第2期2356年第月2012卷53
年月月20102012年115浙江万里学院学报浙江万里学院学报Vo1．23Vo1．25No．36November May 20102012Journal of Zhejiang Wanli University
日本“隐形冠军”企业的成功因素及启示
金石
315100）（浙江万里学院，浙江宁波
摘要：上世纪90年代后，日本经济依赖于零配件、材料、设备领域等具备全球竞争力的“隐形冠军”企业，实现了
出口和外汇储备的持续增长。文章遴选了6家构成日本产业基础的“隐形冠军”企业，分析了其成功的关键因素，
提出了有助于国内中小企业成长为类似“隐形冠军”企业的观点。
关键词：“隐形冠军”企业；核心技术力；创业文化；利基市场战略；多样化战略
中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：1671－2250（2012）03-0004-04
赫尔曼·西蒙在研究德国和日本出口贸易获得巨大成功经验时，发现了一个独特的现象，它们的出口贸易取得持续性发展原来得益于中小企业，特别是那些在国际市场上处于领先地位的企业。尽管这些中小企业并不出名，但数十年来，它们在全球范围的业绩却不同凡响，赫尔曼·西蒙称之为“隐形冠军”。“隐形冠军”企业具有两个特点：第一，市场份额或市场地位领先；第二，社会知名度低。自日本发生大地震以来，日本企业的艰难处境很受关注，国内也出现了“日本企业不行了”、“中国技术已超过日本”等看法。对此，笔者认为，日本企业的技术实力不应被低估，在发展技术方面仍是“隐形冠军”的日本企业有很多细节和特点值得我们关注和学习。
1值得关注的日本“隐形冠军”企业[1]
1985年，纽约广场协议①之前日元兑美元汇率为242日元/美元，但到了1988年初，汇率达到了128日元/美元。在短短几年中，日元升值将近2倍。之后，日本经济也迅速泡沫化和崩溃，经济进入了漫长的不景气和“失去的十年”时期。当外界普遍认为日本经济困难时，不事张扬的日本却取得了让人瞩目的经济成就，GDP 和外贸出口实现了持续增长和外汇储备的迅猛增加（见表1）。特别是亚洲金融危机后，尽管日元兑美元汇率持续升值，但日本的出口实现了与日本
经济腾飞的黄金期———上世纪70年代后期到80年代
前期相媲美的增长，仅1999年—2007年的8年间，日本
年均出口增长率就达到了7.4%。
这段时期，主导日本经济成就的主力是那些零配
件、材料和设备领域的“隐形冠军”企业。它们借助于缝
隙市场中的主导地位，促进了日本产品对外出口的稳步增长。
通过文献调查，发现牵引日本经济增长的零配件、材料和设备领域的“隐形冠军”企业普遍具有3个共同特征。第一，产品在行业市场中占主导地位。它们的主力产品在全球市场份额占到30～80%。第二，收稿日期：2012-03-27
作者简介：金石（1973-），男，朝鲜族，吉林图们人，管理学博士，浙江万里学院商学院讲师，研究方向：宏观经济、企业管理、金融服务。表1项目\年纽约广场协议后日本经济变化1985年125，731亿日元年均200.6日元2010年170，801亿日元年均87.8日元GDP 外贸顺差日元/美元汇率外汇储备3，299，790亿日元4，791，726亿日元279亿美元1，427亿美元资料来源：日本银行统计资料（2011）
·4·
金石：日本“隐形冠军”企业的成功因素及启示第3期
主力产品的海外销售比重很高。“隐形冠军”企业海外销售比重最高达到86%，平均也有58%。第三，高收益的产品结构。“隐形冠军”企业平均销售利润达到了8.9%，而日本TOP100企业的平均利润率也只有
3.6%。可见，这些历史悠久具有核心技术力的“隐形冠军”企业保证了日本经济在各种危机下强劲发展势头。
本文选取了值得借鉴的表2研究企业目录
企业\项目销售额（亿日元）海外销售比重销售利润率2010年主力产品全球份额
积水化学6家企业（如表2），作为研究的主要对象。9，155
7，790
