证券营业部分类管理实施细则
根据公司《关于进一步完善证券营业部绩效考核政策的意见》（银河证券[2011]202号）中关于证券营业部分类管理相关要求，制定本实施细则。
一、总体思路
实事求是，因地制宜，根据营业部发展阶段、竞争力、市场结构等方面的差异进行分类管理，消除或减少绩效考核指标在上述方面的不可比性。
二、分类依据和标准
证券营业部发展一般经历追求市场份额增长、追求收入增长、追求利润增长三个阶段，具体体现为三个关键绩效指标，即市场（交易）份额增长率、收入份额增长率、利润增长率。结合市场结构、经营策略等因素，将营业部划分为以下四大类、八小类： （一）B 型营业部（Brilliant ，收入份额导向型）
是指位于在全国证券市场具有影响力的大中城市，且通过公司资源整合或自身快速发展可以在3年内实现在当地有绝对影响力且能进入全国前100名的营业部。决定是否建立B 型营业部的关键因素在于所在城市在全国证券市场的影响力和我司在当地资源集中整合投放的弹性空间。
公司将在资源集中投放等方面给予大力倾斜和支持，该类营业部必须成为公司在行业树立品牌影响力的市场龙头营业部。
收入市占率为该类营业部的关键绩效指标。 （二）E 型营业部（Excellent ，收入份额导向型）
是指基本已经达到公司设定的市场位次目标（即：成立满3年进入同城前50%分位或达到部均水平，成立5年进入同城前1/3分位），需通过稳健发展实现收入的持续增长和争先进位的营业部。收入市占率为该类营业部的关键绩效指标。
分为三种类型：
1. E1（综合龙头型）：是指所在城市为地级市及以上城市且城区内营业部数量多于2家，我司营业部已达到或目标为同城前10%分位或在同城市场占比超过60%，具有绝对市场优势地位，但受到地域限制无法通过自身发展或资源整合等方式进入全国前100名的营业部。
该类型营业部的发展策略为：巩固提升现有市场优势地位和品牌优势，进一步夯实综合竞争力，确保收入稳步增长。
2. E2（综合垄断型）：所在城市仅有我司1家营业部的适用此种类型。该类型营业部经营策略为：充分发挥独占优势，主动占领各种可能的渠道和资源，尽全力发掘潜在客户，巩固垄断优势并做好防御新进入者的准备。
3. E3（综合平衡型）：符合E 型营业部选型原则和标准，但不属于上述两种情况的营业部适用此类型。
该类型营业部发展态势总体较好，同时又面临着来自当地市场各种各样的竞争压力，经营策略为：根据实际情况因地制宜采取相应措施，确保收入市占率的稳步提升和争先进位。
（三）S 型营业部（Smart ，市场份额导向型）
是指与公司既定的市场位次目标相差较远，须采取扩张性策略快速提升市场份额的营业部。股基市占率为该类营业部的关键绩效指标。
结合营业部发展阶段和面临的竞争环境，分为以下三种类型： 1. S1（市场拓展型）：成立时间不足3年的营业部适用此类型。该类营业部的策略主要为：大力开展营销、积极开拓新市场，必须实现快速成长。
2. S2（营销提升型）：指成立时间超过3年但未达到同城市占率部均水平或50%分位位次，或成立超过5年未进入同城前30%分位的营业部，或同城迁址与原址距离较远处于新的有发展潜力市场环境的三类营业部。此类营业部有一定存量基础但与公司希望达到的当地地位有差距或新环境发展潜力较大，经营策略为：大力发展营销提升客户新增量，实现市场地位的快速提升，兼顾存量的稳定和提升。
3. S3（策略营销型）：所处城市或区域正处于佣金快速下降或持续下降、竞争对手正在采取强烈的进攻策略，对营业部现有存量客户造成较大流失风险的营业部可选择此类型。此类营业部经营策略为：有针对性地开展主动营销，达到防御存量客户流失目的。
（四）T 型营业部（Tomorrow ，利润导向型）
是一种新型的营业部经营模式，为公司全面投资银行业务的经营平台，主要思路是依托公司现有各项金融产品、金融服务综合平台优势，立足开发和服务公司客户与高端客户。利润为该类营业部的关键绩效指标。
其中S1、S2、E3、E1、T 体现了营业部一般性的发展轨迹，B 型、E2型营业部体现了地域特征和市场结构。S3是E 型营业部经营策略灵活调整的选项。
三、营业部分类的确认程序
营业部分类的确认程序要点：公司制定原则、营业部自主提出、同城联席会议协商、代表处出具意见、公司结合客观标准统筹研究审定。
（一）营业部自主提出：营业部根据上述分类原则和经营策略，自主提出分类建议和理由（格式见附件2）。
（二）区域研究审议：各营业部将提出的分类建议和理由提交以地级市为单位的同城联席会议审议，由联席会议根据区域市场竞争环境，对同城定价规则、营业部选型、经营策略的协调等进行研究和审议，并将审议情况和结果形成会议纪要，提交所在代表处出具意见。
