（制造业）采购 运输——仓库——使用——运输——流通加工——配送— 消费者 项目一、采购管理基础知识认知
第一章、采购管理概述
一、采购的定义和内容
（一）基本概念
狭义的采购就是买东西，或直观的理解是以资金来换产品和服务。广义是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件、最终签订合同并按要求收货付款的过程 。
（二）采购的内容（范围）1、实体物品2、无形劳务
（三）采购与供应
企业的生产经营活动可以划分为供、产、销三大环节。根据上述划分，采购显然与供应具有密切的关系，但是两者在概念上并不是一致的。一般而言，供应的含义大于采购的含义，供应包括内部供应和外部供应，内部供应如自产自用、车间或工序之间的供应等；外部供应是从外部组织货源，对于企业进行供应，采购就属于此类。采购的功能远多余供应。它还具有降低成本、减少资金占用
二、采购在物流系统中的地位和作用
（一）采购的地位
在现代企业的经营管理中，采购变得越来越重要。一般情况下企业产品的成本除外购部分占比较大的比例，约为60％－70％，因此，外购条件与原材料的采购成功与否在一定程度上影响企业的竞争力
1、采购在成本控制中的地位
一般而言，制造型企业采购的原材料和辅助材料的成本占销售产品的价格的40-60%。
2、采购在供应中的地位
采购的目的就是满足需求，换言之就是供应企业
3、采购在企业经营中的地位
是粮食是血液，采购对其他部门的影响
4、采购在项目中的地位
（二）采购的作用
1、提高质量
2、控制成本
采购成本是产品成本的主要组成部分，是决定产品价格水平和竞争力的主要因素。一般而言，制造业中的产品成本中的30％－80％是由采购成本构成，一些特殊行业甚至占到90％以上，因此控制采购成本是降低产品成本的主要渠道
3、建立供应配套体系
4、与供应商建立合作关系
5、树立企业形象
比如沃尔玛连锁零售企业采购带动当地企业的发展。
6、信息管理
（三）采购的目标
寻找企业物料供应的源头，跟踪、评估所选供应商、监督实物供给活动，避免由于供给中断或质量不稳定给企业生产、运作带来灾难的影响。
1、获取企业所需数量和质量的产品和服务（数量、质量）
2、一尽可能低的成本获取这些产品和服务（成本）
3、确保供应商按要求供货，提供其它相关服务（时间）
4、巩固与供应商之间良好的供需关系，寻求替补供应商（关系）
第二节采购的组织与机构（了解）
（一）集权式的采购组织
1、组织特点：将相关的职责或工作，集中授予一个部门执行，为了建立综合的物料体系。主要工作包括生产计划、物料管制、采购和仓储。
2、有利因素：从整体观点处理各项作业，大幅度降低物料成本；统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效；指挥系统单一化，各物料部门之间的沟通与合作获取改善；物料作业系统制度化和合理化，降低管理费用。
3、弊端：一个组织当它规模比较还小＝采购业务不大时，高度集权可能是必要.采购量的增加过渡集权可能出现：降低采购决策的质量；降低采购机构的适应能力（外界的环境是发展变化的）；降低采购工作人员的工作热情（涉及到权力、创造力）
（二）分权式的采购组织——购买权力分散到各个部门
1、组织特点：企业把采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行。例如：物料或者商品需求计划可能由制造部门或销售部门来拟定；库存责任则可能将成品归属销售部门、在制品归属制造部门。
2、不利因素
（1）权责不清－由于整个物料管理的功能分化，工作显得零乱复杂，个别部门之间的职责也变的不明确。
（2）目标冲突－各个部门的立场不同，产生的本位主义。例如：采购部门大量采购会获取折扣，但是造成仓库的库存。
（3）浪费资源－各个部门之间重叠工作。例如：追踪物料供需动态、与供应商交涉送
货、退货、物料作业电脑化等工作。
（一）以整体企业而言
