前言
当今世界，全球经济形势瞬息万变，国内经济转型升级，经济增长速度放缓，紧张的资金，高启的成本，下滑的效益，难测的风险，不断困扰着企业的发展，无形中增加企业经营风险，在经济前景面临诸多不确定性的情况下，优化集团化财务管理体系是企业可持续发展面临的重大问题，实现企业价值最大化，建立企业财务信息平台，充分实现企业资源共享，提高集团整体战略目标制订的科学性，企业集团化财务管理有利于使企业财务信息更加透明化，最大程度上提高企业财务管理的公信力，为降低企业运营风险提供更多有利财务信息，因此集团化财务管理在企业运营中有重要作用。
现状
下属企业与集团公司独立的法人地位和独立的考核体系，导致局部利益和整体利益不一致的情况，财务人员只依附于下属企业财务目标，难以与集团公司目标统一，集团下属企业资金分散管理，下属各子公司通常都有自己独立的财务资金管理办法，该管理办法是为了维持自身生产经营需要而制定的，因此各子公司都有着各自不同的财务管理办法，资金不能在集团内进行有效的流转和统一调配，集团内部资金配置不平衡，形成存贷两高，反映在集团合并财务报表中，资金管理不统一造成集团内资金使用率较低，各类成本费用相对较高。
集团下属子公司财务人员由于能力的不同，有着不同的财务管理经验，各子公司对财务人员考核评估的标准不一样，不利于集团财务口径统一
加强集团化财务管理方略
财务控制是集团化财务管理的重点，财务考核和监督是企业集团化财务管理的手段，财务信息批露是企业集团化的财务管理评价，为了改善企业集团化财务管理的现状，必须全面加强集团化财务管理，为企业集团运营效益最大化提供有效措施，规范集团化经营运作，消除集团化财务隐患，防范集团化经营风险，为企业带来经济效益，最终实现企业价值最大化。
1、 完善企业集团化财务管理组织架构，在总会计师的领导下，集团企业应当建立保证董事
会权益的财务机构，实行集权式的财务管理模式来实现整个集团在财务上全方位，全过程的统一管理，集权式的财务管理的顺利执行要求集团企业的财务制度，财务体制，财务组织机构等方面都进行有效的改革创新，同时制度和实施相应措施来保证集权式财务管理的有效运行。
2、 统筹构建集团财务管理中心，财务公司或虚拟银行一般被称之为企业内部资金的管理中
心，它是企业集团化的管理要求，同时满足了企业加强内部资金管理和提高企业资金运作效率的客观要求，实现集团化资金管理的六统一：资金统一管理，资金统一结算，资金统一调度，资金统一还贷，资金统一使用，资金统一贷款，是企业集团化资金管理的主要职责，构建集团化的资金管理中心不仅要解决集团整体的资金血液流的需求，同时更应该发挥集团企业财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利保障集团战略目标的实现及整体利益最大化
3、 集团公司加强对子公司的财务监管，会计委派制由集团公司向子公司外派财务总监（财
务经理，主管）由他来监督，掌握和控制子公司的财务活动，它是集团公司对子公司进行财务监督的重要措施，委派子公司的财务总监由子公司负担，但他的福利待遇，人事关系，工资关系在集团公司，财务总监主要监控和组织子公司的财务活动，对子公司的重要经营决策进行参与，对子公司预算执行情况进行控制监督，对子公司内的财务人员进行培训和管理，年终审核子公司财务报告，及时向集团公司汇报子公司财务运行情况。集团公司外派财务总监进行控制和监督子公司的财务收支情况和财务活动，不仅让子公司及时了解集团公司整体经营目标和方法，还能够反映出子公司财务信息的客观性和真实性，从而使集团公司整体利益达到最大化。
4、 完善集团公司绩效考核体系，确保子公司资本的保值和增值，安全和完整，还要完成盈
利等投资回报指标，保证保值增值，合理投资回报率，对于各项指标的执行情况建立一整套指标管理体系来保证监督和考核体系的科学和完整。
以实现集团化财务管理的全局性，外向性，长期性发展。宏观把握集团公司各个板块核心，以企业组织监控模式及业务特点为基础，构建与优化财务监管模式及财务组织体系，建立核算会计和管理会计一体化结构，在信息系统中实现和建立适合多种报表合并体系的核算体系，建立集约化资金管理体系，不断通过构建信息化数据库平台，应用系统平台，决策支持平台，将出资人，决策层，管理层，业务运作层的信息有效整合，为集团旗下各子公司，业务单位和各经营部门经营管理服务，建立用于多维度分析的帐户管理，实现集团化财务管理体系充分联动，建立高效的集团化财务管理机制，实现集团利益最大化。
。
二、集团公司财务管理的基本原则
1、集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。
2、集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、固步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。
3、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。
对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：
（1） 投资决策权。
包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。
（2） 子公司接受外部投资的决策权应该集中。
（3） 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其事。
（4） 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收
购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。
⑸ 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权应该由集团集中。
（6）其他集团公司认为需要集中的权利。
直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理； 集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：
1、预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。
2、 投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。
3、资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策
层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。
4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。
5 、价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
6、 信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
7、财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。
8、财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
五、集团公司财务管理的约束机制
集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。
1、 对各类资产进行监督管理，控制资金流向。
（1） 固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，
实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。
（2） 集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手
续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。
（3） 成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团
总部批准。
（4） 成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总
部审批。
2、 适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。
集团总部要结合实际情况制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细