（三）代表处出具意见：凡是设有代表处的地区，要将同城联席会议纪要提交代表处出具意见。同时，代表处还要充分发挥对所辖地区竞争对手经营数据支持、协调和指导作用。
同城只有1家营业部的，可以直接提交代表处，属于单列营业
部的，可以直接提交公司审议。
（四）公司审核确认：经纪管理总部对各地提交的方案进行审议，有权要求各分支机构对提交数据和议案的进一步举证和研究，结合公司整体战略进行研究确认。
当市场竞争环境发生改变或营业部发展到一定阶段，经营策略需要相应调整且分类标准不适应发展时，在每年度末营业部可以申请调整分类，类型变更后关键绩效指标随类型改变；如果属于连续考核期中间年度分类调整，原目标增长率保持不变。
类型变更申请程序与营业部类型确定程序相同。 营业部分类确认流程见附件1。 四、营业部分类管理配套政策
在分类管理的基础上，采取市场化对标方式，实现经营策略、经营目标、绩效考核、资源配置、薪酬激励的一体化。
五、其他
公司此前与本细则冲突的, 均以本办法为准。
附件：1. 营业部类型确定流程图
2. 营业部分类和资源配备建议申请表
3. 同城联席会议关于营业部选型及策略协调会议纪要
附件1
营业部类型确定流程图
备注：当市场竞争环境发生改变或营业部发展到一定阶段，经营策略需要相应调整且分类标准不适应发展时，每年度末12月初营业部可以按照上述程序提出申请调整分类，提交公司审定，于次年1月份确认。
营业部分类和资源配备建议申请表
单位： 证券营业部 申请日期：
附件：1. 《×××营业部竞争力评判和分析报告》 2.《同城主要竞争对手基本经营数据表》
同城联席会议关于营业部选型和策略协调会议纪要
单位： 同城证券营业部联席会议 会议日期：
附件：同城所有竞争对手基础数据汇总表
附件2-1
××××证券营业部竞争力评判分析报告
营业部名称： 营业部总经理：
联系人： 联系电话：
（拟写要求提示：内容包括但不限于当地市场发展总体情况和竞争态势分析；当地市场近期有什么新变化、竞争对手有什么新的有效手段和方法，应该向竞争对手学习什么；未来市场格局演变预判，业务的突破口在哪里；自身的竞争力评判，如何进一步提升竞争力，实现争先进位经营目标）
××××证券营业部
2011年 月 日
证券营业部分类管理实施细则
根据公司《关于进一步完善证券营业部绩效考核政策的意见》（银河证券[2011]202号）中关于证券营业部分类管理相关要求，制定本实施细则。
一、总体思路
实事求是，因地制宜，根据营业部发展阶段、竞争力、市场结构等方面的差异进行分类管理，消除或减少绩效考核指标在上述方面的不可比性。
二、分类依据和标准
证券营业部发展一般经历追求市场份额增长、追求收入增长、追求利润增长三个阶段，具体体现为三个关键绩效指标，即市场（交易）份额增长率、收入份额增长率、利润增长率。结合市场结构、经营策略等因素，将营业部划分为以下四大类、八小类： （一）B 型营业部（Brilliant ，收入份额导向型）
是指位于在全国证券市场具有影响力的大中城市，且通过公司资源整合或自身快速发展可以在3年内实现在当地有绝对影响力且能进入全国前100名的营业部。决定是否建立B 型营业部的关键因素在于所在城市在全国证券市场的影响力和我司在当地资源集中整合投放的弹性空间。
公司将在资源集中投放等方面给予大力倾斜和支持，该类营业部必须成为公司在行业树立品牌影响力的市场龙头营业部。
收入市占率为该类营业部的关键绩效指标。 （二）E 型营业部（Excellent ，收入份额导向型）
是指基本已经达到公司设定的市场位次目标（即：成立满3年进入同城前50%分位或达到部均水平，成立5年进入同城前1/3分位），需通过稳健发展实现收入的持续增长和争先进位的营业部。收入市占率为该类营业部的关键绩效指标。
分为三种类型：
1. E1（综合龙头型）：是指所在城市为地级市及以上城市且城区内营业部数量多于2家，我司营业部已达到或目标为同城前10%分位或在同城市场占比超过60%，具有绝对市场优势地位，但受到地域限制无法通过自身发展或资源整合等方式进入全国前100名的营业部。
该类型营业部的发展策略为：巩固提升现有市场优势地位和品牌优势，进一步夯实综合竞争力，确保收入稳步增长。
2. E2（综合垄断型）：所在城市仅有我司1家营业部的适用此种类型。该类型营业部经营策略为：充分发挥独占优势，主动占领各种可能的渠道和资源，尽全力发掘潜在客户，巩固垄断优势并做好防御新进入者的准备。
3. E3（综合平衡型）：符合E 型营业部选型原则和标准，但不属于上述两种情况的营业部适用此类型。
