，这在现在的中国，尤其是服务行业很不容易。其实这样的员工，是最容易满足的，海底捞虽然在高
档小区给员工租房，但“两套三居室给70个员工做集体宿舍”，这是怎样的居住密度啊，但员工却因为高档小区感觉到公司对员工的爱（从这点看，海底捞的管理层知道员工最缺乏的是尊重，整体花钱不多，但效果很好）！公司爱员工，员工才会爱公司，爱顾客，衷心的喜欢为顾客服务。人与人之间是相互的，通过这样的员工，顾客会因为某个员工的服务而喜欢上这家店，进而喜欢海底捞。
海底捞的人力资源管理，也很值得借鉴和学习。海底捞除了财务总监外，所有的高管、干部都是从基层岗位一级级晋升上来的，这样的晋升机制，一方面让每一个员工都有梦想和希望，另一方面，对基础业务的熟悉使各级管理者在经营管理中更能发现问题并不改进。除了走向管理岗位外，海底捞也为技能岗、技术岗提供了相当的晋升通道，比如“功勋员工”的政策。现代很多企业，喜欢用职业经理人，除了自己培养外，还有“空降兵”。这并不能说不好，但对于大多数制度和流程并不完善，还在创业期，爬坡期的公司，从基层选拔培养自己的职业经理人，可能是更适合的方式。比如，华为的联想的杨元庆曾经推销过扫描仪、CAD 绘图机，腾讯副总裁、广州研究院总经理张小龙，曾经是开发Foxmail 的程序员，腾讯QQ 邮箱的项目经理，微信项目的项目总监。只有一步步提升上来的管理干部，更能洞悉的各层级、各节点的管理要点，更容易做正确的决策，并让员工口服心服，只有这样的管理者，他的下属才会有更强的执行力。随着很多企业的快速扩张，在干部的选拔上容易拔苗助长，这可能是一些业务单元亏损的主要原因，不一定是因为项目规划或市场环境，进入时机不
好，更多的时候是没有合适的人才来挑大梁。海底捞张勇曾经说过，海底捞的干部决不用空降兵，没有合适的人，宁愿不开新店。虽然有点极端，但这也是其生存和发展之道，现在的市场环境，正如Intel 前总裁安迪·格鲁夫说过“只有偏执狂才能生存”。
海底捞的管理，别人确实学不了，也学不会。我个人认为，也不需要学。学标杆的结果，大多都是仰望，很少能够超越。海底捞最核心的东西，不是它的服务，也不是它的管理，而是它的“人”，在人性化管理上的创新。所以，从学习这本书，我最深切的体会是，“不创新没有出路”。海底捞坚持这种让同行和业界都感觉“变态”但顾客很受用的服务，就是创新，因为别人没这样做过，或者别人认为这样做不可能办到，但海底捞做到了，这就是创新的真谛。纵观很多成功的企业，成功的要诀就是“创新”，比如苹果、谷歌、Facebook 、Twitter ，中国的百度、腾讯、新浪更多的是跟随者，他们在局部市场也很成功，这缘于我们不太开放的互联网环境，当然他们也在创新，那就是对为中国市场和中国人喜好的支持和引导。
SONY 最近几年市场下滑的很厉害，有高管说是“绩效主义”害了SONY ，这或许有一定的道理。其实在绩效问题上，海底捞张勇更多的是倾向于人治和不定量的感观标准，这从另外一方面印证了绩效并不是万能的。当然，SONY 的失败并非绩效管理，这不过是一个托辞而已，SONY 最大的失误是它失去了对市场的敏感度和创新的动力，抱残守缺，对新技术革命重视和投入不够。这样的例子还有一个，那就是NOKIA 。
海底捞在市场的成功，海底捞现象引起管理学界和企业的重视，我觉得是个好事。这事件引发大家在思考，什么样的管理是最适合自己企业的，教父级的创始人之后企业何去何从，我们如何平衡绩效和人性化管理的关系等等。我在读这本书最深刻的体会就是，做企业和做人一样，和别人一样，你就只有永远作别人的影子，要脱颖而出，要把自己的长处发挥到极致，那就是创新。
海底捞还有很多值得学习的地方，比如在市场宣传方面投入甚少，但却吸引到不少管理专家、记者对其研究和报道，企业组织员工学习，效果好过任何广告。关于海底捞汤底的负面新闻报道出来后，海底捞的危机公关可圈可点等等。这些都不是本书的内容，所以就此略过。（完）
华为、“海底捞”与“我们的组织”
白洪山
2012-07-25