6，386
6，180
3，632
8，87520%57%66%84%50%86%5.4%4.8%13.4%12.5%14.6%6.1%汽车夹层玻璃中间膜＞30%油墨＞30%，有机颜料＞25%液晶显示光学膜＞50%机能陶瓷电子元器件＞35%DIC （迪爱生）日东电工村田制作所可乐丽尼康2日本“隐形冠军”企业成功因素分析纵观日本“隐形冠军”企
业，其成功主要缘于两个方PVA 纤维维尼纶＞80%光学和影像产品＞61%资料来源：各株式会社网站（2011.03）
面：（一）立足于自己特有的核心技术力，采取了能力驱动战略②（Capability Driven Strategy ）。通过长期研发，巩固核心技术，提高差异度。在此基础上，通过向其他客户、其他产业的迅速扩张实现企业规模和市场占有率的提升，达成产品在全球缝隙市场中的主导地位。（二）独特的日式与欧式混合组织文化辅佐。
它们的成功因素可从以下5个方面作具体的战略分析。
2.1技术战略———率先掌握核心技术
很多二战前成立的“隐形冠军”企业，在公司成立之初，是根据国家和军队的需要进行技术研发。它们依靠创始人的先知与洞察，率先选定和引进最新种子技术，而后再确保种子技术向核心技术的转变在企业内部完成，拥有核心技术力。在理论上，零配件、材料、设备产业积累核心技术需要很长时间，但对于“隐形冠军”企业来说，成立初规模偏小，投资多项技术相对困难，因而将有限的精力投入到了少数的核心技术上。在此后长达50～100年的时间，通过发挥对少数核心技术研发过程的“挖一口井”精神，确保了这些技术在全球范围内的领先优势。它们认为只有选择与集中才是自己的最佳生存方式。世界最大液晶显示光学膜企业———日东电工株式会社，从1918年成立之初到现在一直致力于它们的核心技术———胶粘技术的研发，几十年如一日，专研一项，获得了巨大成功。目前，它们的主力产品在全球已实现50%以上的市场占有率。
2.2市场战略———全球利基市场战略
日本“隐形冠军”企业以核心技术力为基础，主导了竞争方式，采取了挖掘大企业所不关注的小市场的利基市场战略获得巨大成功。利基市场战略，就是一些企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业所忽略，有获利基础的缝隙市场作为其目标市场的营销策略。这是一种不靠企业规模，而是通过强化自己与竞争对手技术差异来使客户认识到本企业价值的战略。例如，化学合成树脂纤维企业———日本可乐丽株式会社，通过“小池钓大鱼”策略，专注于自己能成为市场领先者的领域而获得巨大成功，它的主力产品PVA 纤维维尼纶占到全球市场80%以上的份额。
2.3运营战略———核心价值工程的黑匣子化
日本“隐形冠军”企业为了最大化自身价值创造，防止技术外泄，通过纵向一体化并购实现了核心流
——村田制作所，通程的内部化。即，影响产品质量的核心工程彻底地在企业内部进行。电子元器件企业—
过对核心原材料的配比和组件处理工程，再到产品组装工程的严格安保措施，预防了竞争对手的技术模仿，称之为“黑匣子”化。另外，为了保护泄露后可能带来致命打击的核心技术，强化该技术的市场主导力，横向并购也成为这些企业热衷的手段。油墨企业———DIC （Color &Comfort by Chemistry ）株式会社，通过与行业领先企业的长期协作，在验证了其技术价值后，主动并购协作公司，巩固了这一领域自己的市场地位。例如，DIC 株式会社在验证了1959年起就开始协作的美国太阳化学公司的技术价值后，于1986年并购了该合作伙伴。而后，1999年根据战略需要，又并购了法国道达尔菲娜公司的油墨子公司，进一步加强
·5·
浙江万里学院学报
了这一领域的技术领先优势。完成并购后，它的主力产品印刷油墨和有机颜料分别占据全球市场30%和25%以上的份额。
2.4产品战略———集约多样化