整体企业而言意思是：只要与采购相关联不管直接还是间接牵涉的部门。（运输部门、制造部门、研发部门、仓库部门、财务部门和客户部门）
请购部门（需求部门）其职责：详细而准确的请购单，验收接受。
仓储部门：采购物品的验收、储存、发放和管理；相关单据的处理；
采购部门：采购计划制定；采购过程的控制；审核请购单、编写采购单；供应商的管理；采购物品的接受和验收交接等
财务部门：采购资金的预算；采购资金的支付；相关资金单据的处理。
（二）以采购部门而言（本采购部门内部的职责分工涉及到各个工作岗位）
我们可以从事的岗位是采购助理主要负责相关采购单据的处理和交接，或者主要负责与供应商的电话和单据的来往，催单，跟踪。也可以直接负责小批量物品采购。
第三节采购的分类与采购管理
一、采购的类型
1、询价采购
采购人员选取信用可靠的厂商将采购条件讲明，并询问价格或寄发询价单并促请对方报价，比较后现价采购。
2、比价采购
采购人员请数家厂商提供价格后，从中加以比价后，决定厂商进行采购。是在买方市场条件下。优点：节省采购时间和费用；公开性和透明性较高，能防止¡°黑洞¡±；过程规范。
3、议价采购
采购人员与厂商讨价还价后，一般不进行公开竞标。议定价格进行采购，一般来说，询价、比价和议价是结合使用的，很少单独使用。
4、招标采购
货物采购的所有条件（如货物名称、品质要求、规格、数量、交货期、付款条件、处罚规则、投标押金、投标资格等）详细说明，刊登公告。投标厂商按公告的条件，在规定时间内，交纳投标押金，参加投标。开标必须至少有三家企业竞标，原则上低价得标。¡ª¡ª这种采购主要是集团采购，特别是政府采购、企业采购常用。
对于低价得标这个原则在有时候是不能这样区考虑的，比如太阳能发电企业竞标上网价
5、定价收购
购买货物数量巨大，非几家厂商能全部提供的，如：国家的粮食、棉花、大豆等
（二）按照采购范围分类
1、国内采购¡ª企业以本币向国内供应商采购所需物资的行为。作为企业采购员首先考
虑本国市场采购，节省运输成本、采购成本、节约时间。
2、国外采购¡ª直接向国外厂商采购所需物资，其主要对象为成套设备、生产线等比较多。以中国市场为例，世界零售业巨头把全球采购中心迁到中国。沃尔玛在深圳，家乐福在上海，麦德龙在上海和天津，翠丰集团在上海 。
（三）按照采购的时间分类
1、长期合同采购
2、短期合同采购
（四）按照采购的主体分类
1、个人采购
2、集团采购
（五）按照采购的方法分
1、传统采购
一般模式是每个月的月末，企业各个单位报下个月的采购申请单，报下个月需要采购的货物的品种数量，然后采购部门把这些表汇总，制订出同意的采购计划，并于下个月实行采购实施。采购回来的货物存放在企业的仓库中。是以填充库存为目的的，管理简单、粗糙、市场响应不灵敏，资金积压多。¡ª¡ª是以补充库存为主要任务
2、科学采购
包括：订货点采购、MRP采购、供应链采购、JIT采购、电子商务采购。¡ª¡ª是按需采购的，是以市场为任务的。
二、采购管理
（一）采购管理与采购的区别
1、采购管理是为了保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。
2、采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动，是面向整个企业的，不但是是采购人员，还有其它协调部门的人员。其权力可以调动整个企业的资源。
而采购只是具体的采购业务活动，是作业活动，一般由采购人员承担，只涉及采购人员个人，其使命是完成采购科长布置的具体采购任务，权力有限。采购属于采购管理。
（二）采购管理与库存控制
采购管理一个重要原则就是要实行库存控制，而所谓的库存控制就是对库存量的控制。¡ª¡ª为了达到库存控制的目的首先需要分析需求，掌握规律，再根据需求规律制定合适的订货量和进货策略？
1、库存的分类
原材料库存、在制品库存、产成品库存、流通库存（在流通企业，物资采购进来是为了