众所周知，“海底捞火锅”成功的一个重要原因就是员工的工作方式、工作状态与众不同。员工每天的工作量、工作强度、工作的创新和精细度也是同行业里有目共睹的，也得到了顾客的高度认同。然而，海底捞付给员工的工资却只是行业的平均水平，换句话说，海底捞并不仅仅是依靠高工资、高奖金收入来激励员工的。那么，又是什么其他原因促使这些员工心甘情愿地、长期处于这样一种高昂的工作状态？
这次访谈节目中，商道栏目从一个比较新颖的角度帮我们挖掘出了答案——海底捞是“我们的组织”。在整个节目的访谈和采访过程中，无论是老板、管理层或是普通员工，都在以自己的方式告诉你，“海底捞”是我们自己的组织，我们的组织在帮助我们“用自己的双手改变自己的命运”，我们也是在自己的组织工作、为自己的前途和梦想在工作。
怎么理解这个回答？在采访节目中，老板张勇从公司员工的构成对这个问题作出了解答。由于海底捞的员工基本上都由“农民工”组成的，包括老板张勇本人，虽然这些“农民工们”也希望自己能够在
北京这样的大城市里有个落脚之地，也希望将来自己的子女能够接受到北京这样的良好教育，希望自己的家庭父母能够过上大城市的生活。但是，无论这种愿望多么强烈，大家也很清楚明白地知道，光靠自己个人的力量是不可能实现这些梦想的的，要想到达这样的境地，大家必须组织起来，必须借助“组织的力量”来实现自己的美好愿望，必须打造属于“我们自己的组织”。
正是拥有这种共同的梦想、共同的需求、共同的处境和能力特征的员工群体，为海底捞的建立、发展奠定了一个强大的文化基础，为海底捞后来一系列的组织设计、管理机制、文化建设、领导力发展给出了明确的指导思想——“打造我们自己的组织，帮助成员用双手改变自己的命运”。也正是在这样一个指导思想和管理机制的推动下，“海底捞”各级员工的思维和行为与组织的目标、理念、系统、规则、环境形成了积极有效、及时一致的动态协同，确保了组织竞争力和市场地位的持续提升。
说到这里，不由得想起了当年的解放军。其实，只要回顾一下六十多年前新中国建立过程中人民解放军的勇猛顽强、艰苦奋斗、前赴后继、不怕牺牲的精神，就不难理解，一个拥有这种使命感的企业组织，它拥有的战斗力、竞争力和学习创新能力将会是什么一个令人振奋的状态。
本来，企业就是组织，就是大家一起来实现集体梦想的地方。那么，与其他的企业组织相比，海底捞这个“我们的组织”真的有什么与众不同的地方吗？其实，我觉得区别也不是很大，简单来讲就是一
点——“我们的组织”在为着全体成员共同的目标、共同的愿望而奋斗，而目前的大多数企业，尤其是民营企业，在为着老板们的目标与梦想、或者只为着一部分高管们的梦想在运作，这个大概就是根本上的区别。具体来讲，从组织文化建设的角度，我觉得有几个方面也是值得关注的：
1、理念明确——“海底捞”是一个有着明确目标、共同使命的组织。与我们常见的民营企业不同，这个组织不仅仅是老板、股东赚银子的工具，它真的是在为员工谋福利的，它的成长壮大与员工的切身利益的确紧密相关，它是一个承载着大家“共同理想”的组织。最重要的是，他的使命感是深入人心的、是大家共有的，不是某个人写下来贴在墙上做秀的。
2、机制公平——“海底捞”在努力营造组织的归属氛围和公平发展机制。尽管不同能力、不同级别的员工获得的报酬不同，但是，每个人都会得到与其贡献相应的报酬，都会得到作为一个组织成员有尊严的生活条件、工作与学习支持、成长发展机会和辅导教育等各种“组织关怀”，员工们的工作、生活、家庭条件的确在与组织共同进步，分享着组织的成功与成长的回报。
3、文化有效——“海底捞”建立了与“农民工们”特征相适应的组织文化。师徒制、传帮带、家庭观念、群中监督、集体智慧、最佳实践、集体荣誉。。。。这些当年在火红年代里被证明实用、有效、符合国人文化习惯的管理方法，都被海底捞移植了过来，并发扬光大、落地生根。而海底捞大学的建立，更是在实现大家“大学梦”的同时，
海底捞，我们该学什么？