日本“隐形冠军”企业自始至终坚持扩大企业核心技术适用范围的多样化战略，主动出击任何能够适用于核心技术的具有盈利性、高成长性的终端产品的研发与制造。对有些难以立刻实现产业化的应用技术，先积存起来，等有需要时再启用。对这类企业来说，因其竞争力在于产品以外的核心技术上，所以为扩大技术的适用范围，多样化成为其必然的选择。通过将核心技术与相关应用技术融、复合后，迎合顾客需求，逐步扩大销售领域。生产PVC 管起家的积水化学株式会社，就是把握时机，通过多样化策略，将产业扩大到了建筑材料、车用夹层玻璃中间膜、IT 及新能源领域。其中，车用夹层玻璃中间膜产品占据了全球30%以上的市场份额。
2.5组织战略———日本式创业文化
日本式终身制企业文化与欧式创业文化的紧密融合，也是日本“隐形冠军”企业的创新之一。它们通过灵活运用日本式经营优点，不执着于短期研究，形成了与终身制相匹配的长期投资研究、开发体系和善用研究成果的企业氛围。为了持续创新，它们不仅强调创业精神，还通过颠覆式的激励政策，创造了不被传统所束缚的，打破年功序列的灵活人事制度。光学和影像产品企业———尼康，在第一次世界大战结束后，高薪聘请了众多战后失业的德国技术人才，专致于军工技术向民用技术转化的研究。他们强调只要失败概率在30%以下就必须尝试的“7:3”创业精神。目前，尼康的光学和影像产品已占全球市场61%以上的份额。
3对国内中小企业的启示
中、小企业是一个保持市场经济长期活力的源泉。由中、小企业发展壮大起来的日本“隐形冠军”企业，凭着精湛的技术、强大的配套能力，在同丰田、松下等跨国大企业的长期合作中，独辟一番天地。
在国内，广大中、小企业的发展也是富民的关键环节。而我们的中、小企业与日本“隐形冠军”企业在经营理念、管理模式上有较大的差异。我们走的是规模、产值、利润的路线，讲究的是企业规模和产值规模，总想把企业做大，而忽略了做强。日本“隐形冠军”企业也走过了做大做强的发展历程，但它们是越做越精，努力使自己成为产业链中专业化细分产品的生产工厂和其它企业不可替代的一颗螺丝钉。日本“隐形冠军”企业对我们的中、小企业具有很强的借鉴作用。
3.1必须拥有自己的核心技术力
（1）要对核心技术或核心资产中差异度最大的经营资源长期集中投入，使之成为企业成长的中心轴。（2）要对核心技术资源的获得与应用制度化，对长期积累的核心技术进行新用途开发和复合技术开发，实现可持续发展。
3.2差异化竞争策略的制定与推进
（1）不具备规模经济的中、小企业，必须选择和推行独特的竞争策略。竞争策略的关键是选择对自己有利而对竞争对手不利的战场。获取竞争优势的本质是有意识地制造差异，而后将这些差异综合和联系起来。日本“隐形冠军”企业依靠核心技术力创造了这种差异，并且与其他应用技术融、复合后，与利基市场、高成长产业的客户等联系起来，加强了与客户的互动，成功确立了综合竞争优势。
（2）必须具备自己核心价值供应的洞察力和实施战略。一要通过采用竞争对手难以想到的独特方式，最大限度地发挥自己核心技术力量去分割市场，推行集中营销的差异化战略，努力成为缝隙市场的主导者。二要明确商业流程的自我定位，彻底防止技术外泄，并且通过并购强化自己的技术力和市场支配力。
3.3构筑促使战略付诸实施的组织文化
一个战略如果不能内化为组织理念或升华为组织目标，就容易在短期内终止。因此，构筑企业的组织文化十分重要。最高经营者的领导力决定了所需要的组织文化的构建。要组建相对灵活的组织与人事体·6·
金
系，支持战略目标的实现。石：日本“隐形冠军”企业的成功因素及启示第3期
注释：
①1985年9月22日，在美国纽约广场饭店，美、日、英、法、西德5个工业发达国家财长和央行行长秘密会晤并签署了《广场协议》，联合干预外汇市场，使美元对日元、马克等主要货币有秩序地下调，以解决美国巨额贸易赤字，从而导致日元大幅升值。
②不是根据已有战略开发企业核心技术力，而是以现有核心技术力为基础确立战略的方式。
参考文献：
[1]李庆华，李春生. 隐形冠军企业研究：战略逻辑、经营模式与关键成功因素[J ].东南大学学报（哲学社会科学版），2008（6）：40-45.