则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
3、 加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。
（1） 各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、
救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。
（2） 集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关
资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。
（3） 加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，
特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。
4、 建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。
（1） 各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其
真实性、合法性和完整性。
（2） 各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有
负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。
（3） 按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感
指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。
（4） 集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体
系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。
（5） 建立财务总监制度。
有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部
对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。
（6） 编制集团公司的合并会计报表。
为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会
计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。
国外集团公司财务管理模式，在80年代中期以前，国外集团财务管理模式和我们目前管理模式相似，随着计算机信息技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在80年代后期对集团财务管理模式进行了彻底的重新设计，特别是1993年以后，在全球掀起BPR(业务流程重组)为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强80%）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式，
*最终目标：一个中心--资本保值增值；
*三个管理手段：
1、规章制度：集团实施财务控制的依据与保障；
2、人员控制：集团财务控制的实施主体；
3、资金控制：控制的主要环节。
*六个管理内容：分为六个层面；
1、法人治理结构：集团财务管理的前提与组织保障；
2、集团总体目标：是资金控制、预算控制、绩效控制的基础与依据；
3、预算控制：是目标的具体化；为绩效控制提供依据；
4、资金控制：投资控制、筹资控制、现金控制、盈利分配控制；
5、绩效控制：对管理过程和结果评价。需奖惩机制配合；
6、内部审计：独立于集团经营活动，实现总体目标的保证。 母子公司产权关系不清，治理结构不佳：
（1）没有同时建立股东会、董事会、监事会；
（2）形式上建立了三会，对相互制约职能缺乏认识；
过度分权，财务各自为政，缺乏一体性：
（1）投资失控，投资效益下降；
（2）举债失控，资本结构不合理，利息支出增大；
（3）削弱集团整体优势；
过度集权，层层上报，层层下达，错失良
资金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核奖惩；
资金分散，使用效率低下
预算不合实际，约束弱；随意修改；大多预算只针对年度；
考核指标过于简单，多为总量指标，缺乏可比性；
内部审计形同虚设，审计人员多为兼职，实质并不独立。
• （一）母子公司投资管理关系
• 母公司：作为投资人，具有收益权和处分权
• 子公司：作为股东资产的实际占有者，具有资产占有权和使用权
• （二）资产管理
• 1、确定管理重点
• 2、明确管理权限，规范管理程序
• 3、严格资产变动管理
• （三）投资决策
• 1、选择投资机会
• 2、引导投资方向
• 3、控制投资规模
• 4、审定投资项目
• 企业集团财务管理信息系统管理的形式：
• 1、“集中控制型”；2、“统计报告型”
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• 集中控制型：按照控制对象分：
• 1、“业务集中控制”；
• 2、“资金集中控制”；
3、“财务（会计）集中控制”。
我国企业集团财务管理信息化现状：
1、软件应用层次较低：只在母公司与个别子公司的财务部门应用帐务核算软件，
如“用友”公司的“总帐”模块，“报表”模块等，利用计算机替代手工会计核算，在各自的独立核算单位内实现会计电算化；
2、在母公司或子公司内部除了应用会计核算软件外，还应用了一些其他业务软件，
如采购、销售、储运管理软件，如“用友”、“金蝶”公司的“进销存”软件，等。未涉及到企业管理的其他方面，如客户关系管理、人事管理、与母公司完全信息接口，等，
3、应用层次比较好的，即企业集团财务管理信息系统已基本融入企业管理信息系
统中，各种企业管理软件已应用于企业集团财务管理及相应的其他业务管理，建立起以财务信息为核心的财务业务一体化的企业管理信息系统
（“用友-U8”、“金蝶-K3”、“安易-2000”等，软件组合、业务设置、二次开发，
可满足不同行业、不同规模的企业集团的需要）
集团公司要解决五大风险：
筹资规模风险，投资风险，财务成本，管理风险，经营风险（产业转型升级）
财务管理七大职能 企业财务算好账
会计核算是企业财务管理的技撑，是企业财务最基础最重要职能之一。会计的基本职能无论是二职能论（反映与监督）
企业财务管好钱
资金的运用与管理都是一个非常重要的事，资金于企业而言优如人们身上血液，没有、多了、少了、流动快了、流动慢了、不动了、带病了，都有可能使企业完蛋，作为企业的价值管理的财务部门，其重要职能包含资金的筹集、调度与监管，简单地说就是把企业的“钱”管好。
建立一套适合企业的资金审批、监控系统外，更需要选择有一定经验的人员进行此项工作。
企业财务理好关系
企业经营过程中所涉及到的财务关系很多，既有内部各部门之间的，也有企业与外部各供应商、客户、银行、税务、工商、政府部门等，财务部门应系调好这此关系。
企业财务监控资产
财务部的第一职能是会计核算，核算的目的当然不是为了几个阿拉伯数字，会计核算是用价值手段全面反映企业实物运动的过程，实物从这个车间到那个车间，从这道工序到那道工序，无不在会计核算的反映之内，财务部门可通过定期与不定期进行资产的抽查与盘点，将企业资产实物与财务记录数据是否相符进行对比，从资产监管的角度来参与企业资产管理，以保证财务记录的真实性及企业资产的安全与完整性。
企业财务管好信用
根据企业管理中的相互制约原则，企业信用管理工作一般落实在财务部门进行管理，信用管理成为财务工作的重要职责之一，管好客户信用也就控制了企业呆坏账的发生率。
企业财务做好参谋
管理会计主要从管理的角度，根据决策者的需要重新将企业以往发生的财务事项进行重新组合，分解，利用趋势预测等方法，为决策者提供一些决策数据，虽然管理会计的重要来源是财务会计，但不象财务会计那样有严格的方法、政策限制，不受财务会计“公认会计原则”的限制和约束，得出的结论往往带有一些假设成份，由于其与企业会计核算不可分割，成为财务管理重要内容之一。
企业财务应在会计核算与分析的基础上，结合管理会计，对企业生产经营、融资、投资方案等提供好决策数据，做好参谋。
企业财务计好绩效
谈到绩效考核，少不了各项完成指标的计量与比较，这些计量与比较当然少不了会计方面价值计量，而且大多是价值计量，生产过程中的增值、费用控制、产值等，这些都是财务会计的计量范围，在价值计量上企业还没有那一个部门能比财务部门更专业和全面，因此企业绩效考核工作少不了财务部门的参与，绩效考核中的大部分计算工作成为财务职责工作之一，分解、计算各部门绩效是财务部须做的七件之一。