《海底捞你学不会》这本书，其实电子版出来的时候，就在iPad 很快速的浏览过。因为都是一些小故事组成的合辑，加之睡前放松的状态，看过以后也就罢了，并没有去深入地思考。直到公司发放了纸质书，而且要求写读后感，才真正逐字逐句地认真去读，而且会设身处地去想，如果自己是书中人物，会怎么想，怎么做？这充分说明，有目的的读书，才能称之为学习。
以前做服务管理工作的时候，我曾利用出差的机会，去体验过一把海底捞的服务，诚如书中所述，其“变态”的服务确实让人有恍如隔世的感觉，在中国真的有这么细致贴心，主动积极的服务！说实话，川渝两地是火锅的老家，同事们一致认为海底捞的味道很一般，这也就是为啥在川渝很少看到海底捞门店的原因，但为什么它能在北京、上海这样的一线大城市遍地开花，这个现象值得我们深思。
我以前对北京餐饮服务的印象，就是店家很牛，顾客逆来顺受。有次和分公司的同事跑网点回来晚了，大冬天找了几家小饭馆都说不做了。好不容易找到一家吃羊蝎子的店，刚涮了大白菜，服务员跑过来说，“请把账结了吧，因为会计和厨师要下班了”。于是，我们结了账，他们就迅速的消息了，只留下一个伙计等着我们吃完就关门打烊。不用说，这顿饭，大家都没吃好。还有一次，我准备去赶飞机，想到
水饺号称中式快餐，就进了一家当地人开的饺子馆。坐定以后，没有人招呼，好不容易喊了一位过来点了菜，就进入漫长的等待中。等待过程中，顾客来来往往，有一家子来坐了，没人招呼，喊半天没人理又走掉的，也有自己跑到后堂找服务员的，也有半路截了给别桌上的饺子的。说实话，如果不是因为去机场的大巴没到，还有确实热闹有如话剧《茶馆》，我绝不可能等45分钟就为了吃三两北方水饺。
上面的个案当然并不能代表伟大首都的整体服务水平，但确实老百姓每天能感受到的服务以这样的居多。正因为这样的原因，四川人在那边开的餐馆普遍生意火爆，为啥？我问过四川的服务生，他说，我们四川餐馆味道好，价格便宜，营业时间长，服务热情，我们嘴巴儿又甜„„而在这些方面，无疑海底捞做到了极致！
《海底捞你学不会》这本书，并不是一本管理类的书籍，更多的是故事汇。也许诚如作者所言，要说明白海底捞的管理很难，讲故事相对容易一些。或许，海底捞的管理秘诀张勇、黄铁鹰达成默契并不想公开，但通过一系列的小故事，我们也能探寻到一些值得学习和借鉴的东西。
海底捞的客户（顾客）管理，完全符合罗伯特•西奥迪尼《影响力》中描述的说服力6原则（从众原则、互惠原则、权威原则、承诺/一致性原则、稀缺原则和喜欢原则）。简析如下：
1. 从众方面，海底捞通过“一桌一桌抓顾客”，“与顾客交朋友”，“肯请顾客推荐”等，以超出顾客心理预期的极致服务，形成口碑效应，排队效应，从众心理必将吸引大量新顾客尝试；
2. 互惠方面，海底捞送的眼镜布，手机袋，小食品，送菜，打折等手段，都是互惠原则的典型应用。大多数顾客的心理就是，下次不仅我要去海底捞消费，还要让亲朋好友都去；
3. 权威方面，关于海底捞服务的案例、调研文章，以及黄铁鹰这本书，都是权威原则在起作用。即使从没去过海底捞的人，通过这些报道和书籍，都会有海底捞服务不错，有机会一定要去体验一把的心理。如此多的企业管理、服务相关行业、餐饮从业人员等以考察的名义光临海底捞，不能不说是权威原则使然；
4. 承诺/一致性方面，这体现了海底捞的魄力，就是充分对各级员工授权和信任。比如，一线员工可以根据情况为顾客打折（更多的折扣或免单需向店长、经理申请），送菜等。另外就是做店长1年及以上的干部离开，都可以领取一笔价值不菲的补贴，哪怕是跳槽到同行。公司内部从上至下的承诺和执行，注定了员工对顾客的承诺和执行一致性，这是服务KPO （Key Post Operation标准化管理）流程能够贯彻执行的关键，这无疑加强了客户体验的满意度；
5. 稀缺方面，海底捞火了以后，每天排队1个小时甚至以上候餐的人群，充分体现了稀缺原则，越排队越有人愿意去等，这不是国人的习惯，这在国外“果粉”的身上也得到了充分体现，有人愿意排一天两夜就为了买新上市的苹果新款；