[2]章小兵. 隐形冠军企业创造独特竞争优势的途径[J ].集体经济，2011（27）：31-32.
[3]李旭利. 中坚企业的崛起[EB /OL ].2010-7-28，http://www.eastmoney.com.
[4]李尚烈. 不要小瞧日本产业竞争力[EB /OL ].2011-5-26，http://biz.heraldm.com.
[5]金汇平. 午后闲谈-强中企业[EB /OL ].2011-11-1，http://media.daum.net.
[6]李秉和. 日本强小企业的利基战略[EB /OL ].2011-11-17，http://www.hankyung.com.
Success Factors and the Inspiration of Japan's Hidden Champions
JIN Shi
（Zhejiang Wanli University ，Ningbo Zhejiang 315100）
Abstract ：In the 1990s ，the Japanese economy was dependent on globally competitive hidden champions which mainly produced spare parts ，materials and equipments to achieve sustained growth of exports and foreign exchange reserves. This paper studied six hidden champions which constituted Japan ’s industrial base to sum up the success factors ，thus came up with some suggestions for domestic SMEs which share a lot in common with those hidden champions in Japan.
Key words ：hidden champions ；core technology ；enterprise culture ；niche market strategy ；diversifica -tion strategy
（责任编辑：顾亿天）
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第2期2356年第月2012卷53
年月月20102012年115浙江万里学院学报浙江万里学院学报Vo1．23Vo1．25No．36November May 20102012Journal of Zhejiang Wanli University
日本“隐形冠军”企业的成功因素及启示
金石
315100）（浙江万里学院，浙江宁波
摘要：上世纪90年代后，日本经济依赖于零配件、材料、设备领域等具备全球竞争力的“隐形冠军”企业，实现了
出口和外汇储备的持续增长。文章遴选了6家构成日本产业基础的“隐形冠军”企业，分析了其成功的关键因素，
提出了有助于国内中小企业成长为类似“隐形冠军”企业的观点。
关键词：“隐形冠军”企业；核心技术力；创业文化；利基市场战略；多样化战略
中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：1671－2250（2012）03-0004-04
赫尔曼·西蒙在研究德国和日本出口贸易获得巨大成功经验时，发现了一个独特的现象，它们的出口贸易取得持续性发展原来得益于中小企业，特别是那些在国际市场上处于领先地位的企业。尽管这些中小企业并不出名，但数十年来，它们在全球范围的业绩却不同凡响，赫尔曼·西蒙称之为“隐形冠军”。“隐形冠军”企业具有两个特点：第一，市场份额或市场地位领先；第二，社会知名度低。自日本发生大地震以来，日本企业的艰难处境很受关注，国内也出现了“日本企业不行了”、“中国技术已超过日本”等看法。对此，笔者认为，日本企业的技术实力不应被低估，在发展技术方面仍是“隐形冠军”的日本企业有很多细节和特点值得我们关注和学习。
1值得关注的日本“隐形冠军”企业[1]