管控体系由制度和流程做支撑
战略型控股公司
发展目标：追求资本增值与多元化产业发展为双重目标
财务控制权：对子公司财务主管直接委派和任免；对财务主管轮岗制，离任进行审计；通过预算体系和财务报告体系对子公司进行监控。
财务管控：年度财务预算工作流程，专项计划预算工作流程，资金审批流程，预算管理制度
浅析构建集约化财务管理模式
2010-9-9 8:37 邢藏芬 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
摘要：集约型财务管理是企业集团核心管理内容之一，集约型财务管理保证了集团总体财务目标的实现，在资金的控制、高效利用与强化总部对子公司监督等方面具备强大的优势。 集约化管理是现代企业集团，提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值趋向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
一、多元化、集约型财务管理模式的构建
由于不同的子公司都有各自不同的经营内容，经营特点与管理模式大相径庭，而且彼此都为平等独立法人，如不加以适当集权，很容易各自为政，造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况，集约型财务管理模式设计应遵循以下原则：有利于总体资源的综合利用；有利于激发各子公司或业务部的积极性，发挥集团的整体优势；有利于对各子公司或业务部的业绩评价；有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。
(一)强化集权，适度分权
总体来看，集约型的财务管理是集权前提下的分权体制，过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看，绝对集权和绝对分权是没有的，恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于总部，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。
(二)会计制度多元化，内部控制统一化
会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求，企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度，来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序，以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外，制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任，包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现集团内部管理的制度化和程序化。
(三)实现财务集中制管理
实施财务委派制，实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。
(四)成立会计中心
1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质，有计划组织财会人员轮岗交流，为财会人员的业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件，并定
期组织专业培训和学习，旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力，大力促进财会人员的大局观念和责任感，从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。
2.依照《会计法》等会计法规和制度，对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务，根据审核后的原始凭证，及时、准确地为各单位填制记账凭证，登记会计账簿，进行分户核算；为各单位编制会计报表和财务分析，并提供相关的会计信息资料；对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。
3.会计中心网络信息一体化。通过建立计算机网络系统，利用管理系统和财务软件，将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上，财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况，全面控制集团经营情况，及时发现存在的问题，减少经营风险和防止国有资产流失。
(五)实行全面预算管理
全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团与子公司各自的责权利，减少摩擦、增强凝聚力，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，需要设立预算委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。
在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说，子公司的预算控制在于企业利润目标控制，也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。
(六)构建子公司的绩效考评体系
首先，子公司不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团下达的目标利润指标；其次，针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时，不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据，同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三，对子公司的绩效考核，必须在消除集团总部对其施加的影响后，还原到正常状态下进行，这样才能保证考核的公正公平和合理性。
财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体，良好的人文环境和机制环境，才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，最终实现企业集团价值最大化。
二、结论
总之，多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统，以人为本，把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系，不断进行经营管理创新和财务管理创新，为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。
为贯彻有限公司“集约化、扁平化、专业化、实体化”的战略目标，务控制系统，即：财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体，良好的人文环境和机制环境，才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，最终实现企业集团价值最大化。
(一) 财务人员控制系统
提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式，即：委派制、集中制、指导制和监督制。家纺事业部采用了前两种控制方式，对事业部下属的品牌企业实行了
财务委派制和集中办公制。
1、推行财务委派制-通过向子公司委派财务总监(主管)的形式来实现日常的财务监控。
家纺事业部推行财务委派制，派遣财务人员的劳资、人事关系均由家纺事业部直接管理，其发生的薪金和费用均由事业部承担，密切财务人员与集团的利益关系，使得财务监管职能真正落实。龙头集团委派的财务总监，应组织和监控事业部经营日常的财务会计活动，参与事业部的重大经营决策，把家纺事业部关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到品牌部的预算中去，对各类预算执行情况进行监督控制，审核公司的财务报告，负责对财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告家纺事业部的资产运行和财务情况。从而使家纺事业部的总体经营方针和目标可以在各品牌企业得到较完全的贯彻和实现，并且监督各品牌企业财务会计信息的真实性和客观性，切实维护家纺事业部的整体权益。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，
