评价中心：让你看人不走眼
一个高级人才的应聘三部曲
李先生，拥有十年营销管理经验和MBA学位的高级人才。在猎头推荐下，先后赴三家企业应聘营销总监的岗位。这三家企业都是知名的大型企业，在中国的发展都很好，职位本身的条件也比较类似。下面是李先生分别赴三家企业应聘的经历。
A公司：松散重复的面试车轮战
1.李先生先和人力资源总监和招聘经理进行2小时面谈，主要谈到了李先生个人经历、对行业、市场的看法和对企业经营的理解。双方都对这次谈话非常满意。
2.一个星期后，A公司又邀请李先生过去，这次见到的是分管业务的副总裁，副总裁问了不少问题，其中很多是关于李先生的个人经历和对市场的理解，于是李先生把自己以前说的内容重复了一遍。双方谈得比较愉快。
3.两个星期后，A公司再次邀请李先生。这次见到的是公司总裁。在双方一个多小时的谈话中，总裁再次问到了以前面试中遇到过的问题。李先生虽然心里嘀咕，但仍然把自己说过的话再次重复了一遍。双方交谈愉快，但总裁并没有最终表示是否录用李先生。
4.一周后，A公司的招聘经理再次致电，希望和李先生进一步交流对职位和薪酬的期望。
B公司：程序化的结构化面谈+能力测试
1.李先生首先被要求在网上填写一个职位申请表，其中简要地描述了一些个人信息和工作经历。
2.随后，李先生与B公司的人力资源总监以及招聘经理进行了面谈，对方先了解了李先生的基本情况和对职位的期望，随后，招聘经理对李先生进行了一对一的面谈。招聘经理采用结构化面谈方式，提了一系列事先设计好的问题，挖掘李先生过去的工作经历，追问李先生工作的一些关键事件。李先生在此过程中畅所欲言，自我感觉不错。
3.之后，李先生被要求在电脑上填写一份性格问卷和一套工作能力测试。性格问卷是一些选择题，而工作能力测试则是一些图形推理的智力题和数学题。尽管心里有点不太舒服，李先生依然认真地填写完毕。
4.三天后，李先生收到邀请，与B公司的总裁见面，双方谈得很愉快，总裁高度评价了李先生在前几轮面试中的表现，并当即表示希望李先生加盟。
C公司：严谨高效的评价中心面试流程
1.李先生首先与人力资源总监和招聘经理进行面谈，对方了解了李先生的基本情况和对职位的期望。
2.随后，李先生被要求与其他三个候选人一起，参加了一天的测评活动。在这一测评活动中，李先生被要求扮演一个虚拟企业的市场总监，并完成了一系列任务，包括：
①对公司的市场调查报告进行分析，并制定年度的营销工作计划； ②和一位由B公司测评师扮演的“下属”进行模拟谈话；
③处理一些模拟的工作邮件，有几封邮件包含了有一定难度的管理问题；
④完成一份个性测试问卷；
⑤接受行为访谈。
3.在此过程中，C公司的总裁和人力资源人员在一旁认真地观察和记录下李先生的表现。一天的活动非常紧张和充实，总体上李先生对自己的表现感到满意。
4.三天后，李先生与C公司的总裁见面，总裁高度评价了李先生在测评活动中的表现，同时也中肯地指出了他所表现的一些不足。同时，总裁分析了市场总监这一职位将要面临的挑战，指出李先生需要注意的方面，希望李先生和能企业共同取得成功。
5.面谈结束后，李先生得到了C公司的聘用邀请。
对于李先生这样出色的高级营销人才，三家公司的招聘经理却是看法不一。
“我对李先生印象很好，他很有风度并且对问题的理解比较深刻。不过，上级之间的意见有分歧，人力资源总监和副总裁更倾向于另一个候选人，而总裁比较倾向于李先生。但是我看得出来，他似乎也不是太肯定自己的判断，而反复征求其他人的意见„„”A公司招聘经理的评价十分模糊也有些无奈。
B公司招聘经理还在犹豫：“从面谈的表现来看，李先生正是这个职位需要的人才，他大局观出色，行动力强，工作有激情，说服能力强。不过，我也有些担心„„曾经遇到过一些侃侃而谈的人才，最终证明并不像他们说的那么好„„从能力测试和性格测试来看，李先生很优秀，但这真的能说明问题吗？智商高是否一定能把这个工作做好呢？总裁主要是根据我们的测评报告做出判断的，但我有些担心„„如果这个人才不如我们预想得那么出色怎么办？”
“从评价中心的表现来看，李先生展现了出类拔萃的战略思维能力、分析思考能力和执行力。同时，他也拥有出色的沟通和说服能力；不过他发展下属的意识和教练辅导的能力还有待提高。从我们公司未来发展对这个岗位的要求来看，战略思维能力和执行力是我们最为看重的，因此我们在评价中心结束之后几乎一致判定，他是最适合我们需要的候选人。由于老总也参与了测评过程，他的判断和我们基本一致，因此我们都不用再做汇报和沟通，一切都非常顺利„„下一步是考虑如何争取李先生加盟，以及如何对他进行上岗的辅导和支持了„„”C公司招聘经理有理有据，而且自信满满。