1985年，纽约广场协议①之前日元兑美元汇率为242日元/美元，但到了1988年初，汇率达到了128日元/美元。在短短几年中，日元升值将近2倍。之后，日本经济也迅速泡沫化和崩溃，经济进入了漫长的不景气和“失去的十年”时期。当外界普遍认为日本经济困难时，不事张扬的日本却取得了让人瞩目的经济成就，GDP 和外贸出口实现了持续增长和外汇储备的迅猛增加（见表1）。特别是亚洲金融危机后，尽管日元兑美元汇率持续升值，但日本的出口实现了与日本
经济腾飞的黄金期———上世纪70年代后期到80年代
前期相媲美的增长，仅1999年—2007年的8年间，日本
年均出口增长率就达到了7.4%。
这段时期，主导日本经济成就的主力是那些零配
件、材料和设备领域的“隐形冠军”企业。它们借助于缝
隙市场中的主导地位，促进了日本产品对外出口的稳步增长。
通过文献调查，发现牵引日本经济增长的零配件、材料和设备领域的“隐形冠军”企业普遍具有3个共同特征。第一，产品在行业市场中占主导地位。它们的主力产品在全球市场份额占到30～80%。第二，收稿日期：2012-03-27
作者简介：金石（1973-），男，朝鲜族，吉林图们人，管理学博士，浙江万里学院商学院讲师，研究方向：宏观经济、企业管理、金融服务。表1项目\年纽约广场协议后日本经济变化1985年125，731亿日元年均200.6日元2010年170，801亿日元年均87.8日元GDP 外贸顺差日元/美元汇率外汇储备3，299，790亿日元4，791，726亿日元279亿美元1，427亿美元资料来源：日本银行统计资料（2011）
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金石：日本“隐形冠军”企业的成功因素及启示第3期
主力产品的海外销售比重很高。“隐形冠军”企业海外销售比重最高达到86%，平均也有58%。第三，高收益的产品结构。“隐形冠军”企业平均销售利润达到了8.9%，而日本TOP100企业的平均利润率也只有
3.6%。可见，这些历史悠久具有核心技术力的“隐形冠军”企业保证了日本经济在各种危机下强劲发展势头。
本文选取了值得借鉴的表2研究企业目录
企业\项目销售额（亿日元）海外销售比重销售利润率2010年主力产品全球份额
积水化学6家企业（如表2），作为研究的主要对象。9，155
7，790
6，386
6，180
3，632
8，87520%57%66%84%50%86%5.4%4.8%13.4%12.5%14.6%6.1%汽车夹层玻璃中间膜＞30%油墨＞30%，有机颜料＞25%液晶显示光学膜＞50%机能陶瓷电子元器件＞35%DIC （迪爱生）日东电工村田制作所可乐丽尼康2日本“隐形冠军”企业成功因素分析纵观日本“隐形冠军”企
业，其成功主要缘于两个方PVA 纤维维尼纶＞80%光学和影像产品＞61%资料来源：各株式会社网站（2011.03）
面：（一）立足于自己特有的核心技术力，采取了能力驱动战略②（Capability Driven Strategy ）。通过长期研发，巩固核心技术，提高差异度。在此基础上，通过向其他客户、其他产业的迅速扩张实现企业规模和市场占有率的提升，达成产品在全球缝隙市场中的主导地位。（二）独特的日式与欧式混合组织文化辅佐。
它们的成功因素可从以下5个方面作具体的战略分析。
2.1技术战略———率先掌握核心技术
很多二战前成立的“隐形冠军”企业，在公司成立之初，是根据国家和军队的需要进行技术研发。它们依靠创始人的先知与洞察，率先选定和引进最新种子技术，而后再确保种子技术向核心技术的转变在企业内部完成，拥有核心技术力。在理论上，零配件、材料、设备产业积累核心技术需要很长时间，但对于“隐形冠军”企业来说，成立初规模偏小，投资多项技术相对困难，因而将有限的精力投入到了少数的核心技术上。在此后长达50～100年的时间，通过发挥对少数核心技术研发过程的“挖一口井”精神，确保了这些技术在全球范围内的领先优势。它们认为只有选择与集中才是自己的最佳生存方式。世界最大液晶显示光学膜企业———日东电工株式会社，从1918年成立之初到现在一直致力于它们的核心技术———胶粘技术的研发，几十年如一日，专研一项，获得了巨大成功。目前，它们的主力产品在全球已实现50%以上的市场占有率。
