建筑工程项目管理中的冲突矛盾及控制策略
摘要：本文主要就建筑工程项目管理中常见的冲突矛盾及控制策略做了进一步的分析和探讨。
关键词：建筑工程；项目管理；冲突；管理；控制
由于工程项目各参与方均代表着不同的经济实体，所处的立场和追求的利益不同，追求的目标也就不同。如：业主希望以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，而承包商则希望基本满足质量要求就能获得尽可能多的利润。不同主体追求不同的利益也会引发冲突。因此，冲突存在于工程项目管理的全过程，冲突管理是工程项目管理者不可回避的重要任务。
一、建筑工程项目管理中冲突的起因
地位不对等引起的冲突。尽管《合同法》明确规定，合同双方地位平等，但在建筑市场向买方市场倾斜的前提下，工程款控制在业主手中，业主显然处于优势地位，承包商则处于劣势地位。由于地位不对等，业主不可能平等对待其他各方，因而容易引发冲突。
利益不一致引起的冲突。由于工程项目各参与方均代表着不同的经济实体，所处的立场和追求的利益不同，追求的目标也就不同。如：业主希望以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，而承包商则希望基本满足质量要求就能获得尽可能多的利润。不同主体追求不同的利益也会引发冲突。
资源稀缺引起的冲突。工程项目中的组织、部门和人员都不同程度地对项目资源存在依赖，他们各自目标的实现取决于项目资源的有效供给。而在资源有限的情形下，各自所需资源得不到满足时，自然会引发冲突。
信息不对称引起的冲突。由于工程项目各参与主体各自优势不同、信息来源不同，导致信息不对称，从而引发彼此之间的信息差异。由于所掌握的信息不同，对同一事务的看法、认识就会不同，冲突也就不可避免。
沟通不畅引起的冲突。信息的准确传递受到多种因素的影响，如果工程项目各方主体的沟通意愿不强，缺乏沟通技能和沟通渠道，就会造成沟通障碍，容易引发误会。当误会积累到一定程度而得不到解释或澄清时，就会产生冲突。
信任缺失引起的冲突。彼此间的信任需要长时间的共同维持才能建立起来，但又非常容易被破坏。而且一旦被破坏，很难恢复，信任的缺失容易造成恶性循环，最终可能导致各种冲突。
责任不清引起的冲突。尽管工程项目合同条款明确规定了双方的义务和责任，但合同不可能规定双方的所有行为，因而容易产生责任不清而引发突出。
认知差异引起的冲突。由于工程项目各参与方的文化背景、性格、经验理解问题的角度等不同，也会产生冲突。
二、建筑工程项目管理中冲突的管理和预防
冲突的管理应以不同的知识和技术为依托，以不同的策略为手段，全面、正确地协调各组织、各部门之间的关系，设计有效的宏观层面战略，尽量减少冲突的功能障碍，并加强冲突的建设性职能，从而提高组织绩效，保证组织目标的顺利实现。
冲突控制应从人员干预和结构控制两个方面着手。
人员干预——通过对冲突各方的人员进行引导和教育，使其承认和接受双方冲突的存在，站在工程项目整体利益的角度指出冲突的危害，要求尽快结束冲突。
结构控制——改变或调整工程项目组织。
工程项目冲突处理策略：
（1）回避或撤出——就是让发生冲突的参与各方从这种状态中撤离出来，从而避免发生实质性的或潜在的争端。适用前提：
冲突是伴生的，不是重点解决的对象或还未严重到工程项目管理绩效的程度；
采用回避或撤出的策略可以使管理者有充足的时间和精力去解决主要冲突； 冲突所带来的损失和影响远远低于解决冲突所付出的代价；
冲突双方情绪过于激动，需要更多时间冷静下来缓解情绪，待恢复平静后寻求解决冲突的办法，或者需要时间进行调查核实。
（2）竞争或逼迫——实质就是“非赢即输”，在有损另一方的同时来实现自己的主张，强制手段会增加今后由于对抗所产生的冲突。应被作为最后考虑的一种方法，但这种方法确实可以快速解决问题。适用前提：
当快速决策非常重要或出现紧急情况时，需要立即处理；
执行重要的且又不受欢迎的行动或计划时，无需顾忌对方的感受；
非常重要的事情，而且确信所采取的行为是正确的；
问题出现两个极端且无折中措施时。
（3）缓和或调停——实质就是“求同存异”，对于产生冲突的问题不强调分歧，而强调共性。缓和冲突可使气氛变得友好，但如果经常使用或作为主要的或唯一的处理冲突的办法，冲突将永远得不到解决。因此，缓和的办法只是暂时的，并不能彻底解决问题。适用前提：