该类型营业部发展态势总体较好，同时又面临着来自当地市场各种各样的竞争压力，经营策略为：根据实际情况因地制宜采取相应措施，确保收入市占率的稳步提升和争先进位。
（三）S 型营业部（Smart ，市场份额导向型）
是指与公司既定的市场位次目标相差较远，须采取扩张性策略快速提升市场份额的营业部。股基市占率为该类营业部的关键绩效指标。
结合营业部发展阶段和面临的竞争环境，分为以下三种类型： 1. S1（市场拓展型）：成立时间不足3年的营业部适用此类型。该类营业部的策略主要为：大力开展营销、积极开拓新市场，必须实现快速成长。
2. S2（营销提升型）：指成立时间超过3年但未达到同城市占率部均水平或50%分位位次，或成立超过5年未进入同城前30%分位的营业部，或同城迁址与原址距离较远处于新的有发展潜力市场环境的三类营业部。此类营业部有一定存量基础但与公司希望达到的当地地位有差距或新环境发展潜力较大，经营策略为：大力发展营销提升客户新增量，实现市场地位的快速提升，兼顾存量的稳定和提升。
3. S3（策略营销型）：所处城市或区域正处于佣金快速下降或持续下降、竞争对手正在采取强烈的进攻策略，对营业部现有存量客户造成较大流失风险的营业部可选择此类型。此类营业部经营策略为：有针对性地开展主动营销，达到防御存量客户流失目的。
（四）T 型营业部（Tomorrow ，利润导向型）
是一种新型的营业部经营模式，为公司全面投资银行业务的经营平台，主要思路是依托公司现有各项金融产品、金融服务综合平台优势，立足开发和服务公司客户与高端客户。利润为该类营业部的关键绩效指标。
其中S1、S2、E3、E1、T 体现了营业部一般性的发展轨迹，B 型、E2型营业部体现了地域特征和市场结构。S3是E 型营业部经营策略灵活调整的选项。
三、营业部分类的确认程序
营业部分类的确认程序要点：公司制定原则、营业部自主提出、同城联席会议协商、代表处出具意见、公司结合客观标准统筹研究审定。
（一）营业部自主提出：营业部根据上述分类原则和经营策略，自主提出分类建议和理由（格式见附件2）。
（二）区域研究审议：各营业部将提出的分类建议和理由提交以地级市为单位的同城联席会议审议，由联席会议根据区域市场竞争环境，对同城定价规则、营业部选型、经营策略的协调等进行研究和审议，并将审议情况和结果形成会议纪要，提交所在代表处出具意见。
（三）代表处出具意见：凡是设有代表处的地区，要将同城联席会议纪要提交代表处出具意见。同时，代表处还要充分发挥对所辖地区竞争对手经营数据支持、协调和指导作用。
同城只有1家营业部的，可以直接提交代表处，属于单列营业
部的，可以直接提交公司审议。
（四）公司审核确认：经纪管理总部对各地提交的方案进行审议，有权要求各分支机构对提交数据和议案的进一步举证和研究，结合公司整体战略进行研究确认。
当市场竞争环境发生改变或营业部发展到一定阶段，经营策略需要相应调整且分类标准不适应发展时，在每年度末营业部可以申请调整分类，类型变更后关键绩效指标随类型改变；如果属于连续考核期中间年度分类调整，原目标增长率保持不变。
类型变更申请程序与营业部类型确定程序相同。 营业部分类确认流程见附件1。 四、营业部分类管理配套政策
在分类管理的基础上，采取市场化对标方式，实现经营策略、经营目标、绩效考核、资源配置、薪酬激励的一体化。
五、其他
公司此前与本细则冲突的, 均以本办法为准。
附件：1. 营业部类型确定流程图
2. 营业部分类和资源配备建议申请表
3. 同城联席会议关于营业部选型及策略协调会议纪要
附件1
营业部类型确定流程图
备注：当市场竞争环境发生改变或营业部发展到一定阶段，经营策略需要相应调整且分类标准不适应发展时，每年度末12月初营业部可以按照上述程序提出申请调整分类，提交公司审定，于次年1月份确认。
营业部分类和资源配备建议申请表
单位： 证券营业部 申请日期：
附件：1. 《×××营业部竞争力评判和分析报告》 2.《同城主要竞争对手基本经营数据表》
同城联席会议关于营业部选型和策略协调会议纪要
单位： 同城证券营业部联席会议 会议日期：
附件：同城所有竞争对手基础数据汇总表
附件2-1
××××证券营业部竞争力评判分析报告
营业部名称： 营业部总经理：
联系人： 联系电话：
（拟写要求提示：内容包括但不限于当地市场发展总体情况和竞争态势分析；当地市场近期有什么新变化、竞争对手有什么新的有效手段和方法，应该向竞争对手学习什么；未来市场格局演变预判，业务的突破口在哪里；自身的竞争力评判，如何进一步提升竞争力，实现争先进位经营目标）
××××证券营业部
2011年 月 日