2、实现财务集中制管理
家纺事业部实施财务委派制，实现了财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。
(二) 财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。
为了分析各品牌企业的经营情况，比较其经营成果，从而保证家纺事业部整体的有序运行，事业部根据品牌企业的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的内部控制制度，规范品牌企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各品牌企业财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，事业部实行财务管理集中化的模式，通过建立计算机网络系统，利用金碟k/3操作系统，将各品牌企业的财务信息都集中在计算机网络上，家纺事业部的财务总监及财务经理可以随时调用、查询企业的财务状况，全面控制各品牌企业的经营情况，及时发现存在的问题，减少品牌经营风险和防止国有资产流失。 家纺事业部内部各层次的财务制度均应重点突出事业部决策机构、执行机构和财务管理部门各层次的财务权限和责任，包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现事业部内部管理的制度化和程序化。
此外，家纺事业部对各品牌企业实施严密的授权控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。例如，在事业部对品牌企业资金加以集中管理之后，可以对品牌企业的投资、贷款项目进行授权，即品牌企业有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，事业部应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范品牌企业的投资、贷款行为。对品牌企业的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促品牌企业日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。
(三) 财务目标控制系统
1、设立预算委员会，实行预算控制。
全面预算管理是企业管理的核心，能为企业继续发挥传统品牌优势的同时，提升企业价值，加强企业预算管理，强化内部控制，防范经营风险，最终完成企业目标利润最大化。家纺事业部设立预算管理委员会，负责组织、管理、协调全面预算管理工作。预算管理委员会办公室由监察部、财务部、人力资源部、办公室、各品牌部、市场研发部等相关人员组成，日常工作机构设在财务部，由财务总监总负责。
事业部可根据品牌企业的组织结构、经营规模以及成本控制的特性进行预算控制：
（1）预算的编制采用“自下而上”和“自上而下”相结合的管理方式，这样既参照了各品牌企业的意见，又考虑了品牌企业的利益，有利于家纺事业部审视品牌企业的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使各品牌部在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以家纺事业部的发展战略为依据，给各品牌企业以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于品牌企业进行自我控制、评价、调整，确保家纺事业部整体目标计划的实现。
2、构建品牌企业的效绩考评指标体系。
一、集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。家纺事业部为确保投资回报的顺利实现，可以从以下三个方面着手：
（1）合理确定净资产回报率，确保资产保值增值。家纺事业部对各品牌企业投资效益方面主要指标是权益收益率，一般来说，企业权益利润率越高越好，如果高于同期银行利率，则适度负债对所有者来说是有利的。反之，如果权益利润率低于同期银行利息率，则过高的负债就意味着对所有者利益的损害。事业部参照各各品牌企业的历年盈利水平，结合各品牌企业的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各品牌企业比较合理的净资产回报率，核定各品牌企业的利润指标，促使各品牌企业在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对事业部而言，各品牌企业所获利润要按一定的比例返回事业部，以满足事业部长远发展的需要。
（2）品牌企业的资产运营方面主要指标是总资产周转率、存货周转次数，应收账款周转次数，不良资产比率。目的是反映企业利用资产的有效性和充分性。同时也是对整个企业的管理水平和执行力度的反映，存货周转率，应收账款周转率，不但取决与财务工作的水平，也关系到销售工作，采购工作等方方面面的企业经营活动的预见性，协调性，综合反映了整个运营的结果。
（3）品牌企业的经营风险控制方面建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：①现金比率，即现金余额/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。②经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现流量/流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。③流动比率，是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物的可短期变现流动资产的偿债能力。④不良资产比率，是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。⑤净资产收益率，是企业的净利润与平均净资产的比率，反映企业按净资产计算的增值率。
(四) 财务信息控制系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有
效的财务信息控制系统应包括下列内容：
1、利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度，提升会计信息质量。
家纺事业部应制定财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各品牌企业在进行重大经营决策前，必须事前向事业部报告。家纺事业部财务集约后，利用网络电算化便捷性的优点，为提供各品牌企业财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：（1）记账凭证录入分布在各客户端上，提高了财务信息的及时性。（2）电算化的自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度。（3）主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
2、集团公司借助内审、外审的力量，进行定期或不定期的全方位审计，实现对子公司的财务监管。
审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。
对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计，企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度 是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
家纺事业部对其下属品牌企业的内审目的是：（1）审核各品牌企业财务工作，稽查、评价内部控制制度是否完善。（2）稽查各品牌企业经营目标责任书完成情况。（3）审核预算完成执行情况。?? 内审范围：（1）内部控制制度。（2）各项经济指标的完成情况。
（3）日常资金营运情况、产品成本的核算、会计帐务处理情况及各项费用支出检查等。内审依据：（1）事业部绩效考评奖惩制度。（2）事业部经营责任目标。（3）家纺事业部内控制度。内部审计制度能及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保企业发展目标的如期实现。
规范管理以法治企，管理层次化，
遵循集团化运作，集约化发展，精益化管理，标准化建设工作方针，