需要解决问题的不同层面；
解决长期悬而未决的问题；
需要平衡参与各方的利益；
无法做出解决冲突的决策时。
（4）妥协——实质就是通过协商，参与各方都做出一点让步，都愿意放弃自己一部分观点和利益，寻求在一定程度上参与各方都满意的处理结果。妥协可以最有效地缩小参与各方之间的冲突，加强沟通，是较为恰当的解决方式，但这种方法并非永远可行。适用前提：
寻找复杂问题的暂时性解决方案；
为了平衡冲突双方彼此的心态和可接受程度。
（5）正视——正视面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径，要求工程项目参与各方都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的问题和冲突广泛地交换意见。这是一种积极的冲突解决途径，但需要一个良好的工程项目环境，有意识地营造合作氛围。适用前提：
参与各方的态度是开放、真诚和友善的；
参与各方有共同目标和共同利益。
三、冲突管理案例分析一
1.项目背景
新加坡环球影城是马来西亚云顶集团投资建设的大型综合娱乐、观光、休闲度假项目，也是继美国好莱坞、奥多兰和日本大阪之后的第四座环球影城和东南亚地区唯一的一座大型主题公园，耗资43亿2千万美元。该项目由中国京冶工程技术有限公司承建，于2011年获得国际项目管理（中国）特大项目金奖。
2.面临的挑战
工期为18个月，国际同类工程建设时间为4-5年。项目规模大，有7个子项目同时施工。海外施工，面临多元文化冲突。
3.冲突管理措施
（1）在项目董事会的基础上，成立了冲突管理专家组，对重大、关键性冲突管理进行决策，并制定指导原则。
（2）建立分别以高层管理者、中层管理者、普通管理者为核心的不同层次的冲突管理小组，把冲突管理纳入项目管理常规工作范畴。
（3）针对项目实施过程中不同阶段的冲突，召开项目进度例会、商务管理专题会、安全管理例会、项目部周例会、职能部门专题会、各种技术交底会议、突发事件应急处理会议等不同形式的会议。
（4）构建信息化管理平台，创建融合多元文化管理的企业文化理念等，使冲突成为提高项目管理绩效的动力。
4、案例启示
（1）由于大型工程项目的特殊性、复杂性，必然会存在一定数量的冲突。管理者应辨证地看待冲突，建立冲突和绩效优化管理模型，让冲突的不利性成为组织变革的动力，从而提高项目管理绩效水平。
（2）对于大型工程项目，冲突管理是项目综合管理中非常重要的一项内容，应将其纳入日常管理之中
（3）随着建筑企业大力发展海外承包项目，文化在冲突管理中的作用凸显。研究不同文化背景下员工的冲突管理策略，对海外承包项目的冲突管理具有重要意义。
（4）在大型工程项目管理中，对于纷繁复杂的冲突应建立概率统计分析的数理模型，将冲突和冲突管理提升到定量、科学的管理和评价层面，为科学决策提供理性的判断依据。
四、冲突管理案例分析二
就建筑工程项目管理中施工单位而言，常见的冲突包括：
①施工场地不能按时提供，拆迁工作难度较大；
②施工图纸不能按时提供，影响施工进度；
③工程变更量大，工期紧迫，合同价款不能及时支付；
④村民对工地必经之路进行阻拦；
⑤对青苗占地费用要价高；
⑥对施工取土取水索要高额费用；
⑦部分工地建设物资被盗；
⑧有的村庄要求施工队伍撤离前为村里修马路。
施工单位解决冲突的措施：
针对工程项目具体情况，设置冲突预警措施，预防冲突的发生。在工程项目实施过程中，应监控冲突的发生，将事件消灭在萌芽状态。一旦发生冲突事件，应分析形势，采取合理策略及时解决，既不要留隐患，更不要造成社会影响。对于施工场地、图纸不能按时提供，工程变更量大，工期短等，无法回避或撤出，更多地需要正视，采取技术、组织、合同措施去解决。对于与工程所在地居民之间的冲突，一方面需要完善法规政策；另一方面，需要加强沟通，尽可能减少误解和隔阂，当然，增强社会责任意识，做一些造福当地的公共事业也是必要的。 参考文献：
[1]李卫东.项目中的冲突管理[J].山西建筑,2007,33(7):214-215.DOI:10.3969/j.issn.1009-6825.2007.07.133.
[2]冯延业.分析建筑项目管理发展新趋势[J].江西建
材,2013,(1):267-268.DOI:10.3969/j.issn.1006-2890.2013.01.173.