6. 喜欢原则，这在海底捞对人和客户的管理方面发挥得漂流尽致。首先，他们把“农民工”当“人”看，这在现在的中国，尤其是服务行业很不容易。其实这样的员工，是最容易满足的，海底捞虽然在高
档小区给员工租房，但“两套三居室给70个员工做集体宿舍”，这是怎样的居住密度啊，但员工却因为高档小区感觉到公司对员工的爱（从这点看，海底捞的管理层知道员工最缺乏的是尊重，整体花钱不多，但效果很好）！公司爱员工，员工才会爱公司，爱顾客，衷心的喜欢为顾客服务。人与人之间是相互的，通过这样的员工，顾客会因为某个员工的服务而喜欢上这家店，进而喜欢海底捞。
海底捞的人力资源管理，也很值得借鉴和学习。海底捞除了财务总监外，所有的高管、干部都是从基层岗位一级级晋升上来的，这样的晋升机制，一方面让每一个员工都有梦想和希望，另一方面，对基础业务的熟悉使各级管理者在经营管理中更能发现问题并不改进。除了走向管理岗位外，海底捞也为技能岗、技术岗提供了相当的晋升通道，比如“功勋员工”的政策。现代很多企业，喜欢用职业经理人，除了自己培养外，还有“空降兵”。这并不能说不好，但对于大多数制度和流程并不完善，还在创业期，爬坡期的公司，从基层选拔培养自己的职业经理人，可能是更适合的方式。比如，华为的联想的杨元庆曾经推销过扫描仪、CAD 绘图机，腾讯副总裁、广州研究院总经理张小龙，曾经是开发Foxmail 的程序员，腾讯QQ 邮箱的项目经理，微信项目的项目总监。只有一步步提升上来的管理干部，更能洞悉的各层级、各节点的管理要点，更容易做正确的决策，并让员工口服心服，只有这样的管理者，他的下属才会有更强的执行力。随着很多企业的快速扩张，在干部的选拔上容易拔苗助长，这可能是一些业务单元亏损的主要原因，不一定是因为项目规划或市场环境，进入时机不
好，更多的时候是没有合适的人才来挑大梁。海底捞张勇曾经说过，海底捞的干部决不用空降兵，没有合适的人，宁愿不开新店。虽然有点极端，但这也是其生存和发展之道，现在的市场环境，正如Intel 前总裁安迪·格鲁夫说过“只有偏执狂才能生存”。
海底捞的管理，别人确实学不了，也学不会。我个人认为，也不需要学。学标杆的结果，大多都是仰望，很少能够超越。海底捞最核心的东西，不是它的服务，也不是它的管理，而是它的“人”，在人性化管理上的创新。所以，从学习这本书，我最深切的体会是，“不创新没有出路”。海底捞坚持这种让同行和业界都感觉“变态”但顾客很受用的服务，就是创新，因为别人没这样做过，或者别人认为这样做不可能办到，但海底捞做到了，这就是创新的真谛。纵观很多成功的企业，成功的要诀就是“创新”，比如苹果、谷歌、Facebook 、Twitter ，中国的百度、腾讯、新浪更多的是跟随者，他们在局部市场也很成功，这缘于我们不太开放的互联网环境，当然他们也在创新，那就是对为中国市场和中国人喜好的支持和引导。
SONY 最近几年市场下滑的很厉害，有高管说是“绩效主义”害了SONY ，这或许有一定的道理。其实在绩效问题上，海底捞张勇更多的是倾向于人治和不定量的感观标准，这从另外一方面印证了绩效并不是万能的。当然，SONY 的失败并非绩效管理，这不过是一个托辞而已，SONY 最大的失误是它失去了对市场的敏感度和创新的动力，抱残守缺，对新技术革命重视和投入不够。这样的例子还有一个，那就是NOKIA 。
海底捞在市场的成功，海底捞现象引起管理学界和企业的重视，我觉得是个好事。这事件引发大家在思考，什么样的管理是最适合自己企业的，教父级的创始人之后企业何去何从，我们如何平衡绩效和人性化管理的关系等等。我在读这本书最深刻的体会就是，做企业和做人一样，和别人一样，你就只有永远作别人的影子，要脱颖而出，要把自己的长处发挥到极致，那就是创新。
海底捞还有很多值得学习的地方，比如在市场宣传方面投入甚少，但却吸引到不少管理专家、记者对其研究和报道，企业组织员工学习，效果好过任何广告。关于海底捞汤底的负面新闻报道出来后，海底捞的危机公关可圈可点等等。这些都不是本书的内容，所以就此略过。（完）