集团总部战略决策中心，资源配置中心，管理调控中心
前言
当今世界，全球经济形势瞬息万变，国内经济转型升级，经济增长速度放缓，紧张的资金，高启的成本，下滑的效益，难测的风险，不断困扰着企业的发展，无形中增加企业经营风险，在经济前景面临诸多不确定性的情况下，优化集团化财务管理体系是企业可持续发展面临的重大问题，实现企业价值最大化，建立企业财务信息平台，充分实现企业资源共享，提高集团整体战略目标制订的科学性，企业集团化财务管理有利于使企业财务信息更加透明化，最大程度上提高企业财务管理的公信力，为降低企业运营风险提供更多有利财务信息，因此集团化财务管理在企业运营中有重要作用。
现状
下属企业与集团公司独立的法人地位和独立的考核体系，导致局部利益和整体利益不一致的情况，财务人员只依附于下属企业财务目标，难以与集团公司目标统一，集团下属企业资金分散管理，下属各子公司通常都有自己独立的财务资金管理办法，该管理办法是为了维持自身生产经营需要而制定的，因此各子公司都有着各自不同的财务管理办法，资金不能在集团内进行有效的流转和统一调配，集团内部资金配置不平衡，形成存贷两高，反映在集团合并财务报表中，资金管理不统一造成集团内资金使用率较低，各类成本费用相对较高。
集团下属子公司财务人员由于能力的不同，有着不同的财务管理经验，各子公司对财务人员考核评估的标准不一样，不利于集团财务口径统一
加强集团化财务管理方略
财务控制是集团化财务管理的重点，财务考核和监督是企业集团化财务管理的手段，财务信息批露是企业集团化的财务管理评价，为了改善企业集团化财务管理的现状，必须全面加强集团化财务管理，为企业集团运营效益最大化提供有效措施，规范集团化经营运作，消除集团化财务隐患，防范集团化经营风险，为企业带来经济效益，最终实现企业价值最大化。
1、 完善企业集团化财务管理组织架构，在总会计师的领导下，集团企业应当建立保证董事
会权益的财务机构，实行集权式的财务管理模式来实现整个集团在财务上全方位，全过程的统一管理，集权式的财务管理的顺利执行要求集团企业的财务制度，财务体制，财务组织机构等方面都进行有效的改革创新，同时制度和实施相应措施来保证集权式财务管理的有效运行。
2、 统筹构建集团财务管理中心，财务公司或虚拟银行一般被称之为企业内部资金的管理中
心，它是企业集团化的管理要求，同时满足了企业加强内部资金管理和提高企业资金运作效率的客观要求，实现集团化资金管理的六统一：资金统一管理，资金统一结算，资金统一调度，资金统一还贷，资金统一使用，资金统一贷款，是企业集团化资金管理的主要职责，构建集团化的资金管理中心不仅要解决集团整体的资金血液流的需求，同时更应该发挥集团企业财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利保障集团战略目标的实现及整体利益最大化
3、 集团公司加强对子公司的财务监管，会计委派制由集团公司向子公司外派财务总监（财
务经理，主管）由他来监督，掌握和控制子公司的财务活动，它是集团公司对子公司进行财务监督的重要措施，委派子公司的财务总监由子公司负担，但他的福利待遇，人事关系，工资关系在集团公司，财务总监主要监控和组织子公司的财务活动，对子公司的重要经营决策进行参与，对子公司预算执行情况进行控制监督，对子公司内的财务人员进行培训和管理，年终审核子公司财务报告，及时向集团公司汇报子公司财务运行情况。集团公司外派财务总监进行控制和监督子公司的财务收支情况和财务活动，不仅让子公司及时了解集团公司整体经营目标和方法，还能够反映出子公司财务信息的客观性和真实性，从而使集团公司整体利益达到最大化。
4、 完善集团公司绩效考核体系，确保子公司资本的保值和增值，安全和完整，还要完成盈
利等投资回报指标，保证保值增值，合理投资回报率，对于各项指标的执行情况建立一整套指标管理体系来保证监督和考核体系的科学和完整。
以实现集团化财务管理的全局性，外向性，长期性发展。宏观把握集团公司各个板块核心，以企业组织监控模式及业务特点为基础，构建与优化财务监管模式及财务组织体系，建立核算会计和管理会计一体化结构，在信息系统中实现和建立适合多种报表合并体系的核算体系，建立集约化资金管理体系，不断通过构建信息化数据库平台，应用系统平台，决策支持平台，将出资人，决策层，管理层，业务运作层的信息有效整合，为集团旗下各子公司，业务单位和各经营部门经营管理服务，建立用于多维度分析的帐户管理，实现集团化财务管理体系充分联动，建立高效的集团化财务管理机制，实现集团利益最大化。
。
二、集团公司财务管理的基本原则
1、集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。
2、集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、固步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。
3、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。
对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：
（1） 投资决策权。
包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。
（2） 子公司接受外部投资的决策权应该集中。
（3） 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其事。
（4） 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收
购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。
⑸ 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权应该由集团集中。
（6）其他集团公司认为需要集中的权利。
直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理； 集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：
1、预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。
2、 投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。
3、资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策
层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。
4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。
5 、价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
6、 信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
7、财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。
8、财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
五、集团公司财务管理的约束机制
集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。
1、 对各类资产进行监督管理，控制资金流向。
（1） 固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，
实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。
（2） 集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手
续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。
（3） 成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团
总部批准。
（4） 成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总
部审批。
2、 适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。
集团总部要结合实际情况制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细