建筑工程项目管理中的冲突矛盾及控制策略
摘要：本文主要就建筑工程项目管理中常见的冲突矛盾及控制策略做了进一步的分析和探讨。
关键词：建筑工程；项目管理；冲突；管理；控制
由于工程项目各参与方均代表着不同的经济实体，所处的立场和追求的利益不同，追求的目标也就不同。如：业主希望以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，而承包商则希望基本满足质量要求就能获得尽可能多的利润。不同主体追求不同的利益也会引发冲突。因此，冲突存在于工程项目管理的全过程，冲突管理是工程项目管理者不可回避的重要任务。
一、建筑工程项目管理中冲突的起因
地位不对等引起的冲突。尽管《合同法》明确规定，合同双方地位平等，但在建筑市场向买方市场倾斜的前提下，工程款控制在业主手中，业主显然处于优势地位，承包商则处于劣势地位。由于地位不对等，业主不可能平等对待其他各方，因而容易引发冲突。
利益不一致引起的冲突。由于工程项目各参与方均代表着不同的经济实体，所处的立场和追求的利益不同，追求的目标也就不同。如：业主希望以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，而承包商则希望基本满足质量要求就能获得尽可能多的利润。不同主体追求不同的利益也会引发冲突。
资源稀缺引起的冲突。工程项目中的组织、部门和人员都不同程度地对项目资源存在依赖，他们各自目标的实现取决于项目资源的有效供给。而在资源有限的情形下，各自所需资源得不到满足时，自然会引发冲突。
信息不对称引起的冲突。由于工程项目各参与主体各自优势不同、信息来源不同，导致信息不对称，从而引发彼此之间的信息差异。由于所掌握的信息不同，对同一事务的看法、认识就会不同，冲突也就不可避免。
沟通不畅引起的冲突。信息的准确传递受到多种因素的影响，如果工程项目各方主体的沟通意愿不强，缺乏沟通技能和沟通渠道，就会造成沟通障碍，容易引发误会。当误会积累到一定程度而得不到解释或澄清时，就会产生冲突。
信任缺失引起的冲突。彼此间的信任需要长时间的共同维持才能建立起来，但又非常容易被破坏。而且一旦被破坏，很难恢复，信任的缺失容易造成恶性循环，最终可能导致各种冲突。
责任不清引起的冲突。尽管工程项目合同条款明确规定了双方的义务和责任，但合同不可能规定双方的所有行为，因而容易产生责任不清而引发突出。
认知差异引起的冲突。由于工程项目各参与方的文化背景、性格、经验理解问题的角度等不同，也会产生冲突。
二、建筑工程项目管理中冲突的管理和预防
冲突的管理应以不同的知识和技术为依托，以不同的策略为手段，全面、正确地协调各组织、各部门之间的关系，设计有效的宏观层面战略，尽量减少冲突的功能障碍，并加强冲突的建设性职能，从而提高组织绩效，保证组织目标的顺利实现。
冲突控制应从人员干预和结构控制两个方面着手。
人员干预——通过对冲突各方的人员进行引导和教育，使其承认和接受双方冲突的存在，站在工程项目整体利益的角度指出冲突的危害，要求尽快结束冲突。
结构控制——改变或调整工程项目组织。
工程项目冲突处理策略：
（1）回避或撤出——就是让发生冲突的参与各方从这种状态中撤离出来，从而避免发生实质性的或潜在的争端。适用前提：
冲突是伴生的，不是重点解决的对象或还未严重到工程项目管理绩效的程度；
采用回避或撤出的策略可以使管理者有充足的时间和精力去解决主要冲突； 冲突所带来的损失和影响远远低于解决冲突所付出的代价；
冲突双方情绪过于激动，需要更多时间冷静下来缓解情绪，待恢复平静后寻求解决冲突的办法，或者需要时间进行调查核实。
（2）竞争或逼迫——实质就是“非赢即输”，在有损另一方的同时来实现自己的主张，强制手段会增加今后由于对抗所产生的冲突。应被作为最后考虑的一种方法，但这种方法确实可以快速解决问题。适用前提：
当快速决策非常重要或出现紧急情况时，需要立即处理；
执行重要的且又不受欢迎的行动或计划时，无需顾忌对方的感受；
非常重要的事情，而且确信所采取的行为是正确的；
问题出现两个极端且无折中措施时。
（3）缓和或调停——实质就是“求同存异”，对于产生冲突的问题不强调分歧，而强调共性。缓和冲突可使气氛变得友好，但如果经常使用或作为主要的或唯一的处理冲突的办法，冲突将永远得不到解决。因此，缓和的办法只是暂时的，并不能彻底解决问题。适用前提：