华为、“海底捞”与“我们的组织”
白洪山
2012-07-25
众所周知，“海底捞火锅”成功的一个重要原因就是员工的工作方式、工作状态与众不同。员工每天的工作量、工作强度、工作的创新和精细度也是同行业里有目共睹的，也得到了顾客的高度认同。然而，海底捞付给员工的工资却只是行业的平均水平，换句话说，海底捞并不仅仅是依靠高工资、高奖金收入来激励员工的。那么，又是什么其他原因促使这些员工心甘情愿地、长期处于这样一种高昂的工作状态？
这次访谈节目中，商道栏目从一个比较新颖的角度帮我们挖掘出了答案——海底捞是“我们的组织”。在整个节目的访谈和采访过程中，无论是老板、管理层或是普通员工，都在以自己的方式告诉你，“海底捞”是我们自己的组织，我们的组织在帮助我们“用自己的双手改变自己的命运”，我们也是在自己的组织工作、为自己的前途和梦想在工作。
怎么理解这个回答？在采访节目中，老板张勇从公司员工的构成对这个问题作出了解答。由于海底捞的员工基本上都由“农民工”组成的，包括老板张勇本人，虽然这些“农民工们”也希望自己能够在
北京这样的大城市里有个落脚之地，也希望将来自己的子女能够接受到北京这样的良好教育，希望自己的家庭父母能够过上大城市的生活。但是，无论这种愿望多么强烈，大家也很清楚明白地知道，光靠自己个人的力量是不可能实现这些梦想的的，要想到达这样的境地，大家必须组织起来，必须借助“组织的力量”来实现自己的美好愿望，必须打造属于“我们自己的组织”。
正是拥有这种共同的梦想、共同的需求、共同的处境和能力特征的员工群体，为海底捞的建立、发展奠定了一个强大的文化基础，为海底捞后来一系列的组织设计、管理机制、文化建设、领导力发展给出了明确的指导思想——“打造我们自己的组织，帮助成员用双手改变自己的命运”。也正是在这样一个指导思想和管理机制的推动下，“海底捞”各级员工的思维和行为与组织的目标、理念、系统、规则、环境形成了积极有效、及时一致的动态协同，确保了组织竞争力和市场地位的持续提升。
说到这里，不由得想起了当年的解放军。其实，只要回顾一下六十多年前新中国建立过程中人民解放军的勇猛顽强、艰苦奋斗、前赴后继、不怕牺牲的精神，就不难理解，一个拥有这种使命感的企业组织，它拥有的战斗力、竞争力和学习创新能力将会是什么一个令人振奋的状态。
本来，企业就是组织，就是大家一起来实现集体梦想的地方。那么，与其他的企业组织相比，海底捞这个“我们的组织”真的有什么与众不同的地方吗？其实，我觉得区别也不是很大，简单来讲就是一
点——“我们的组织”在为着全体成员共同的目标、共同的愿望而奋斗，而目前的大多数企业，尤其是民营企业，在为着老板们的目标与梦想、或者只为着一部分高管们的梦想在运作，这个大概就是根本上的区别。具体来讲，从组织文化建设的角度，我觉得有几个方面也是值得关注的：
1、理念明确——“海底捞”是一个有着明确目标、共同使命的组织。与我们常见的民营企业不同，这个组织不仅仅是老板、股东赚银子的工具，它真的是在为员工谋福利的，它的成长壮大与员工的切身利益的确紧密相关，它是一个承载着大家“共同理想”的组织。最重要的是，他的使命感是深入人心的、是大家共有的，不是某个人写下来贴在墙上做秀的。
2、机制公平——“海底捞”在努力营造组织的归属氛围和公平发展机制。尽管不同能力、不同级别的员工获得的报酬不同，但是，每个人都会得到与其贡献相应的报酬，都会得到作为一个组织成员有尊严的生活条件、工作与学习支持、成长发展机会和辅导教育等各种“组织关怀”，员工们的工作、生活、家庭条件的确在与组织共同进步，分享着组织的成功与成长的回报。
3、文化有效——“海底捞”建立了与“农民工们”特征相适应的组织文化。师徒制、传帮带、家庭观念、群中监督、集体智慧、最佳实践、集体荣誉。。。。这些当年在火红年代里被证明实用、有效、符合国人文化习惯的管理方法，都被海底捞移植了过来，并发扬光大、落地生根。而海底捞大学的建立，更是在实现大家“大学梦”的同时，