则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
3、 加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。
（1） 各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、
救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。
（2） 集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关
资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。
（3） 加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，
特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。
4、 建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。
（1） 各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其
真实性、合法性和完整性。
（2） 各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有
负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。
（3） 按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感
指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。
（4） 集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体
系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。
（5） 建立财务总监制度。
有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部
对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。
（6） 编制集团公司的合并会计报表。
为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会
计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。
国外集团公司财务管理模式，在80年代中期以前，国外集团财务管理模式和我们目前管理模式相似，随着计算机信息技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在80年代后期对集团财务管理模式进行了彻底的重新设计，特别是1993年以后，在全球掀起BPR(业务流程重组)为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强80%）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式，
*最终目标：一个中心--资本保值增值；
*三个管理手段：
1、规章制度：集团实施财务控制的依据与保障；
2、人员控制：集团财务控制的实施主体；
3、资金控制：控制的主要环节。
*六个管理内容：分为六个层面；
1、法人治理结构：集团财务管理的前提与组织保障；
2、集团总体目标：是资金控制、预算控制、绩效控制的基础与依据；
3、预算控制：是目标的具体化；为绩效控制提供依据；
4、资金控制：投资控制、筹资控制、现金控制、盈利分配控制；
5、绩效控制：对管理过程和结果评价。需奖惩机制配合；
6、内部审计：独立于集团经营活动，实现总体目标的保证。 母子公司产权关系不清，治理结构不佳：
（1）没有同时建立股东会、董事会、监事会；
（2）形式上建立了三会，对相互制约职能缺乏认识；
过度分权，财务各自为政，缺乏一体性：
（1）投资失控，投资效益下降；
（2）举债失控，资本结构不合理，利息支出增大；
（3）削弱集团整体优势；
过度集权，层层上报，层层下达，错失良
资金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核奖惩；
资金分散，使用效率低下
预算不合实际，约束弱；随意修改；大多预算只针对年度；
考核指标过于简单，多为总量指标，缺乏可比性；
内部审计形同虚设，审计人员多为兼职，实质并不独立。
• （一）母子公司投资管理关系
• 母公司：作为投资人，具有收益权和处分权
• 子公司：作为股东资产的实际占有者，具有资产占有权和使用权
• （二）资产管理
• 1、确定管理重点
• 2、明确管理权限，规范管理程序
• 3、严格资产变动管理
• （三）投资决策
• 1、选择投资机会
• 2、引导投资方向
• 3、控制投资规模
• 4、审定投资项目
• 企业集团财务管理信息系统管理的形式：
• 1、“集中控制型”；2、“统计报告型”
======== =================
• 集中控制型：按照控制对象分：
• 1、“业务集中控制”；
• 2、“资金集中控制”；
3、“财务（会计）集中控制”。
我国企业集团财务管理信息化现状：
1、软件应用层次较低：只在母公司与个别子公司的财务部门应用帐务核算软件，
如“用友”公司的“总帐”模块，“报表”模块等，利用计算机替代手工会计核算，在各自的独立核算单位内实现会计电算化；
2、在母公司或子公司内部除了应用会计核算软件外，还应用了一些其他业务软件，
如采购、销售、储运管理软件，如“用友”、“金蝶”公司的“进销存”软件，等。未涉及到企业管理的其他方面，如客户关系管理、人事管理、与母公司完全信息接口，等，
3、应用层次比较好的，即企业集团财务管理信息系统已基本融入企业管理信息系
统中，各种企业管理软件已应用于企业集团财务管理及相应的其他业务管理，建立起以财务信息为核心的财务业务一体化的企业管理信息系统
（“用友-U8”、“金蝶-K3”、“安易-2000”等，软件组合、业务设置、二次开发，
可满足不同行业、不同规模的企业集团的需要）
集团公司要解决五大风险：
筹资规模风险，投资风险，财务成本，管理风险，经营风险（产业转型升级）
财务管理七大职能 企业财务算好账
会计核算是企业财务管理的技撑，是企业财务最基础最重要职能之一。会计的基本职能无论是二职能论（反映与监督）
企业财务管好钱
资金的运用与管理都是一个非常重要的事，资金于企业而言优如人们身上血液，没有、多了、少了、流动快了、流动慢了、不动了、带病了，都有可能使企业完蛋，作为企业的价值管理的财务部门，其重要职能包含资金的筹集、调度与监管，简单地说就是把企业的“钱”管好。
建立一套适合企业的资金审批、监控系统外，更需要选择有一定经验的人员进行此项工作。
企业财务理好关系
企业经营过程中所涉及到的财务关系很多，既有内部各部门之间的，也有企业与外部各供应商、客户、银行、税务、工商、政府部门等，财务部门应系调好这此关系。
企业财务监控资产
财务部的第一职能是会计核算，核算的目的当然不是为了几个阿拉伯数字，会计核算是用价值手段全面反映企业实物运动的过程，实物从这个车间到那个车间，从这道工序到那道工序，无不在会计核算的反映之内，财务部门可通过定期与不定期进行资产的抽查与盘点，将企业资产实物与财务记录数据是否相符进行对比，从资产监管的角度来参与企业资产管理，以保证财务记录的真实性及企业资产的安全与完整性。
企业财务管好信用
根据企业管理中的相互制约原则，企业信用管理工作一般落实在财务部门进行管理，信用管理成为财务工作的重要职责之一，管好客户信用也就控制了企业呆坏账的发生率。
企业财务做好参谋
管理会计主要从管理的角度，根据决策者的需要重新将企业以往发生的财务事项进行重新组合，分解，利用趋势预测等方法，为决策者提供一些决策数据，虽然管理会计的重要来源是财务会计，但不象财务会计那样有严格的方法、政策限制，不受财务会计“公认会计原则”的限制和约束，得出的结论往往带有一些假设成份，由于其与企业会计核算不可分割，成为财务管理重要内容之一。
企业财务应在会计核算与分析的基础上，结合管理会计，对企业生产经营、融资、投资方案等提供好决策数据，做好参谋。
企业财务计好绩效
谈到绩效考核，少不了各项完成指标的计量与比较，这些计量与比较当然少不了会计方面价值计量，而且大多是价值计量，生产过程中的增值、费用控制、产值等，这些都是财务会计的计量范围，在价值计量上企业还没有那一个部门能比财务部门更专业和全面，因此企业绩效考核工作少不了财务部门的参与，绩效考核中的大部分计算工作成为财务职责工作之一，分解、计算各部门绩效是财务部须做的七件之一。