需要解决问题的不同层面；
解决长期悬而未决的问题；
需要平衡参与各方的利益；
无法做出解决冲突的决策时。
（4）妥协——实质就是通过协商，参与各方都做出一点让步，都愿意放弃自己一部分观点和利益，寻求在一定程度上参与各方都满意的处理结果。妥协可以最有效地缩小参与各方之间的冲突，加强沟通，是较为恰当的解决方式，但这种方法并非永远可行。适用前提：
寻找复杂问题的暂时性解决方案；
为了平衡冲突双方彼此的心态和可接受程度。
（5）正视——正视面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径，要求工程项目参与各方都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的问题和冲突广泛地交换意见。这是一种积极的冲突解决途径，但需要一个良好的工程项目环境，有意识地营造合作氛围。适用前提：
参与各方的态度是开放、真诚和友善的；
参与各方有共同目标和共同利益。
三、冲突管理案例分析一
1.项目背景
新加坡环球影城是马来西亚云顶集团投资建设的大型综合娱乐、观光、休闲度假项目，也是继美国好莱坞、奥多兰和日本大阪之后的第四座环球影城和东南亚地区唯一的一座大型主题公园，耗资43亿2千万美元。该项目由中国京冶工程技术有限公司承建，于2011年获得国际项目管理（中国）特大项目金奖。
2.面临的挑战
工期为18个月，国际同类工程建设时间为4-5年。项目规模大，有7个子项目同时施工。海外施工，面临多元文化冲突。
3.冲突管理措施
（1）在项目董事会的基础上，成立了冲突管理专家组，对重大、关键性冲突管理进行决策，并制定指导原则。
（2）建立分别以高层管理者、中层管理者、普通管理者为核心的不同层次的冲突管理小组，把冲突管理纳入项目管理常规工作范畴。
（3）针对项目实施过程中不同阶段的冲突，召开项目进度例会、商务管理专题会、安全管理例会、项目部周例会、职能部门专题会、各种技术交底会议、突发事件应急处理会议等不同形式的会议。
（4）构建信息化管理平台，创建融合多元文化管理的企业文化理念等，使冲突成为提高项目管理绩效的动力。
4、案例启示
（1）由于大型工程项目的特殊性、复杂性，必然会存在一定数量的冲突。管理者应辨证地看待冲突，建立冲突和绩效优化管理模型，让冲突的不利性成为组织变革的动力，从而提高项目管理绩效水平。
（2）对于大型工程项目，冲突管理是项目综合管理中非常重要的一项内容，应将其纳入日常管理之中
（3）随着建筑企业大力发展海外承包项目，文化在冲突管理中的作用凸显。研究不同文化背景下员工的冲突管理策略，对海外承包项目的冲突管理具有重要意义。
（4）在大型工程项目管理中，对于纷繁复杂的冲突应建立概率统计分析的数理模型，将冲突和冲突管理提升到定量、科学的管理和评价层面，为科学决策提供理性的判断依据。
四、冲突管理案例分析二
就建筑工程项目管理中施工单位而言，常见的冲突包括：
①施工场地不能按时提供，拆迁工作难度较大；
②施工图纸不能按时提供，影响施工进度；
③工程变更量大，工期紧迫，合同价款不能及时支付；
④村民对工地必经之路进行阻拦；
⑤对青苗占地费用要价高；
⑥对施工取土取水索要高额费用；
⑦部分工地建设物资被盗；
⑧有的村庄要求施工队伍撤离前为村里修马路。
施工单位解决冲突的措施：
针对工程项目具体情况，设置冲突预警措施，预防冲突的发生。在工程项目实施过程中，应监控冲突的发生，将事件消灭在萌芽状态。一旦发生冲突事件，应分析形势，采取合理策略及时解决，既不要留隐患，更不要造成社会影响。对于施工场地、图纸不能按时提供，工程变更量大，工期短等，无法回避或撤出，更多地需要正视，采取技术、组织、合同措施去解决。对于与工程所在地居民之间的冲突，一方面需要完善法规政策；另一方面，需要加强沟通，尽可能减少误解和隔阂，当然，增强社会责任意识，做一些造福当地的公共事业也是必要的。 参考文献：
[1]李卫东.项目中的冲突管理[J].山西建筑,2007,33(7):214-215.DOI:10.3969/j.issn.1009-6825.2007.07.133.
[2]冯延业.分析建筑项目管理发展新趋势[J].江西建
材,2013,(1):267-268.DOI:10.3969/j.issn.1006-2890.2013.01.173.