中石油销售渠道冲突成因分析英文标题：Saleschannelconflictanalysis ofPetrochina
摘要在油品供应日益紧张的今天， 我们有充分的理由给予中国的石油 行业销售渠道情况足够的重视。 本文从中国石油的整个销售渠道和组 织结构上来分析其中存在的一些问题， 根据渠道的内部因素和外部因 素判断渠道产生冲突与矛盾的原因和机制，进行了综合分析研究，加 上借鉴国外企业的相关经验，得出了解决这些冲突与风险的办法。 关键词： 石油 销售渠道 风险 冲突ii
AbstractThe supply of oil become more tighter day by day, so we have enough reason to pay more attention to the situation of our Chinese oil petroleum industry distribution channel.This article from China petroleum entire sales channels and organization structure up analysis some problems in them, according to the internal factors and external channel conflict and judge channel factors, the reason and mechanism ofcontradiction, conducted a comprehensive analysis of the reference of foreign enterprises with relevant experience, to solve these conflicts is obtained with risk approach. Keywords: oilsales channelriskconflictiii
目录摘要 ··············································· ·············································· ii ·········· ··········· ··········· ·········· ···· Abstract ············································· ············································ iii ·········· ··········· ··········· ·········· ·· 引言 ··············································· ··········· ·········· ··········· ··········· ···· ·········· ··········· ··········· ·········· ···· 1 文献综述 ············································· ··········· ·········· ··········· ··········· · 2 ·········· ··········· ··········· ·········· ·· 一、中石油销售渠道的结构和管理模式 ···························· ··········· ·········· ······· ·········· ··········· ······ 3 1.1 销售渠道流程 ······································ ··········· ·········· ··········· ····· 3 ·········· ··········· ··········· ····· 1.2 组织结构 ········································ ··········· ·········· ··········· ········ ·········· ··········· ··········· ······· 3 1.3 管理模式 ········································ ··········· ·········· ··········· ········ ·········· ··········· ··········· ······· 4 二、渠道问题的陈述······································6 ··········· ·········· ··········· ······ ·········· ··········· ··········· ······ 2.1 运营成本过高 ······································ ··········· ·········· ··········· ····· 6 ·········· ··········· ··········· ····· 2.2 管理障碍 ········································ ··········· ·········· ··········· ········ ·········· ··········· ··········· ······· 7 2.3 渠道上各环节的冲突 ·································· ··········· ·········· ··········· · 7 ·········· ··········· ··········· · 2.4 巨大的需求和有限的传输能力的冲突 ························· ··········· ·········· ···· ·········· ··········· ··· 8 三、渠道冲突机制分析 ····································· ··········· ·········· ··········· ····· ·········· ··········· ··········· ···· 9 四、渠道冲突的内部因素分析 ································ 10 ··········· ·········· ··········· ·········· ··········· ··········· 4.1 管理理念相对落后 ·································· 10 ··········· ·········· ··········· ·· ·········· ··········· ··········· ·· 4.2 管理机制信息化含量不高 ······························· ······························ 11 ·········· ··········· ········· 4.3 用工效率不高 ·····································11 ··········· ·········· ··········· ····· ·········· ··········· ··········· ···· 五、解决销售渠道冲突 ···································· 12 ··········· ·········· ··········· ···· ·········· ··········· ··········· ···· 5.1、优化组织结构 ···································· ··········· ·········· ··········· ···· ··································· 12 5.2、加强信息化建设 ··································· ·································· 13 ·········· ··········· ··········· ·· 5.3、采用新型交接方式 ·································13 ··········· ·········· ··········· · ·········· ··········· ··········· · 结束语 ············································· ··········· ·········· ··········· ··········· ·· ············································ 15 参考文献 ············································ ··········· ·········· ··········· ··········· · ···········································16 致谢 ····································错误！未定义书签。 ··········· ·········· ··········· ···· ·········· ··········· ··········· ···iv
引言能源是我们国家经济建设的命脉， 中国石油和中国石化两大公司掌握着我们 国家的石油能源， 他们在发展壮大的同时也存在着许多问题。本文就以中国石油 天燃气集团公司为例， 分析中国石油在销售渠道的各个方面存在的一些问题，与 世界石油巨头在这些方面存在差距的主要原因，以及中国石油应该从哪些方面， 采取哪些措施来解决所存在的问题。 在我国石油行业中， 只有中国石油和中国石化两大石油集团公司被授予石油 上下游、内外贸、产销一体化经营资格。 完整的产业链条由原油的勘探与开采，石油产品的炼制与储存，运输以及终 端销售。 勘探和开采这一环节包括国内石油资源的利用以及国外专属油田的开发 采掘，还包括原油的直接进口，这三个方面组成了我国石油产品的基本源头。石 油产品的提炼以及精制根据原油的来源的不同存在着地域上的差异。 石油产品的 储存包含三个层次， 第一个是从油田出来的原油经过炼制后储存，第二个是由第 一个油库经过运输后到达的地区级的油库或者省级的油库， 第三个是有省级的油 库分发到地市级的油库中的储存。其中运输衔接着各个环节。 从客观上来分析， 我国石油行业的竞争主要存在于销售终端，即加油站这个 环节。截止 2010 年，中国石油化工集团公司在全国的加油站数量达到了 3 万余 座，成品油的销量 15900 万吨左右，中国石油天燃气集团公司全国的加油站有 18000 余座， 成品油的销量达到了 8874.5 万吨，中国海油成品油产销量同样也达 到了 1590 万吨。上面的数据可以看出来，中国石油行业销售渠道主要由中石油 和中石化控制。 因为本人在中国石油江西销售分公司实习过一段时间， 所以对中国石油的销 售渠道有一点的了解。 本文对中国石油的所处的环境背景以及组织构成，还有销 售渠道进行了分析， 发现了中国石油销售渠道中存在的一些问题。怎么样使物流 和信息流在整个销售渠道上流通的更加快捷和准确， 怎么样使渠道运转的各种成 本降到最低， 什么样的渠道能够让销量达到最大，怎样使信息化很好的融入到油1
品的销售渠道中去，等等，都是等待着我们去解决的难题。文献综述国内的很多学者对石油行业的销售渠道或者销售渠道的各种模式进行过研 究，并发表过很多很有意义的观点和解决方案。 孙萍在 2009 年 2 月出版的《财经界》发表的文章“小议基层石油销售企业 内控制度的建立与完善” ，提出了优化销售企业渠道内部控制环境，强化过程监 控，加强监督检查，提升内控执行效率的四个方面，并重点提出了培育内控文化 的新观点。 王勇在 2011 年 3 月出版的《管理观察》发表的“物资管理信息化在物资管 理中的必要性” 提出了运用现代科学技术在企业管理上的拓展，先进的管理方法 和现代化的管理手段， 对企业物资流通和使用过程中的一切经济活动进行有效的 管理， 包括物流手段和信息流手段。它成为衡量一个企业渠道管理现代化水平高 低的重要标志。 唐鸿在 2010 年 2 月出版的《市场营销》上发表的“营销渠道权利对渠道关 系质量营销的实证分析” 首次提出了渠道权力对渠道满意度的影响管理受文化背 景、市场环境、渠道成员间权力的对称程度等许多因素的影响，并首次将渠道关 系质量的关键维度纳入到研究模型中进行系统分析。 虽然没有直接研究石油行业 销售渠道，但是对我的研究分析起到了很大的帮助。根据前人的分析，我有了一些自己的看法。在优化中国石油销售渠道上，是不是可以通 过优化渠道上的管理流程和组织结构，通过加强信息化的建设来解决渠道上的冲突。2
一、中石油销售渠道的结构和管理模式1.1 销售渠道流程中石油的销售渠道大概结构图： 勘探、 开采的原油 进口的原油 加工 炼制 一级油库的成品油运输二级油库运 输加油站运输三级油库原油的勘探与开采都是由中国石油旗下的开采公司进行， 原油的加工炼制由 炼油厂进行炼制，运输部分由集团公司旗下的运输公司负责。 虽然中石油开采公司、 中石油炼油厂、中石油运输公司以及中石油销售公司 都是中国石油天然气集团公司下的，但是他们之间又是相互独立的，他们有独立 的财政预算和组织形式。他们之间的业务往来也存在着利益的分配和风险的分 担。 这决定了在整个销售渠道的运营过程中， 他们之间的每个接触环节都可能产 生矛盾和相互之间的博弈。1.2 组织结构两大企业集团国内国有成品油销售网络大都是原来的归属于地方的石油公 司划转过来的，他的组织结构基本上还是计划经济体制时期形成的省、市、县三 级销售网络结构， 每一级都有一套管理机构；同时每一级石油公司都配有储油设 施。 在业务流程方面，在各主要市场领域基本上是集团公司总部按照预算为各省 石油销售公司配置资源计划， 各省石油公司在给各地市公司配置资源，各地市销 售公司承担起具体批发、零售销售任务，由于属于亲近市场，在当地的销售力量 比较薄弱，所以资源计划配置起来相对比较灵活。3