销售出去，但是为了保证连续不断顺利地销售，需要有一批货物处于暂时等待状态。例如批发企业库存、零售企业库存等）、周转库存（在生产企业和流通企业中为准备生产和销售而有意识的暂时存放的库存）、安全库存（为了应付一些不确定性情况而有意识储备的库存例如：国家为了预防灾害、战争等而进行的粮食、钢材、石油储备）
2、库存控制内容
库存意味着资金积压占用仓库空间，增加费用。追求最佳库存水平。库存控制主要是对周转库存的控制。安全库存虽也是一个问题，但是那只是一次性的计算出安全库存量的额定值就可以。平时只要维护这个额定值就可以。而周转库存的在订货、进货、库存、销售全过程都要纳入到库存控制。
3、采购管理与库存管理的关系
为了达到库存控制的目的，首先需要分析需求，掌握需求规律，然后根据需求规律制定合适的订货策略和进货策略，然后根据订货策略和进货策略进行操作、实施。库存控制是个系统工程，涉及物质的进、销、存各个方面，其中尤其是对订货进货提出更高要求。
物资采购管理工作就是直接进行物资进销存的管理工作，因此物资采购管理当然要把库存控制作为资金的基本工作。物资采购管理工作的好坏就看你能不能实现以最小的库存水平来保障企业的物资供应。
（三）采购管理的目标
1、总目标—以最低的总成本为企业提供满足其需求的物料和服务。它需要整个企业共同努力。
2、子目标
（1）为企业提供所需的物料和服务
这是采购管理的最基本的目标。最初采购部门就是为此目标而设的。提供不间断的物料和服务，以便使组织正常运转，这是第一要务。例如没有外购的轮胎，汽车制造商不可能制造出完整的汽车，没有外购的燃料，航空公司不可能保证其航班按航运时刻表飞行。
第三节 采购的分类与采购管理
（2）力争最低的成本
在一家典型的企业中，企业采购部门的活动耗费的资金最大。
（3）使存货和损失降到最低限度
保证物料供应不间断的一个方法是保持大量的库存，而保持库存必然占用资金。
（4）保持并提高自己的产品或服务
为了生产产品或提供服务，每一种物料的投入都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求，或者其生产成本远远超过可用接受的程度。
（制造业）采购 运输——仓库——使用——运输——流通加工——配送— 消费者 项目一、采购管理基础知识认知
第一章、采购管理概述
一、采购的定义和内容
（一）基本概念
狭义的采购就是买东西，或直观的理解是以资金来换产品和服务。广义是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件、最终签订合同并按要求收货付款的过程 。
（二）采购的内容（范围）1、实体物品2、无形劳务
（三）采购与供应
企业的生产经营活动可以划分为供、产、销三大环节。根据上述划分，采购显然与供应具有密切的关系，但是两者在概念上并不是一致的。一般而言，供应的含义大于采购的含义，供应包括内部供应和外部供应，内部供应如自产自用、车间或工序之间的供应等；外部供应是从外部组织货源，对于企业进行供应，采购就属于此类。采购的功能远多余供应。它还具有降低成本、减少资金占用
二、采购在物流系统中的地位和作用
（一）采购的地位
在现代企业的经营管理中，采购变得越来越重要。一般情况下企业产品的成本除外购部分占比较大的比例，约为60％－70％，因此，外购条件与原材料的采购成功与否在一定程度上影响企业的竞争力
1、采购在成本控制中的地位
一般而言，制造型企业采购的原材料和辅助材料的成本占销售产品的价格的40-60%。
2、采购在供应中的地位
采购的目的就是满足需求，换言之就是供应企业
3、采购在企业经营中的地位
是粮食是血液，采购对其他部门的影响
4、采购在项目中的地位
（二）采购的作用
1、提高质量
2、控制成本
采购成本是产品成本的主要组成部分，是决定产品价格水平和竞争力的主要因素。一般而言，制造业中的产品成本中的30％－80％是由采购成本构成，一些特殊行业甚至占到90％以上，因此控制采购成本是降低产品成本的主要渠道
3、建立供应配套体系
4、与供应商建立合作关系
5、树立企业形象
比如沃尔玛连锁零售企业采购带动当地企业的发展。
6、信息管理
（三）采购的目标