管控体系由制度和流程做支撑
战略型控股公司
发展目标：追求资本增值与多元化产业发展为双重目标
财务控制权：对子公司财务主管直接委派和任免；对财务主管轮岗制，离任进行审计；通过预算体系和财务报告体系对子公司进行监控。
财务管控：年度财务预算工作流程，专项计划预算工作流程，资金审批流程，预算管理制度
浅析构建集约化财务管理模式
2010-9-9 8:37 邢藏芬 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
摘要：集约型财务管理是企业集团核心管理内容之一，集约型财务管理保证了集团总体财务目标的实现，在资金的控制、高效利用与强化总部对子公司监督等方面具备强大的优势。 集约化管理是现代企业集团，提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值趋向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
一、多元化、集约型财务管理模式的构建
由于不同的子公司都有各自不同的经营内容，经营特点与管理模式大相径庭，而且彼此都为平等独立法人，如不加以适当集权，很容易各自为政，造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况，集约型财务管理模式设计应遵循以下原则：有利于总体资源的综合利用；有利于激发各子公司或业务部的积极性，发挥集团的整体优势；有利于对各子公司或业务部的业绩评价；有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。
(一)强化集权，适度分权
总体来看，集约型的财务管理是集权前提下的分权体制，过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看，绝对集权和绝对分权是没有的，恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于总部，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。
(二)会计制度多元化，内部控制统一化
会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求，企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度，来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序，以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外，制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任，包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现集团内部管理的制度化和程序化。
(三)实现财务集中制管理
实施财务委派制，实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。
(四)成立会计中心
1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质，有计划组织财会人员轮岗交流，为财会人员的业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件，并定
期组织专业培训和学习，旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力，大力促进财会人员的大局观念和责任感，从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。
2.依照《会计法》等会计法规和制度，对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务，根据审核后的原始凭证，及时、准确地为各单位填制记账凭证，登记会计账簿，进行分户核算；为各单位编制会计报表和财务分析，并提供相关的会计信息资料；对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。
3.会计中心网络信息一体化。通过建立计算机网络系统，利用管理系统和财务软件，将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上，财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况，全面控制集团经营情况，及时发现存在的问题，减少经营风险和防止国有资产流失。
(五)实行全面预算管理
全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团与子公司各自的责权利，减少摩擦、增强凝聚力，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，需要设立预算委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。
在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说，子公司的预算控制在于企业利润目标控制，也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。
(六)构建子公司的绩效考评体系
首先，子公司不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团下达的目标利润指标；其次，针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时，不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据，同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三，对子公司的绩效考核，必须在消除集团总部对其施加的影响后，还原到正常状态下进行，这样才能保证考核的公正公平和合理性。
财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体，良好的人文环境和机制环境，才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，最终实现企业集团价值最大化。
二、结论
总之，多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统，以人为本，把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系，不断进行经营管理创新和财务管理创新，为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。
为贯彻有限公司“集约化、扁平化、专业化、实体化”的战略目标，务控制系统，即：财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体，良好的人文环境和机制环境，才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，最终实现企业集团价值最大化。
(一) 财务人员控制系统
提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式，即：委派制、集中制、指导制和监督制。家纺事业部采用了前两种控制方式，对事业部下属的品牌企业实行了
财务委派制和集中办公制。
1、推行财务委派制-通过向子公司委派财务总监(主管)的形式来实现日常的财务监控。
家纺事业部推行财务委派制，派遣财务人员的劳资、人事关系均由家纺事业部直接管理，其发生的薪金和费用均由事业部承担，密切财务人员与集团的利益关系，使得财务监管职能真正落实。龙头集团委派的财务总监，应组织和监控事业部经营日常的财务会计活动，参与事业部的重大经营决策，把家纺事业部关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到品牌部的预算中去，对各类预算执行情况进行监督控制，审核公司的财务报告，负责对财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告家纺事业部的资产运行和财务情况。从而使家纺事业部的总体经营方针和目标可以在各品牌企业得到较完全的贯彻和实现，并且监督各品牌企业财务会计信息的真实性和客观性，切实维护家纺事业部的整体权益。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，
