生产设备部组织与岗位分析改进方案
1．生产设备部现状 （1）组织结构图
图 生产设备部组织结构现状
（2）岗位结构图
图 生产设备部岗位结构现状
2．生产设备部组织与岗位存在问题分析
（1）从组织结构的角度看，生产部门组织机构不健全，设置不合理
工艺主任管理职能不明确，工艺室没有充分发挥应有的作用。工艺室级别设置较低，与班组长并列，不利于对班组的管理，无法对生产制作进行有效指导和监督；公司对工艺室的要求不到位，比如工时测算职能，公司没有要求工艺室测算和监督工时。
生产设备部没有设置专职生产统计员岗位。生产耗材、工作数量、质量等的详细统计工作没有系统开展，该职能的缺失不利于降低生产成本和提高生产效率。
班组长设置过多过细，目前有11个生产性班组，大的总装组有40多人，而比如涂装班、弯管班只有1或2个人，也设为一个班组，不尽科学合理。
车间主任岗位职责不明晰，没有能够充分发挥生产管理的职能。管理幅度过大，班组间信息沟通困难，难以进行有效的调度协调，管理职能流于形式。
（2）从具体岗位情况看，存在岗位名称与工作内容不匹配。如生产助理最主要的职责应该是编制生产作业计划、沟通相关部门、统计生产数据等，然而现在对于该岗位的要求主要是负责一些翻译工作和资料、档案的整理和收发，并不能充分发挥生产助理应有的作用。
焊接责任工程师集多岗位于一身，不利于管理，也不利于人才的培养。
（3）从工作流程角度看，耗材仓库由机修组管理，自己入库、自己领用，不符合进出分开的原则，不利于公司对仓库的管理。
（4）从员工激励角度看，员工缺乏晋升通道，前景不明，努力方向模糊，不利于员工技能提升和积极性调动。
（5）从岗位价值贡献角度看，所有工人岗位都是一样，缺乏成就感和荣誉感。
3．生产设备部组织与岗位改进建议
（1）设立工艺室，增加工艺室主任、副主任两个岗位，明确工艺室职责，强化工艺重要性，充分发挥工艺室职能。
（2）设置2个车间主任，按照工序和总装要求，由2个车间主任分管11个班组，一方面可以形成良好的竞争氛围，激励车间主任职能的有效发挥；另一方面，可以加强前道工序和后道后序不同班组之间的工作协调，更有利于工作的开展。 （3）撤销生产助理岗位，合并为统计员岗位，增设统计主管岗位。
（4）根据需要将耗材、劳保仓库管理员由统计主管直接管理，保管和领用分开。当前，耗材、劳保仓库由机修组进行管理，集入库、出库、检查、盘点、保管职能于一身，不利于仓库的有效的管理。通过将耗材、劳保管理员划归给统计主管直接管理，把产品的保管和领用分开，一方面可以确保仓库物料账目与实物一致，另一方面便于对耗材、劳保等生产资源进行统计和分析，从而加强对于耗材、劳保消耗量进行有效的控制，降低成本。
（5）增加焊接实验员的岗位。现在的焊接实验室由焊接责任工程师兼管，并无专人负责。通过增加焊接实验员的岗位，一方面可以对于焊接实验室内的试件、设备等进行有效的管理，另一方面也可以加强对于焊工技能的培训，对焊缝质量进行监督，提高焊工焊接水平和产品焊接质量。
（6）撤销涂装组组长的岗位。涂装组当前只包括一个涂装工，即涂装组组长，不仅较其他班组人少，工种专业性不是很强，而且也不需要其安排班组内的具体作业计划，故建议撤销涂装组组长的岗位。
（7）建立员工岗位评级办法，技工分为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师五个级
别，明确工人晋升通道。
（8）进行岗位评估，明确岗位价值，为薪酬体系的建立和绩效管理提供依据。
4．生产设备部组织与岗位结构改进图
（1）岗位结构图
图 生产设备部岗位结构图