寻找企业物料供应的源头，跟踪、评估所选供应商、监督实物供给活动，避免由于供给中断或质量不稳定给企业生产、运作带来灾难的影响。
1、获取企业所需数量和质量的产品和服务（数量、质量）
2、一尽可能低的成本获取这些产品和服务（成本）
3、确保供应商按要求供货，提供其它相关服务（时间）
4、巩固与供应商之间良好的供需关系，寻求替补供应商（关系）
第二节采购的组织与机构（了解）
（一）集权式的采购组织
1、组织特点：将相关的职责或工作，集中授予一个部门执行，为了建立综合的物料体系。主要工作包括生产计划、物料管制、采购和仓储。
2、有利因素：从整体观点处理各项作业，大幅度降低物料成本；统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效；指挥系统单一化，各物料部门之间的沟通与合作获取改善；物料作业系统制度化和合理化，降低管理费用。
3、弊端：一个组织当它规模比较还小＝采购业务不大时，高度集权可能是必要.采购量的增加过渡集权可能出现：降低采购决策的质量；降低采购机构的适应能力（外界的环境是发展变化的）；降低采购工作人员的工作热情（涉及到权力、创造力）
（二）分权式的采购组织——购买权力分散到各个部门
1、组织特点：企业把采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行。例如：物料或者商品需求计划可能由制造部门或销售部门来拟定；库存责任则可能将成品归属销售部门、在制品归属制造部门。
2、不利因素
（1）权责不清－由于整个物料管理的功能分化，工作显得零乱复杂，个别部门之间的职责也变的不明确。
（2）目标冲突－各个部门的立场不同，产生的本位主义。例如：采购部门大量采购会获取折扣，但是造成仓库的库存。
（3）浪费资源－各个部门之间重叠工作。例如：追踪物料供需动态、与供应商交涉送
货、退货、物料作业电脑化等工作。
（一）以整体企业而言
整体企业而言意思是：只要与采购相关联不管直接还是间接牵涉的部门。（运输部门、制造部门、研发部门、仓库部门、财务部门和客户部门）
请购部门（需求部门）其职责：详细而准确的请购单，验收接受。
仓储部门：采购物品的验收、储存、发放和管理；相关单据的处理；
采购部门：采购计划制定；采购过程的控制；审核请购单、编写采购单；供应商的管理；采购物品的接受和验收交接等
财务部门：采购资金的预算；采购资金的支付；相关资金单据的处理。
（二）以采购部门而言（本采购部门内部的职责分工涉及到各个工作岗位）
我们可以从事的岗位是采购助理主要负责相关采购单据的处理和交接，或者主要负责与供应商的电话和单据的来往，催单，跟踪。也可以直接负责小批量物品采购。
第三节采购的分类与采购管理
一、采购的类型
1、询价采购
采购人员选取信用可靠的厂商将采购条件讲明，并询问价格或寄发询价单并促请对方报价，比较后现价采购。
2、比价采购
采购人员请数家厂商提供价格后，从中加以比价后，决定厂商进行采购。是在买方市场条件下。优点：节省采购时间和费用；公开性和透明性较高，能防止¡°黑洞¡±；过程规范。
3、议价采购
采购人员与厂商讨价还价后，一般不进行公开竞标。议定价格进行采购，一般来说，询价、比价和议价是结合使用的，很少单独使用。
4、招标采购
货物采购的所有条件（如货物名称、品质要求、规格、数量、交货期、付款条件、处罚规则、投标押金、投标资格等）详细说明，刊登公告。投标厂商按公告的条件，在规定时间内，交纳投标押金，参加投标。开标必须至少有三家企业竞标，原则上低价得标。¡ª¡ª这种采购主要是集团采购，特别是政府采购、企业采购常用。
对于低价得标这个原则在有时候是不能这样区考虑的，比如太阳能发电企业竞标上网价
5、定价收购
购买货物数量巨大，非几家厂商能全部提供的，如：国家的粮食、棉花、大豆等
（二）按照采购范围分类
1、国内采购¡ª企业以本币向国内供应商采购所需物资的行为。作为企业采购员首先考
虑本国市场采购，节省运输成本、采购成本、节约时间。