中石油的基本组织结构图：总公司 事业部一 事业部二 各行政职能部门勘探开采部门省石油公司地市石油销售公司 县级石油销售公司现在中国石油成品油销售方式为批发服务和零售服务。 在传统的计划经济体 制，销售观念为： “重批发、轻零售” 。这是由于在当时的情况下，市场统一配置， 不存在市场销售问题， 并且成品油需求是以企业需求为主，从而企业的着眼点为 批发这类销售方式。 当市场经济的体制不断改革和完善后， 成品油销售市场逐步深入化、 激烈化。 各种系统外的加油站逐渐增多， 包括民营的加油站和外资加油站。由于它们贴近 市场和消费者， 对消费者需求能够做出迅速反应， 而批发业务由于属于中间环节， 真正的消费者信息、需求，批发业务并不能真正的接触到，从而使信息失真，并 不能准确把握市场情况。并且随着经济的不断发展，成品油的比重逐渐增加。在 这种情况下， 中石油工作重心和销售渠道建设重点转移到了零售业务上来。而由 于中石油在国外跨国石油公司没有进来之前，再加上国家对支柱产业的保护，其 有实力和机会进行零售领域的扩张，即加油站网点的建设。出巨资采取收购、新 建等多种方式很快的抢占成品油的零售市场。1.3 管理模式两大企业集团在各地市石油销售公司都存在一个批发或具有类似只能的机 构承担起批发销售的任务， 所承担的职责是向各个工厂和系统外的加油站进行大 额销售。另外存在一个加油站管理机构对自有的加油站进行管理。4
两大集团所属加油站的性质目前基本上是在自己的主要市场领域以自有加 油站为核心， 另外还有各种性质的加油站， 而在非主要市场领域则由于市场情况， 以联营，特许经营为主。中国石油的市场领域位于中国北方，中国石化的市场领 域位于中国南方。 其他性质的加油站的有：1、租赁加油站这种性质的加油站有自营、内部承包、反承包三种经营管理模式。 自营方式是普遍采用的管理方式。由地市级公司管理，其按照股份公司 的规定，负责加油站运营、油品配送、价格、安全、人事、等方面的工作， 加油站的站长主要负责销量、服务、安全管理等工作。 内部承包是区内销售企业对年销量比较大的加油站的管理方式， 区外销 售企业对部分销量比较大的加油站也实行了这种办法。 内部承包是由公司在 册职工对加油站销量进行承包，承包人的收入与销量挂钩，承包人不承担利 润指标。 反承包方式也称为资产委托管理方式， 是将加油站委托系统外人员代为 管理，一般委托管理人是加油站的原资产所有者，对站内外环境比较熟。这 种方式在区外销售企业采用的较多，区内销售企业没有采用这种方式。2、控股加油站控股加油站的经营有我方承包经营，对方合作经营，对方承包经营三种 方式。 我方承包经营是指合作对方只拿固定回报，不参与加油站经营，加油站 运营、油品配送、价格、人员等完全由我方负责的方式。 双方合作经营是指加油站受董事会领导， 双方共同委派加油站经营管理 人员的方式。加油站运营、财务、人事、资产、安全由合作双方共同负责。 但是价格、配送由公司按照全资方式进行管理。 对方承包经营是指由加油站合作方承包经营的方式， 与全资加油站中的 反承包模式类似，也有两形式：一是集团公司拿固定回报，由对方经营；二 是双方核定加油站的销量和吨油费用，由对方经营，年底按股分红。加油站 在运营、财务、人事、资产、价格、安全等六个方面拥有自主权，配送由二5
级公司按照全资自营方式管理。3、参股加油站参股加油站主要是采取对方承包经营和管理， 集团公司拿固定回报的方 式。我方不定期对其油品质量、服务、外部形象等进行抽检。少部分加油站 采取双方合作，我方向加油站委派管理人员参与经营的方式。4、经营加油站对特许经营加油站采取的方式是签订特许经营合同，按集团公司统一规 范要求包装，由对方负责加油站的人、财、物管理，对特许经营加油站我 们不定期进行抽查，抽查内容是油品质量、加油站安全、服务等。二、渠道问题的陈述2.1 运营成本过高在中国石油天燃气集团公司不断壮大规模的同时， 也隐藏着很多不容忽视的 问题。首先，下属的地级市分公司被赋予过多管理职能，甚至县级经营部作为地 级公司的排除的机构也在管理市场，从而照成管理层次过多、市场方言缓慢的弊 病；其次，由于和谐公司都是以行政区化为基础设立的，油品配送劲吹出现流向 冲突的不经济行为，这成为他们运营成本居高不下的重要原因。该行业 公司名称 排名 500 强排名 收入 (单位：百万美 元) 2 285129.0员工人数1荷兰皇家壳牌石油公司 (Royal Dutch Shell) 埃克森美孚 (Exxon Mobil) 英国石油公司 (BP) 中国石油化工集团公司(Sinopec) 中国石油天然气集团公司(China National Petroleum)[1**********]650.[**************].0 187518.0 165496.[***********]6183936
由上表可以从一个侧面看出这个问题，中国石油的收入与世界前三的石油具有仍然有很大的差距，但是在员工的数量上却有着截然相反的状况，中国石油的员工是英国石油公司员工数量的近百倍。巨大的人员基数必定将导致高昂的人力成本和由此产生的一些巨额相关费用。
2.2管理障碍
销售网点的大幅度增加使他们的企业利润迅速上升，更能为他们旗下的油田企业、炼油厂、化工厂的发展创造有利的市场条件。然而，仅仅依靠增加销售网点数量来实现销量增长的外延型发展战略，并没有从根本上提高企业的核心竞争力，反而是企业的销售渠道变得越来越庞大的同时变得越来越复杂，越来越难于控制和管理。
同时，由于终端加油站来源的多样性，导致了管理的不协调，一方面使得上级制定的销售计划或者是营销策略得不到全面的实施，另一方面，由于有些加盟站管理人员素质的高度不一，可能会影响到整个销售渠道上所有站点在消费者心目中的形象。从而对整个渠道都会产生负面的影响。
2.3渠道上各环节的冲突
根据上文对中石油整个销售渠道链条的分析，我们可以看出在销售渠道的终端，中石油销售公司和中石油运输公司存在直接的业务往来。在实际的运营过程中，并不是那么顺利。首先，中石油销售公司有时候会抱怨运输公司在运输的途中没有对油品的质量起到很好的保护作用，他运输的油品质量存在问题。其次，在中石油销售公司向中石油运输公司提出运输要求的时候，中石油运输公司有时候并不能很迅速的做出反应，将销售公司所需要的油品运送到目的地。最后，在销售渠道运转的时候可能会发生一些事故，在事故责任和后果承担上，双方都不愿接受。
成品油的销售和运输虽然同属于同一个集团公司，但是是由各自的分公司直接管辖。油品在运输的途中可能会存在一些不安全的因素，比如混入杂质和水分的问题，威胁到油品的质量安全。
油品在运输公司和销售公司之间流转的时候存在着交接的问题，中间存在一些漏洞，可能会因为人为的因素造成油品的过度损耗或者油品事故的发生。同时，过于繁琐的交接过程和事故责任认定的不清晰导致了长时间的等待和事故发生后相互扯皮的现象发生。