生产设备部组织与岗位分析改进方案
1．生产设备部现状 （1）组织结构图
图 生产设备部组织结构现状
（2）岗位结构图
图 生产设备部岗位结构现状
2．生产设备部组织与岗位存在问题分析
（1）从组织结构的角度看，生产部门组织机构不健全，设置不合理
工艺主任管理职能不明确，工艺室没有充分发挥应有的作用。工艺室级别设置较低，与班组长并列，不利于对班组的管理，无法对生产制作进行有效指导和监督；公司对工艺室的要求不到位，比如工时测算职能，公司没有要求工艺室测算和监督工时。
生产设备部没有设置专职生产统计员岗位。生产耗材、工作数量、质量等的详细统计工作没有系统开展，该职能的缺失不利于降低生产成本和提高生产效率。
班组长设置过多过细，目前有11个生产性班组，大的总装组有40多人，而比如涂装班、弯管班只有1或2个人，也设为一个班组，不尽科学合理。
车间主任岗位职责不明晰，没有能够充分发挥生产管理的职能。管理幅度过大，班组间信息沟通困难，难以进行有效的调度协调，管理职能流于形式。
（2）从具体岗位情况看，存在岗位名称与工作内容不匹配。如生产助理最主要的职责应该是编制生产作业计划、沟通相关部门、统计生产数据等，然而现在对于该岗位的要求主要是负责一些翻译工作和资料、档案的整理和收发，并不能充分发挥生产助理应有的作用。
焊接责任工程师集多岗位于一身，不利于管理，也不利于人才的培养。
（3）从工作流程角度看，耗材仓库由机修组管理，自己入库、自己领用，不符合进出分开的原则，不利于公司对仓库的管理。
（4）从员工激励角度看，员工缺乏晋升通道，前景不明，努力方向模糊，不利于员工技能提升和积极性调动。
（5）从岗位价值贡献角度看，所有工人岗位都是一样，缺乏成就感和荣誉感。
3．生产设备部组织与岗位改进建议
（1）设立工艺室，增加工艺室主任、副主任两个岗位，明确工艺室职责，强化工艺重要性，充分发挥工艺室职能。
（2）设置2个车间主任，按照工序和总装要求，由2个车间主任分管11个班组，一方面可以形成良好的竞争氛围，激励车间主任职能的有效发挥；另一方面，可以加强前道工序和后道后序不同班组之间的工作协调，更有利于工作的开展。 （3）撤销生产助理岗位，合并为统计员岗位，增设统计主管岗位。
（4）根据需要将耗材、劳保仓库管理员由统计主管直接管理，保管和领用分开。当前，耗材、劳保仓库由机修组进行管理，集入库、出库、检查、盘点、保管职能于一身，不利于仓库的有效的管理。通过将耗材、劳保管理员划归给统计主管直接管理，把产品的保管和领用分开，一方面可以确保仓库物料账目与实物一致，另一方面便于对耗材、劳保等生产资源进行统计和分析，从而加强对于耗材、劳保消耗量进行有效的控制，降低成本。
（5）增加焊接实验员的岗位。现在的焊接实验室由焊接责任工程师兼管，并无专人负责。通过增加焊接实验员的岗位，一方面可以对于焊接实验室内的试件、设备等进行有效的管理，另一方面也可以加强对于焊工技能的培训，对焊缝质量进行监督，提高焊工焊接水平和产品焊接质量。
（6）撤销涂装组组长的岗位。涂装组当前只包括一个涂装工，即涂装组组长，不仅较其他班组人少，工种专业性不是很强，而且也不需要其安排班组内的具体作业计划，故建议撤销涂装组组长的岗位。
（7）建立员工岗位评级办法，技工分为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师五个级
别，明确工人晋升通道。
（8）进行岗位评估，明确岗位价值，为薪酬体系的建立和绩效管理提供依据。
4．生产设备部组织与岗位结构改进图
（1）岗位结构图
图 生产设备部岗位结构图