2.2市场战略———全球利基市场战略
日本“隐形冠军”企业以核心技术力为基础，主导了竞争方式，采取了挖掘大企业所不关注的小市场的利基市场战略获得巨大成功。利基市场战略，就是一些企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业所忽略，有获利基础的缝隙市场作为其目标市场的营销策略。这是一种不靠企业规模，而是通过强化自己与竞争对手技术差异来使客户认识到本企业价值的战略。例如，化学合成树脂纤维企业———日本可乐丽株式会社，通过“小池钓大鱼”策略，专注于自己能成为市场领先者的领域而获得巨大成功，它的主力产品PVA 纤维维尼纶占到全球市场80%以上的份额。
2.3运营战略———核心价值工程的黑匣子化
日本“隐形冠军”企业为了最大化自身价值创造，防止技术外泄，通过纵向一体化并购实现了核心流
——村田制作所，通程的内部化。即，影响产品质量的核心工程彻底地在企业内部进行。电子元器件企业—
过对核心原材料的配比和组件处理工程，再到产品组装工程的严格安保措施，预防了竞争对手的技术模仿，称之为“黑匣子”化。另外，为了保护泄露后可能带来致命打击的核心技术，强化该技术的市场主导力，横向并购也成为这些企业热衷的手段。油墨企业———DIC （Color &Comfort by Chemistry ）株式会社，通过与行业领先企业的长期协作，在验证了其技术价值后，主动并购协作公司，巩固了这一领域自己的市场地位。例如，DIC 株式会社在验证了1959年起就开始协作的美国太阳化学公司的技术价值后，于1986年并购了该合作伙伴。而后，1999年根据战略需要，又并购了法国道达尔菲娜公司的油墨子公司，进一步加强
·5·
浙江万里学院学报
了这一领域的技术领先优势。完成并购后，它的主力产品印刷油墨和有机颜料分别占据全球市场30%和25%以上的份额。
2.4产品战略———集约多样化
日本“隐形冠军”企业自始至终坚持扩大企业核心技术适用范围的多样化战略，主动出击任何能够适用于核心技术的具有盈利性、高成长性的终端产品的研发与制造。对有些难以立刻实现产业化的应用技术，先积存起来，等有需要时再启用。对这类企业来说，因其竞争力在于产品以外的核心技术上，所以为扩大技术的适用范围，多样化成为其必然的选择。通过将核心技术与相关应用技术融、复合后，迎合顾客需求，逐步扩大销售领域。生产PVC 管起家的积水化学株式会社，就是把握时机，通过多样化策略，将产业扩大到了建筑材料、车用夹层玻璃中间膜、IT 及新能源领域。其中，车用夹层玻璃中间膜产品占据了全球30%以上的市场份额。
2.5组织战略———日本式创业文化
日本式终身制企业文化与欧式创业文化的紧密融合，也是日本“隐形冠军”企业的创新之一。它们通过灵活运用日本式经营优点，不执着于短期研究，形成了与终身制相匹配的长期投资研究、开发体系和善用研究成果的企业氛围。为了持续创新，它们不仅强调创业精神，还通过颠覆式的激励政策，创造了不被传统所束缚的，打破年功序列的灵活人事制度。光学和影像产品企业———尼康，在第一次世界大战结束后，高薪聘请了众多战后失业的德国技术人才，专致于军工技术向民用技术转化的研究。他们强调只要失败概率在30%以下就必须尝试的“7:3”创业精神。目前，尼康的光学和影像产品已占全球市场61%以上的份额。
3对国内中小企业的启示
中、小企业是一个保持市场经济长期活力的源泉。由中、小企业发展壮大起来的日本“隐形冠军”企业，凭着精湛的技术、强大的配套能力，在同丰田、松下等跨国大企业的长期合作中，独辟一番天地。
在国内，广大中、小企业的发展也是富民的关键环节。而我们的中、小企业与日本“隐形冠军”企业在经营理念、管理模式上有较大的差异。我们走的是规模、产值、利润的路线，讲究的是企业规模和产值规模，总想把企业做大，而忽略了做强。日本“隐形冠军”企业也走过了做大做强的发展历程，但它们是越做越精，努力使自己成为产业链中专业化细分产品的生产工厂和其它企业不可替代的一颗螺丝钉。日本“隐形冠军”企业对我们的中、小企业具有很强的借鉴作用。
3.1必须拥有自己的核心技术力
（1）要对核心技术或核心资产中差异度最大的经营资源长期集中投入，使之成为企业成长的中心轴。（2）要对核心技术资源的获得与应用制度化，对长期积累的核心技术进行新用途开发和复合技术开发，实现可持续发展。