在运输公司运输和接卸油的过程中，油罐车司机利用职务的便利进行偷油的活动十分猖獗，几乎成了大家都知道，但是又没办法遏制的现状，因为技术方面的缺陷和油罐车司机手段的层出不穷，虽然有比较严厉的超耗罚款制度，但是目前要杜绝这种现象几乎是不可能。然而，这部分损失一直都是由销售公司承担，运输公司很清楚却也不愿与销售公司一起分担损失。
2.4巨大的需求和有限的传输能力的冲突
随着经济的不断发展，成品油的需求量也随即猛增。但是在很多地区，油品在销售渠道上的周转速率是非常有限的，油库的密度不够或者是油库分布的不均衡导致了油品在运输线上停留的时间过于漫长，这样不仅仅影响了企业的销售效率，还增加了企业各方面的成本。
除了油品运输效率不高外，非油物资的运送效率更加惨淡，实际情况是很多加油站在发出物资申请后好几个礼拜甚至在一两个月后才能接到自己所需要的货品。
三、渠道冲突机制分析
上图是中石油销售渠道冲突产生的模型图，冲突的产生来源于渠道的管理结构过于复杂、多元化销售模式导致的渠道冲突、集团内部资源利用和配置导致的渠道冲突，最主要的是渠道内部矛盾导致的渠道冲突。
渠道的内部矛盾就是中石油销售公司和中石油运输公司之间的一系列矛盾，因为两家公司都是属于中国石油天然气集团公司的下属公司，而且在渠道链上是属于上下层的关系，所以在利益分配上肯定会存在着争端。根据他们在渠道上的关系可以想象两家公司在事故风险分担肯定存在分歧。他们之间的关系由很多方面组成，也有很多方面都可以影响。
双方面对冲突出现的时候，他们都可以选择做出相应的行动或者不作为。比如，运输公司在感觉到没有得到销售公司尊重或者自身的利益因为销售公司而出现损失的时候，运输公司的领导者可以采取很多种方式作为回应，可以暂缓给销售公司配送油品，但是与此同时，不仅可能会影响到自己的效益，还可能让销售公司感觉到来自己方的敌意，对以后的合作产生不好的影响。当然，运输公司也可能选择不作为，虽然会使自己受到委屈，但是不会影响到双方的合作。
同样，销售公司也可能在渠道运转的时候对运输公司产生敌意。比如，销售公司总是会感觉从运输公司那里接到的油品少了，油品在运输公司手上损失了。此时，销售公司可能在接收油的时候故意拖延时间或者直接不接收，以此来报复运输公司方，这样一来，双方都会因冲突而产生各方面的损失。
中石油销售公司和中石油运输公司在冲突中选择以何种方式应对体现的时候当局管理者的性格，同时也能够反应双方在沟通和信息交流的状况。也决定了他们之间的冲突可能导致的损失大小。
四、渠道冲突的内部因素分析
4.1管理理念相对落后
由于历史的原因，我们国家的管理方式一直没有能够与国际接轨，虽然最近
这些年我们开始飞速学习西方先进的经营方式，但是客观的差距还是存在着。国外成品油销售行业广泛采用了专业化、标准化的分工和集约化、规模化的经营管理，流通环节减少流通费用大大降低。加油站的经营业务不再仅仅限于油品销售，已经扩大到了便利店、汽车维护、餐饮等服务领域，加油站的效益有一半左右来自油品以外的服务性项目的经营收入。
我们国内的成品油销售网络的组织结构基本上还是省、市、县三级销售网络结构，每一级都有一套管理机构，同时，每一级石油公司都配有储油设施，但是，由于布局不合理，组织化程度低，规模效益难以发挥。这种销售管理体制和储运设施、零售网络的缺点是管理层次多，油品流通环节多，效率低，成本高。
4.2管理机制信息化含量不高
在部门管理和业务经营的运作方式上基本还是采用手工作业和计算机技术混合并用的时期，计算机仍然没有得到充分的利用，与各级销售管理机构、储运设施、零售网点之间的管理信息系统网络还没有完善，或者是运行速度非常缓慢。因此，企业间的业务来往信息传递效率不是很高。最近几年，中国石油在销售渠道信息化建设上的投入巨大，并且初见成效。不过相对于外国企业，还是存在一定的差距，国外成品油销售企业已经广泛采用与连锁经营配套的计算机技术、网络技术和数据技术，进入了自动化信息和智能化信息的集成阶段。
4.3用工效率不高
根据上文图表表示，中国石油公司的人员是国外石油巨头的十几倍，但是营业收入还是没有别人多，说明我们的用工效率太低，生产技术还是比较落后，人员的使用效率不高。
中国石油加油站的人员结构图：
根据实地考察，这种模式下，管理人员的真正工作量并不大，很多时候都是空闲着的，计量和核算的岗位可以合二为一。
五、解决销售渠道冲突
5.1、优化组织结构
要弥补销售渠道上环节过于繁琐，在渠道的改造上要坚持“专业化”“扁平
化”的原则，尽量缩短上下级之间信息流通所要花的时间，优化物流配送流程。让企业更贴近与市场，更接近消费者，能及时了解市场的变化情况和自己要近的措施。
优化渠道上每个环节的组织结构，不仅能够加快渠道的运转速率，还能够降低渠道的运营成本。
5.2、加强信息化建设
充分发挥现代高科技的优势，对油品流通管理、零售以及直销的管理过程进行专业的信息化改造，建成层次扁平管理体系、专业垂直的业务流程、权责明确的岗位设置、反应灵活的市场机制的现代化管理体制。
信息化建设还有利于同级组织之间的交流沟通，减少不必要的矛盾。
信息化的实现可以使中石油销售公司和中石油运输公司之间的沟通变的更加畅通便捷，双方在发生突发事件的时候能够更加迅速全面的了解真相，增强互信。了解加深了，关系拉近了，冲突自然就会减少了。
5.3、采用新型交接方式
为了解决销售渠道上运输公司和销售公司油品交接上的冲突，可以普遍推广新型的交接方式——地罐交接，一改以往的每次加油站接油都必须要经过三遍计量的程序，明确的双方的责任和义务，加油站接油的时候只要读液位仪或者只需要计量一次，简化了程序，减少油品过度损耗的机会和不必要的纠纷。不过在此之前，必须确定油罐和油罐车的标罐必须精确。下面是实行地罐交接前和实行地罐交接后的信息流程图：
A地罐交接前信息流程图
B地罐交接后信息流程图
实施地罐交接，首先由中国石油销售公司和中国石油运输公司分别派出人员组建油品配送中心，由配送中心处理油品分发配送的问题。加油站将所需油品信息发送到配送中心，之后，配送中心安排运输车辆将油品运送到目的加油站。其中做出的改变是，在油罐车上各个角度都安装有摄像头，车上配有GPS定位装置，车辆一出现问题，配送中心可以立刻得到全面的反馈信息，油罐车上的每个可触油口处都安装有电子铅封，一旦被非正常打开，配送中心就能察觉。
油罐车到达目的加油站后不再需要计量员的核对而可以直接泄油，配送中心掌握着加油站油罐里的所有数据，根据这些数据，配送中心可以直接得到油品入库量以及运输损耗和泄油损耗。
整个过程严谨而且快捷，即提高了整个销售渠道的运作效率，减少了工作环节，而且大大降低了油品在运输过程中以前所存在的人为风险。
优化组织结构、加强信息化建设以及采取新型交接方式可以有效的减少渠道冲突。同时，它们之间还可以相互促进，相互依赖。信息化建设的进行可以促进组织结构的优化，还为新型交接方式的实施提供了平台。新型交接方式的采用也加快了组织结构优化的进程。
结束语
随着市场竞争的日益激烈，一条完善而且高效的销售渠道对于一个企业的重要性也越来越凸显，因此，发现并解决销售渠道上存在的冲突几乎将决定企业的欣荣还是衰败，渠道为王的观点也被越来越多的人接受。中国石油处在当今社会最稳定，同样也最具争议性的行业，因为他的特殊性，生存可能不是问题，但是要想在世界的大舞台上有更大的话语权，就必须认真审视自身销售渠道上存在的所有冲突和风险，只有正确的解决它们，实现渠道的最优化，才能有更大的发展空间。