2、国外采购¡ª直接向国外厂商采购所需物资，其主要对象为成套设备、生产线等比较多。以中国市场为例，世界零售业巨头把全球采购中心迁到中国。沃尔玛在深圳，家乐福在上海，麦德龙在上海和天津，翠丰集团在上海 。
（三）按照采购的时间分类
1、长期合同采购
2、短期合同采购
（四）按照采购的主体分类
1、个人采购
2、集团采购
（五）按照采购的方法分
1、传统采购
一般模式是每个月的月末，企业各个单位报下个月的采购申请单，报下个月需要采购的货物的品种数量，然后采购部门把这些表汇总，制订出同意的采购计划，并于下个月实行采购实施。采购回来的货物存放在企业的仓库中。是以填充库存为目的的，管理简单、粗糙、市场响应不灵敏，资金积压多。¡ª¡ª是以补充库存为主要任务
2、科学采购
包括：订货点采购、MRP采购、供应链采购、JIT采购、电子商务采购。¡ª¡ª是按需采购的，是以市场为任务的。
二、采购管理
（一）采购管理与采购的区别
1、采购管理是为了保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。
2、采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动，是面向整个企业的，不但是是采购人员，还有其它协调部门的人员。其权力可以调动整个企业的资源。
而采购只是具体的采购业务活动，是作业活动，一般由采购人员承担，只涉及采购人员个人，其使命是完成采购科长布置的具体采购任务，权力有限。采购属于采购管理。
（二）采购管理与库存控制
采购管理一个重要原则就是要实行库存控制，而所谓的库存控制就是对库存量的控制。¡ª¡ª为了达到库存控制的目的首先需要分析需求，掌握规律，再根据需求规律制定合适的订货量和进货策略？
1、库存的分类
原材料库存、在制品库存、产成品库存、流通库存（在流通企业，物资采购进来是为了
销售出去，但是为了保证连续不断顺利地销售，需要有一批货物处于暂时等待状态。例如批发企业库存、零售企业库存等）、周转库存（在生产企业和流通企业中为准备生产和销售而有意识的暂时存放的库存）、安全库存（为了应付一些不确定性情况而有意识储备的库存例如：国家为了预防灾害、战争等而进行的粮食、钢材、石油储备）
2、库存控制内容
库存意味着资金积压占用仓库空间，增加费用。追求最佳库存水平。库存控制主要是对周转库存的控制。安全库存虽也是一个问题，但是那只是一次性的计算出安全库存量的额定值就可以。平时只要维护这个额定值就可以。而周转库存的在订货、进货、库存、销售全过程都要纳入到库存控制。
3、采购管理与库存管理的关系
为了达到库存控制的目的，首先需要分析需求，掌握需求规律，然后根据需求规律制定合适的订货策略和进货策略，然后根据订货策略和进货策略进行操作、实施。库存控制是个系统工程，涉及物质的进、销、存各个方面，其中尤其是对订货进货提出更高要求。
物资采购管理工作就是直接进行物资进销存的管理工作，因此物资采购管理当然要把库存控制作为资金的基本工作。物资采购管理工作的好坏就看你能不能实现以最小的库存水平来保障企业的物资供应。
（三）采购管理的目标
1、总目标—以最低的总成本为企业提供满足其需求的物料和服务。它需要整个企业共同努力。
2、子目标
（1）为企业提供所需的物料和服务
这是采购管理的最基本的目标。最初采购部门就是为此目标而设的。提供不间断的物料和服务，以便使组织正常运转，这是第一要务。例如没有外购的轮胎，汽车制造商不可能制造出完整的汽车，没有外购的燃料，航空公司不可能保证其航班按航运时刻表飞行。
第三节 采购的分类与采购管理
（2）力争最低的成本
在一家典型的企业中，企业采购部门的活动耗费的资金最大。
（3）使存货和损失降到最低限度
保证物料供应不间断的一个方法是保持大量的库存，而保持库存必然占用资金。
（4）保持并提高自己的产品或服务
为了生产产品或提供服务，每一种物料的投入都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求，或者其生产成本远远超过可用接受的程度。