2、实现财务集中制管理
家纺事业部实施财务委派制，实现了财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。
(二) 财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。
为了分析各品牌企业的经营情况，比较其经营成果，从而保证家纺事业部整体的有序运行，事业部根据品牌企业的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的内部控制制度，规范品牌企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各品牌企业财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，事业部实行财务管理集中化的模式，通过建立计算机网络系统，利用金碟k/3操作系统，将各品牌企业的财务信息都集中在计算机网络上，家纺事业部的财务总监及财务经理可以随时调用、查询企业的财务状况，全面控制各品牌企业的经营情况，及时发现存在的问题，减少品牌经营风险和防止国有资产流失。 家纺事业部内部各层次的财务制度均应重点突出事业部决策机构、执行机构和财务管理部门各层次的财务权限和责任，包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现事业部内部管理的制度化和程序化。
此外，家纺事业部对各品牌企业实施严密的授权控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。例如，在事业部对品牌企业资金加以集中管理之后，可以对品牌企业的投资、贷款项目进行授权，即品牌企业有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，事业部应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范品牌企业的投资、贷款行为。对品牌企业的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促品牌企业日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。
(三) 财务目标控制系统
1、设立预算委员会，实行预算控制。
全面预算管理是企业管理的核心，能为企业继续发挥传统品牌优势的同时，提升企业价值，加强企业预算管理，强化内部控制，防范经营风险，最终完成企业目标利润最大化。家纺事业部设立预算管理委员会，负责组织、管理、协调全面预算管理工作。预算管理委员会办公室由监察部、财务部、人力资源部、办公室、各品牌部、市场研发部等相关人员组成，日常工作机构设在财务部，由财务总监总负责。
事业部可根据品牌企业的组织结构、经营规模以及成本控制的特性进行预算控制：
（1）预算的编制采用“自下而上”和“自上而下”相结合的管理方式，这样既参照了各品牌企业的意见，又考虑了品牌企业的利益，有利于家纺事业部审视品牌企业的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使各品牌部在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以家纺事业部的发展战略为依据，给各品牌企业以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于品牌企业进行自我控制、评价、调整，确保家纺事业部整体目标计划的实现。
2、构建品牌企业的效绩考评指标体系。
一、集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。家纺事业部为确保投资回报的顺利实现，可以从以下三个方面着手：
（1）合理确定净资产回报率，确保资产保值增值。家纺事业部对各品牌企业投资效益方面主要指标是权益收益率，一般来说，企业权益利润率越高越好，如果高于同期银行利率，则适度负债对所有者来说是有利的。反之，如果权益利润率低于同期银行利息率，则过高的负债就意味着对所有者利益的损害。事业部参照各各品牌企业的历年盈利水平，结合各品牌企业的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各品牌企业比较合理的净资产回报率，核定各品牌企业的利润指标，促使各品牌企业在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对事业部而言，各品牌企业所获利润要按一定的比例返回事业部，以满足事业部长远发展的需要。
（2）品牌企业的资产运营方面主要指标是总资产周转率、存货周转次数，应收账款周转次数，不良资产比率。目的是反映企业利用资产的有效性和充分性。同时也是对整个企业的管理水平和执行力度的反映，存货周转率，应收账款周转率，不但取决与财务工作的水平，也关系到销售工作，采购工作等方方面面的企业经营活动的预见性，协调性，综合反映了整个运营的结果。
（3）品牌企业的经营风险控制方面建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：①现金比率，即现金余额/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。②经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现流量/流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。③流动比率，是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物的可短期变现流动资产的偿债能力。④不良资产比率，是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。⑤净资产收益率，是企业的净利润与平均净资产的比率，反映企业按净资产计算的增值率。
(四) 财务信息控制系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有
效的财务信息控制系统应包括下列内容：
1、利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度，提升会计信息质量。
家纺事业部应制定财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各品牌企业在进行重大经营决策前，必须事前向事业部报告。家纺事业部财务集约后，利用网络电算化便捷性的优点，为提供各品牌企业财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：（1）记账凭证录入分布在各客户端上，提高了财务信息的及时性。（2）电算化的自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度。（3）主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
2、集团公司借助内审、外审的力量，进行定期或不定期的全方位审计，实现对子公司的财务监管。
审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。
对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计，企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度 是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
家纺事业部对其下属品牌企业的内审目的是：（1）审核各品牌企业财务工作，稽查、评价内部控制制度是否完善。（2）稽查各品牌企业经营目标责任书完成情况。（3）审核预算完成执行情况。?? 内审范围：（1）内部控制制度。（2）各项经济指标的完成情况。
（3）日常资金营运情况、产品成本的核算、会计帐务处理情况及各项费用支出检查等。内审依据：（1）事业部绩效考评奖惩制度。（2）事业部经营责任目标。（3）家纺事业部内控制度。内部审计制度能及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保企业发展目标的如期实现。
规范管理以法治企，管理层次化，
遵循集团化运作，集约化发展，精益化管理，标准化建设工作方针，
集团总部战略决策中心，资源配置中心，管理调控中心