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AbstractThe supply of oil become more tighter day by day, so we have enough reason to pay more attention to the situation of our Chinese oil petroleum industry distribution channel.This article from China petroleum entire sales channels and organization structure up analysis some problems in them, according to the internal factors and external channel conflict and judge channel factors, the reason and mechanism ofcontradiction, conducted a comprehensive analysis of the reference of foreign enterprises with relevant experience, to solve these conflicts is obtained with risk approach. Keywords: oilsales channelriskconflictiii
目录摘要 ··············································· ·············································· ii ·········· ··········· ··········· ·········· ···· Abstract ············································· ············································ iii ·········· ··········· ··········· ·········· ·· 引言 ··············································· ··········· ·········· ··········· ··········· ···· ·········· ··········· ··········· ·········· ···· 1 文献综述 ············································· ··········· ·········· ··········· ··········· · 2 ·········· ··········· ··········· ·········· ·· 一、中石油销售渠道的结构和管理模式 ···························· ··········· ·········· ······· ·········· ··········· ······ 3 1.1 销售渠道流程 ······································ ··········· ·········· ··········· ····· 3 ·········· ··········· ··········· ····· 1.2 组织结构 ········································ ··········· ·········· ··········· ········ ·········· ··········· ··········· ······· 3 1.3 管理模式 ········································ ··········· ·········· ··········· ········ ·········· ··········· ··········· ······· 4 二、渠道问题的陈述······································6 ··········· ·········· ··········· ······ ·········· ··········· ··········· ······ 2.1 运营成本过高 ······································ ··········· ·········· ··········· ····· 6 ·········· ··········· ··········· ····· 2.2 管理障碍 ········································ ··········· ·········· ··········· ········ ·········· ··········· ··········· ······· 7 2.3 渠道上各环节的冲突 ·································· ··········· ·········· ··········· · 7 ·········· ··········· ··········· · 2.4 巨大的需求和有限的传输能力的冲突 ························· ··········· ·········· ···· ·········· ··········· ··· 8 三、渠道冲突机制分析 ····································· ··········· ·········· ··········· ····· ·········· ··········· ··········· ···· 9 四、渠道冲突的内部因素分析 ································ 10 ··········· ·········· ··········· ·········· ··········· ··········· 4.1 管理理念相对落后 ·································· 10 ··········· ·········· ··········· ·· ·········· ··········· ··········· ·· 4.2 管理机制信息化含量不高 ······························· ······························ 11 ·········· ··········· ········· 4.3 用工效率不高 ·····································11 ··········· ·········· ··········· ····· ·········· ··········· ··········· ···· 五、解决销售渠道冲突 ···································· 12 ··········· ·········· ··········· ···· ·········· ··········· ··········· ···· 5.1、优化组织结构 ···································· ··········· ·········· ··········· ···· ··································· 12 5.2、加强信息化建设 ··································· ·································· 13 ·········· ··········· ··········· ·· 5.3、采用新型交接方式 ·································13 ··········· ·········· ··········· · ·········· ··········· ··········· · 结束语 ············································· ··········· ·········· ··········· ··········· ·· ············································ 15 参考文献 ············································ ··········· ·········· ··········· ··········· · ···········································16 致谢 ····································错误！未定义书签。 ··········· ·········· ··········· ···· ·········· ··········· ··········· ···iv
引言能源是我们国家经济建设的命脉， 中国石油和中国石化两大公司掌握着我们 国家的石油能源， 他们在发展壮大的同时也存在着许多问题。本文就以中国石油 天燃气集团公司为例， 分析中国石油在销售渠道的各个方面存在的一些问题，与 世界石油巨头在这些方面存在差距的主要原因，以及中国石油应该从哪些方面， 采取哪些措施来解决所存在的问题。 在我国石油行业中， 只有中国石油和中国石化两大石油集团公司被授予石油 上下游、内外贸、产销一体化经营资格。 完整的产业链条由原油的勘探与开采，石油产品的炼制与储存，运输以及终 端销售。 勘探和开采这一环节包括国内石油资源的利用以及国外专属油田的开发 采掘，还包括原油的直接进口，这三个方面组成了我国石油产品的基本源头。石 油产品的提炼以及精制根据原油的来源的不同存在着地域上的差异。 石油产品的 储存包含三个层次， 第一个是从油田出来的原油经过炼制后储存，第二个是由第 一个油库经过运输后到达的地区级的油库或者省级的油库， 第三个是有省级的油 库分发到地市级的油库中的储存。其中运输衔接着各个环节。 从客观上来分析， 我国石油行业的竞争主要存在于销售终端，即加油站这个 环节。截止 2010 年，中国石油化工集团公司在全国的加油站数量达到了 3 万余 座，成品油的销量 15900 万吨左右，中国石油天燃气集团公司全国的加油站有 18000 余座， 成品油的销量达到了 8874.5 万吨，中国海油成品油产销量同样也达 到了 1590 万吨。上面的数据可以看出来，中国石油行业销售渠道主要由中石油 和中石化控制。 因为本人在中国石油江西销售分公司实习过一段时间， 所以对中国石油的销 售渠道有一点的了解。 本文对中国石油的所处的环境背景以及组织构成，还有销 售渠道进行了分析， 发现了中国石油销售渠道中存在的一些问题。怎么样使物流 和信息流在整个销售渠道上流通的更加快捷和准确， 怎么样使渠道运转的各种成 本降到最低， 什么样的渠道能够让销量达到最大，怎样使信息化很好的融入到油1
品的销售渠道中去，等等，都是等待着我们去解决的难题。文献综述国内的很多学者对石油行业的销售渠道或者销售渠道的各种模式进行过研 究，并发表过很多很有意义的观点和解决方案。 孙萍在 2009 年 2 月出版的《财经界》发表的文章“小议基层石油销售企业 内控制度的建立与完善” ，提出了优化销售企业渠道内部控制环境，强化过程监 控，加强监督检查，提升内控执行效率的四个方面，并重点提出了培育内控文化 的新观点。 王勇在 2011 年 3 月出版的《管理观察》发表的“物资管理信息化在物资管 理中的必要性” 提出了运用现代科学技术在企业管理上的拓展，先进的管理方法 和现代化的管理手段， 对企业物资流通和使用过程中的一切经济活动进行有效的 管理， 包括物流手段和信息流手段。它成为衡量一个企业渠道管理现代化水平高 低的重要标志。 唐鸿在 2010 年 2 月出版的《市场营销》上发表的“营销渠道权利对渠道关 系质量营销的实证分析” 首次提出了渠道权力对渠道满意度的影响管理受文化背 景、市场环境、渠道成员间权力的对称程度等许多因素的影响，并首次将渠道关 系质量的关键维度纳入到研究模型中进行系统分析。 虽然没有直接研究石油行业 销售渠道，但是对我的研究分析起到了很大的帮助。根据前人的分析，我有了一些自己的看法。在优化中国石油销售渠道上，是不是可以通 过优化渠道上的管理流程和组织结构，通过加强信息化的建设来解决渠道上的冲突。2
一、中石油销售渠道的结构和管理模式1.1 销售渠道流程中石油的销售渠道大概结构图： 勘探、 开采的原油 进口的原油 加工 炼制 一级油库的成品油运输二级油库运 输加油站运输三级油库原油的勘探与开采都是由中国石油旗下的开采公司进行， 原油的加工炼制由 炼油厂进行炼制，运输部分由集团公司旗下的运输公司负责。 虽然中石油开采公司、 中石油炼油厂、中石油运输公司以及中石油销售公司 都是中国石油天然气集团公司下的，但是他们之间又是相互独立的，他们有独立 的财政预算和组织形式。他们之间的业务往来也存在着利益的分配和风险的分 担。 这决定了在整个销售渠道的运营过程中， 他们之间的每个接触环节都可能产 生矛盾和相互之间的博弈。1.2 组织结构两大企业集团国内国有成品油销售网络大都是原来的归属于地方的石油公 司划转过来的，他的组织结构基本上还是计划经济体制时期形成的省、市、县三 级销售网络结构， 每一级都有一套管理机构；同时每一级石油公司都配有储油设 施。 在业务流程方面，在各主要市场领域基本上是集团公司总部按照预算为各省 石油销售公司配置资源计划， 各省石油公司在给各地市公司配置资源，各地市销 售公司承担起具体批发、零售销售任务，由于属于亲近市场，在当地的销售力量 比较薄弱，所以资源计划配置起来相对比较灵活。3
