街道社区卫生服务中心
人员培养与人才梯队建设管理办法
第一章 总则
第一条 目的
建立和完善中心人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们中心的人员梯队，为中心可持续发展提供人力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人员培养目标
中心人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即中心培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本中心或本科室工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。
第四条 人才培养组织体系
中心建立“统分结合”的人才培养体系，中心各职能部及科室作为人员培养的基地负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人才管理小组作为中心人员培养的组织协调科室负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、内部兼职；
3、在职辅导、在职培训；
4、人员培养的考核评价；
第六条 适用范围
中心各职能科室。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以树立中心用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的职工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（中心十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力；13、专业技术能力。） 注： 1、后备人员分类：技术类、管理类、财务类。
2、参考13项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。
3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据中心用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指中心当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，中心关键岗位的数量可按中心当前的中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果中心内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指中心为应对未来发展变化而储备的一些可替代中心某些中级岗位的具有培养潜质的人员。后备人才由各科室根据中心制定的甄选条件进行初步提案，并由人才管理小组牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
各科室向人才管理小组提交关键岗位及继任者名单——人才管理小组组织对候选人进行综合素质测评——人才管理小组和中心主任针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
各科室向中心提交后备人才候选人名单——中心组织对提交的名单进行综合评定——人才管理小组策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 第十四条 在职辅导
各科室每年年初都应当制订在职辅导计划，每个科室负责人除辅导本科室人员外，还须辅导其他科室1—2名骨干人员。
第十五条 在职培训
详见中心有关人事制度。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管理人员。
第六章 考核与评价
第十六条 目的
增强各科室人才培养意识，促使各科室明确人才培养的重要性和紧迫感。
第十七条 考核对象
以中心个职能科室为考核单位。
第十八条 考核周期
考核周期为一年。
第十九条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人才管理小组另行制定。
第二十条 人才培养责任人
各级科室经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对科室人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的科室经理将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响科室经理的绩效考核结果。
第七章 淘汰与晋升
第二十一条 目的
通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化中心管理人员队伍素质。
第三十五条 淘汰和晋升比例
管理人员每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第二十二条 晋升条件
参照中心相关制度执行。
第八章 附则
第二十三 本办法由人才管理小组制订、解释和修订。
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人员培养与人才梯队建设管理办法
第一章 总则
第一条 目的
建立和完善中心人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们中心的人员梯队，为中心可持续发展提供人力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人员培养目标
中心人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即中心培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本中心或本科室工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。
第四条 人才培养组织体系
中心建立“统分结合”的人才培养体系，中心各职能部及科室作为人员培养的基地负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人才管理小组作为中心人员培养的组织协调科室负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、内部兼职；
3、在职辅导、在职培训；
4、人员培养的考核评价；
第六条 适用范围
中心各职能科室。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以树立中心用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的职工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（中心十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力；13、专业技术能力。） 注： 1、后备人员分类：技术类、管理类、财务类。
2、参考13项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。
3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据中心用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指中心当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，中心关键岗位的数量可按中心当前的中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果中心内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指中心为应对未来发展变化而储备的一些可替代中心某些中级岗位的具有培养潜质的人员。后备人才由各科室根据中心制定的甄选条件进行初步提案，并由人才管理小组牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
各科室向人才管理小组提交关键岗位及继任者名单——人才管理小组组织对候选人进行综合素质测评——人才管理小组和中心主任针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
各科室向中心提交后备人才候选人名单——中心组织对提交的名单进行综合评定——人才管理小组策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 第十四条 在职辅导
各科室每年年初都应当制订在职辅导计划，每个科室负责人除辅导本科室人员外，还须辅导其他科室1—2名骨干人员。
第十五条 在职培训
详见中心有关人事制度。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管理人员。
第六章 考核与评价
第十六条 目的
增强各科室人才培养意识，促使各科室明确人才培养的重要性和紧迫感。
第十七条 考核对象
以中心个职能科室为考核单位。
第十八条 考核周期
考核周期为一年。
第十九条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人才管理小组另行制定。
第二十条 人才培养责任人
各级科室经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对科室人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的科室经理将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响科室经理的绩效考核结果。
第七章 淘汰与晋升
第二十一条 目的
通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化中心管理人员队伍素质。
第三十五条 淘汰和晋升比例
管理人员每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第二十二条 晋升条件
参照中心相关制度执行。
第八章 附则
第二十三 本办法由人才管理小组制订、解释和修订。
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