3.2差异化竞争策略的制定与推进
（1）不具备规模经济的中、小企业，必须选择和推行独特的竞争策略。竞争策略的关键是选择对自己有利而对竞争对手不利的战场。获取竞争优势的本质是有意识地制造差异，而后将这些差异综合和联系起来。日本“隐形冠军”企业依靠核心技术力创造了这种差异，并且与其他应用技术融、复合后，与利基市场、高成长产业的客户等联系起来，加强了与客户的互动，成功确立了综合竞争优势。
（2）必须具备自己核心价值供应的洞察力和实施战略。一要通过采用竞争对手难以想到的独特方式，最大限度地发挥自己核心技术力量去分割市场，推行集中营销的差异化战略，努力成为缝隙市场的主导者。二要明确商业流程的自我定位，彻底防止技术外泄，并且通过并购强化自己的技术力和市场支配力。
3.3构筑促使战略付诸实施的组织文化
一个战略如果不能内化为组织理念或升华为组织目标，就容易在短期内终止。因此，构筑企业的组织文化十分重要。最高经营者的领导力决定了所需要的组织文化的构建。要组建相对灵活的组织与人事体·6·
金
系，支持战略目标的实现。石：日本“隐形冠军”企业的成功因素及启示第3期
注释：
①1985年9月22日，在美国纽约广场饭店，美、日、英、法、西德5个工业发达国家财长和央行行长秘密会晤并签署了《广场协议》，联合干预外汇市场，使美元对日元、马克等主要货币有秩序地下调，以解决美国巨额贸易赤字，从而导致日元大幅升值。
②不是根据已有战略开发企业核心技术力，而是以现有核心技术力为基础确立战略的方式。
参考文献：
[1]李庆华，李春生. 隐形冠军企业研究：战略逻辑、经营模式与关键成功因素[J ].东南大学学报（哲学社会科学版），2008（6）：40-45.
[2]章小兵. 隐形冠军企业创造独特竞争优势的途径[J ].集体经济，2011（27）：31-32.
[3]李旭利. 中坚企业的崛起[EB /OL ].2010-7-28，http://www.eastmoney.com.
[4]李尚烈. 不要小瞧日本产业竞争力[EB /OL ].2011-5-26，http://biz.heraldm.com.
[5]金汇平. 午后闲谈-强中企业[EB /OL ].2011-11-1，http://media.daum.net.
[6]李秉和. 日本强小企业的利基战略[EB /OL ].2011-11-17，http://www.hankyung.com.
Success Factors and the Inspiration of Japan's Hidden Champions
JIN Shi
（Zhejiang Wanli University ，Ningbo Zhejiang 315100）
Abstract ：In the 1990s ，the Japanese economy was dependent on globally competitive hidden champions which mainly produced spare parts ，materials and equipments to achieve sustained growth of exports and foreign exchange reserves. This paper studied six hidden champions which constituted Japan ’s industrial base to sum up the success factors ，thus came up with some suggestions for domestic SMEs which share a lot in common with those hidden champions in Japan.
Key words ：hidden champions ；core technology ；enterprise culture ；niche market strategy ；diversifica -tion strategy
（责任编辑：顾亿天）
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