中石油的基本组织结构图：总公司 事业部一 事业部二 各行政职能部门勘探开采部门省石油公司地市石油销售公司 县级石油销售公司现在中国石油成品油销售方式为批发服务和零售服务。 在传统的计划经济体 制，销售观念为： “重批发、轻零售” 。这是由于在当时的情况下，市场统一配置， 不存在市场销售问题， 并且成品油需求是以企业需求为主，从而企业的着眼点为 批发这类销售方式。 当市场经济的体制不断改革和完善后， 成品油销售市场逐步深入化、 激烈化。 各种系统外的加油站逐渐增多， 包括民营的加油站和外资加油站。由于它们贴近 市场和消费者， 对消费者需求能够做出迅速反应， 而批发业务由于属于中间环节， 真正的消费者信息、需求，批发业务并不能真正的接触到，从而使信息失真，并 不能准确把握市场情况。并且随着经济的不断发展，成品油的比重逐渐增加。在 这种情况下， 中石油工作重心和销售渠道建设重点转移到了零售业务上来。而由 于中石油在国外跨国石油公司没有进来之前，再加上国家对支柱产业的保护，其 有实力和机会进行零售领域的扩张，即加油站网点的建设。出巨资采取收购、新 建等多种方式很快的抢占成品油的零售市场。1.3 管理模式两大企业集团在各地市石油销售公司都存在一个批发或具有类似只能的机 构承担起批发销售的任务， 所承担的职责是向各个工厂和系统外的加油站进行大 额销售。另外存在一个加油站管理机构对自有的加油站进行管理。4
两大集团所属加油站的性质目前基本上是在自己的主要市场领域以自有加 油站为核心， 另外还有各种性质的加油站， 而在非主要市场领域则由于市场情况， 以联营，特许经营为主。中国石油的市场领域位于中国北方，中国石化的市场领 域位于中国南方。 其他性质的加油站的有：1、租赁加油站这种性质的加油站有自营、内部承包、反承包三种经营管理模式。 自营方式是普遍采用的管理方式。由地市级公司管理，其按照股份公司 的规定，负责加油站运营、油品配送、价格、安全、人事、等方面的工作， 加油站的站长主要负责销量、服务、安全管理等工作。 内部承包是区内销售企业对年销量比较大的加油站的管理方式， 区外销 售企业对部分销量比较大的加油站也实行了这种办法。 内部承包是由公司在 册职工对加油站销量进行承包，承包人的收入与销量挂钩，承包人不承担利 润指标。 反承包方式也称为资产委托管理方式， 是将加油站委托系统外人员代为 管理，一般委托管理人是加油站的原资产所有者，对站内外环境比较熟。这 种方式在区外销售企业采用的较多，区内销售企业没有采用这种方式。2、控股加油站控股加油站的经营有我方承包经营，对方合作经营，对方承包经营三种 方式。 我方承包经营是指合作对方只拿固定回报，不参与加油站经营，加油站 运营、油品配送、价格、人员等完全由我方负责的方式。 双方合作经营是指加油站受董事会领导， 双方共同委派加油站经营管理 人员的方式。加油站运营、财务、人事、资产、安全由合作双方共同负责。 但是价格、配送由公司按照全资方式进行管理。 对方承包经营是指由加油站合作方承包经营的方式， 与全资加油站中的 反承包模式类似，也有两形式：一是集团公司拿固定回报，由对方经营；二 是双方核定加油站的销量和吨油费用，由对方经营，年底按股分红。加油站 在运营、财务、人事、资产、价格、安全等六个方面拥有自主权，配送由二5
级公司按照全资自营方式管理。3、参股加油站参股加油站主要是采取对方承包经营和管理， 集团公司拿固定回报的方 式。我方不定期对其油品质量、服务、外部形象等进行抽检。少部分加油站 采取双方合作，我方向加油站委派管理人员参与经营的方式。4、经营加油站对特许经营加油站采取的方式是签订特许经营合同，按集团公司统一规 范要求包装，由对方负责加油站的人、财、物管理，对特许经营加油站我 们不定期进行抽查，抽查内容是油品质量、加油站安全、服务等。二、渠道问题的陈述2.1 运营成本过高在中国石油天燃气集团公司不断壮大规模的同时， 也隐藏着很多不容忽视的 问题。首先，下属的地级市分公司被赋予过多管理职能，甚至县级经营部作为地 级公司的排除的机构也在管理市场，从而照成管理层次过多、市场方言缓慢的弊 病；其次，由于和谐公司都是以行政区化为基础设立的，油品配送劲吹出现流向 冲突的不经济行为，这成为他们运营成本居高不下的重要原因。该行业 公司名称 排名 500 强排名 收入 (单位：百万美 元) 2 285129.0员工人数1荷兰皇家壳牌石油公司 (Royal Dutch Shell) 埃克森美孚 (Exxon Mobil) 英国石油公司 (BP) 中国石油化工集团公司(Sinopec) 中国石油天然气集团公司(China National Petroleum)[1**********]650.[**************].0 187518.0 165496.[***********]6183936
由上表可以从一个侧面看出这个问题，中国石油的收入与世界前三的石油具有仍然有很大的差距，但是在员工的数量上却有着截然相反的状况，中国石油的员工是英国石油公司员工数量的近百倍。巨大的人员基数必定将导致高昂的人力成本和由此产生的一些巨额相关费用。
2.2管理障碍
销售网点的大幅度增加使他们的企业利润迅速上升，更能为他们旗下的油田企业、炼油厂、化工厂的发展创造有利的市场条件。然而，仅仅依靠增加销售网点数量来实现销量增长的外延型发展战略，并没有从根本上提高企业的核心竞争力，反而是企业的销售渠道变得越来越庞大的同时变得越来越复杂，越来越难于控制和管理。
同时，由于终端加油站来源的多样性，导致了管理的不协调，一方面使得上级制定的销售计划或者是营销策略得不到全面的实施，另一方面，由于有些加盟站管理人员素质的高度不一，可能会影响到整个销售渠道上所有站点在消费者心目中的形象。从而对整个渠道都会产生负面的影响。
2.3渠道上各环节的冲突
根据上文对中石油整个销售渠道链条的分析，我们可以看出在销售渠道的终端，中石油销售公司和中石油运输公司存在直接的业务往来。在实际的运营过程中，并不是那么顺利。首先，中石油销售公司有时候会抱怨运输公司在运输的途中没有对油品的质量起到很好的保护作用，他运输的油品质量存在问题。其次，在中石油销售公司向中石油运输公司提出运输要求的时候，中石油运输公司有时候并不能很迅速的做出反应，将销售公司所需要的油品运送到目的地。最后，在销售渠道运转的时候可能会发生一些事故，在事故责任和后果承担上，双方都不愿接受。
成品油的销售和运输虽然同属于同一个集团公司，但是是由各自的分公司直接管辖。油品在运输的途中可能会存在一些不安全的因素，比如混入杂质和水分的问题，威胁到油品的质量安全。
油品在运输公司和销售公司之间流转的时候存在着交接的问题，中间存在一些漏洞，可能会因为人为的因素造成油品的过度损耗或者油品事故的发生。同时，过于繁琐的交接过程和事故责任认定的不清晰导致了长时间的等待和事故发生后相互扯皮的现象发生。
在运输公司运输和接卸油的过程中，油罐车司机利用职务的便利进行偷油的活动十分猖獗，几乎成了大家都知道，但是又没办法遏制的现状，因为技术方面的缺陷和油罐车司机手段的层出不穷，虽然有比较严厉的超耗罚款制度，但是目前要杜绝这种现象几乎是不可能。然而，这部分损失一直都是由销售公司承担，运输公司很清楚却也不愿与销售公司一起分担损失。
2.4巨大的需求和有限的传输能力的冲突
随着经济的不断发展，成品油的需求量也随即猛增。但是在很多地区，油品在销售渠道上的周转速率是非常有限的，油库的密度不够或者是油库分布的不均衡导致了油品在运输线上停留的时间过于漫长，这样不仅仅影响了企业的销售效率，还增加了企业各方面的成本。
除了油品运输效率不高外，非油物资的运送效率更加惨淡，实际情况是很多加油站在发出物资申请后好几个礼拜甚至在一两个月后才能接到自己所需要的货品。
三、渠道冲突机制分析
上图是中石油销售渠道冲突产生的模型图，冲突的产生来源于渠道的管理结构过于复杂、多元化销售模式导致的渠道冲突、集团内部资源利用和配置导致的渠道冲突，最主要的是渠道内部矛盾导致的渠道冲突。
渠道的内部矛盾就是中石油销售公司和中石油运输公司之间的一系列矛盾，因为两家公司都是属于中国石油天然气集团公司的下属公司，而且在渠道链上是属于上下层的关系，所以在利益分配上肯定会存在着争端。根据他们在渠道上的关系可以想象两家公司在事故风险分担肯定存在分歧。他们之间的关系由很多方面组成，也有很多方面都可以影响。
双方面对冲突出现的时候，他们都可以选择做出相应的行动或者不作为。比如，运输公司在感觉到没有得到销售公司尊重或者自身的利益因为销售公司而出现损失的时候，运输公司的领导者可以采取很多种方式作为回应，可以暂缓给销售公司配送油品，但是与此同时，不仅可能会影响到自己的效益，还可能让销售公司感觉到来自己方的敌意，对以后的合作产生不好的影响。当然，运输公司也可能选择不作为，虽然会使自己受到委屈，但是不会影响到双方的合作。
同样，销售公司也可能在渠道运转的时候对运输公司产生敌意。比如，销售公司总是会感觉从运输公司那里接到的油品少了，油品在运输公司手上损失了。此时，销售公司可能在接收油的时候故意拖延时间或者直接不接收，以此来报复运输公司方，这样一来，双方都会因冲突而产生各方面的损失。
中石油销售公司和中石油运输公司在冲突中选择以何种方式应对体现的时候当局管理者的性格，同时也能够反应双方在沟通和信息交流的状况。也决定了他们之间的冲突可能导致的损失大小。
四、渠道冲突的内部因素分析
4.1管理理念相对落后
由于历史的原因，我们国家的管理方式一直没有能够与国际接轨，虽然最近
这些年我们开始飞速学习西方先进的经营方式，但是客观的差距还是存在着。国外成品油销售行业广泛采用了专业化、标准化的分工和集约化、规模化的经营管理，流通环节减少流通费用大大降低。加油站的经营业务不再仅仅限于油品销售，已经扩大到了便利店、汽车维护、餐饮等服务领域，加油站的效益有一半左右来自油品以外的服务性项目的经营收入。
我们国内的成品油销售网络的组织结构基本上还是省、市、县三级销售网络结构，每一级都有一套管理机构，同时，每一级石油公司都配有储油设施，但是，由于布局不合理，组织化程度低，规模效益难以发挥。这种销售管理体制和储运设施、零售网络的缺点是管理层次多，油品流通环节多，效率低，成本高。
4.2管理机制信息化含量不高
在部门管理和业务经营的运作方式上基本还是采用手工作业和计算机技术混合并用的时期，计算机仍然没有得到充分的利用，与各级销售管理机构、储运设施、零售网点之间的管理信息系统网络还没有完善，或者是运行速度非常缓慢。因此，企业间的业务来往信息传递效率不是很高。最近几年，中国石油在销售渠道信息化建设上的投入巨大，并且初见成效。不过相对于外国企业，还是存在一定的差距，国外成品油销售企业已经广泛采用与连锁经营配套的计算机技术、网络技术和数据技术，进入了自动化信息和智能化信息的集成阶段。
4.3用工效率不高
根据上文图表表示，中国石油公司的人员是国外石油巨头的十几倍，但是营业收入还是没有别人多，说明我们的用工效率太低，生产技术还是比较落后，人员的使用效率不高。
中国石油加油站的人员结构图：
根据实地考察，这种模式下，管理人员的真正工作量并不大，很多时候都是空闲着的，计量和核算的岗位可以合二为一。
五、解决销售渠道冲突
5.1、优化组织结构
要弥补销售渠道上环节过于繁琐，在渠道的改造上要坚持“专业化”“扁平
化”的原则，尽量缩短上下级之间信息流通所要花的时间，优化物流配送流程。让企业更贴近与市场，更接近消费者，能及时了解市场的变化情况和自己要近的措施。
优化渠道上每个环节的组织结构，不仅能够加快渠道的运转速率，还能够降低渠道的运营成本。
5.2、加强信息化建设
充分发挥现代高科技的优势，对油品流通管理、零售以及直销的管理过程进行专业的信息化改造，建成层次扁平管理体系、专业垂直的业务流程、权责明确的岗位设置、反应灵活的市场机制的现代化管理体制。
信息化建设还有利于同级组织之间的交流沟通，减少不必要的矛盾。
信息化的实现可以使中石油销售公司和中石油运输公司之间的沟通变的更加畅通便捷，双方在发生突发事件的时候能够更加迅速全面的了解真相，增强互信。了解加深了，关系拉近了，冲突自然就会减少了。
5.3、采用新型交接方式
为了解决销售渠道上运输公司和销售公司油品交接上的冲突，可以普遍推广新型的交接方式——地罐交接，一改以往的每次加油站接油都必须要经过三遍计量的程序，明确的双方的责任和义务，加油站接油的时候只要读液位仪或者只需要计量一次，简化了程序，减少油品过度损耗的机会和不必要的纠纷。不过在此之前，必须确定油罐和油罐车的标罐必须精确。下面是实行地罐交接前和实行地罐交接后的信息流程图：
A地罐交接前信息流程图
B地罐交接后信息流程图
实施地罐交接，首先由中国石油销售公司和中国石油运输公司分别派出人员组建油品配送中心，由配送中心处理油品分发配送的问题。加油站将所需油品信息发送到配送中心，之后，配送中心安排运输车辆将油品运送到目的加油站。其中做出的改变是，在油罐车上各个角度都安装有摄像头，车上配有GPS定位装置，车辆一出现问题，配送中心可以立刻得到全面的反馈信息，油罐车上的每个可触油口处都安装有电子铅封，一旦被非正常打开，配送中心就能察觉。
油罐车到达目的加油站后不再需要计量员的核对而可以直接泄油，配送中心掌握着加油站油罐里的所有数据，根据这些数据，配送中心可以直接得到油品入库量以及运输损耗和泄油损耗。
整个过程严谨而且快捷，即提高了整个销售渠道的运作效率，减少了工作环节，而且大大降低了油品在运输过程中以前所存在的人为风险。
优化组织结构、加强信息化建设以及采取新型交接方式可以有效的减少渠道冲突。同时，它们之间还可以相互促进，相互依赖。信息化建设的进行可以促进组织结构的优化，还为新型交接方式的实施提供了平台。新型交接方式的采用也加快了组织结构优化的进程。
结束语
随着市场竞争的日益激烈，一条完善而且高效的销售渠道对于一个企业的重要性也越来越凸显，因此，发现并解决销售渠道上存在的冲突几乎将决定企业的欣荣还是衰败，渠道为王的观点也被越来越多的人接受。中国石油处在当今社会最稳定，同样也最具争议性的行业，因为他的特殊性，生存可能不是问题，但是要想在世界的大舞台上有更大的话语权，就必须认真审视自身销售渠道上存在的所有冲突和风险，只有正确的解决它们，实现渠道的最优化，才能有更大的发展空间。
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