三家公司先后向李先生抛出了橄榄枝，李先生对C公司印象不错，最终选择加盟了C公司。李先生到任后签下了几个漂亮的大单，事实证明，C公司看人果然没走眼。
评价中心，直接找到松鼠
毫无疑问，C公司成了这场人才战的胜出者。与其训练火鸡上树，不如直接找到松鼠。实践证明，对企业而言，选对人才要远远比培养人才回报更快、效果更好！
在案例中，A公司招聘经理凭印象选人，B公司招聘经理担心测评结果有误。这也正是HR在面试时遇到的常见问题，如凭印象或主观判断来选才，并不清楚岗位对人才的能力要求是什么等。而面对市场上形形色色的测评方法、工具和测评机构，HR往往也是一头雾水，不知道该如何挑选合适的，同时HR并不宽裕的“荷包”，也导致难以使用高效度的测评工具。
不选贵的，只选对的。怎样的测评工具可以帮助HR看人不走眼呢？据HAY GROUP顾问包晨星介绍，目前应用于人才选拔、测评与发展的方法工具很多，有传统的非行为化面试、能力测验、个性测试及目前国内企业还较少采用的测评与发展中心技术（Assessment Center），C公司所采用的就是这种评价中心面试方法。
凡事预则立，评价中心的开发和实施过程相对比较复杂：
研究目标岗位→设计测评方案→开发测评工具→准备测评材料培训测评师→实施测评→撰写测评报告→实施测评结果反馈
而且，评价中心必须拥有严格的技术标准：
评价中心：让你看人不走眼
一个高级人才的应聘三部曲
李先生，拥有十年营销管理经验和MBA学位的高级人才。在猎头推荐下，先后赴三家企业应聘营销总监的岗位。这三家企业都是知名的大型企业，在中国的发展都很好，职位本身的条件也比较类似。下面是李先生分别赴三家企业应聘的经历。
A公司：松散重复的面试车轮战
1.李先生先和人力资源总监和招聘经理进行2小时面谈，主要谈到了李先生个人经历、对行业、市场的看法和对企业经营的理解。双方都对这次谈话非常满意。
2.一个星期后，A公司又邀请李先生过去，这次见到的是分管业务的副总裁，副总裁问了不少问题，其中很多是关于李先生的个人经历和对市场的理解，于是李先生把自己以前说的内容重复了一遍。双方谈得比较愉快。
3.两个星期后，A公司再次邀请李先生。这次见到的是公司总裁。在双方一个多小时的谈话中，总裁再次问到了以前面试中遇到过的问题。李先生虽然心里嘀咕，但仍然把自己说过的话再次重复了一遍。双方交谈愉快，但总裁并没有最终表示是否录用李先生。
4.一周后，A公司的招聘经理再次致电，希望和李先生进一步交流对职位和薪酬的期望。
B公司：程序化的结构化面谈+能力测试
1.李先生首先被要求在网上填写一个职位申请表，其中简要地描述了一些个人信息和工作经历。
2.随后，李先生与B公司的人力资源总监以及招聘经理进行了面谈，对方先了解了李先生的基本情况和对职位的期望，随后，招聘经理对李先生进行了一对一的面谈。招聘经理采用结构化面谈方式，提了一系列事先设计好的问题，挖掘李先生过去的工作经历，追问李先生工作的一些关键事件。李先生在此过程中畅所欲言，自我感觉不错。
3.之后，李先生被要求在电脑上填写一份性格问卷和一套工作能力测试。性格问卷是一些选择题，而工作能力测试则是一些图形推理的智力题和数学题。尽管心里有点不太舒服，李先生依然认真地填写完毕。
4.三天后，李先生收到邀请，与B公司的总裁见面，双方谈得很愉快，总裁高度评价了李先生在前几轮面试中的表现，并当即表示希望李先生加盟。
C公司：严谨高效的评价中心面试流程
1.李先生首先与人力资源总监和招聘经理进行面谈，对方了解了李先生的基本情况和对职位的期望。
2.随后，李先生被要求与其他三个候选人一起，参加了一天的测评活动。在这一测评活动中，李先生被要求扮演一个虚拟企业的市场总监，并完成了一系列任务，包括：
①对公司的市场调查报告进行分析，并制定年度的营销工作计划； ②和一位由B公司测评师扮演的“下属”进行模拟谈话；
③处理一些模拟的工作邮件，有几封邮件包含了有一定难度的管理问题；
④完成一份个性测试问卷；
⑤接受行为访谈。
3.在此过程中，C公司的总裁和人力资源人员在一旁认真地观察和记录下李先生的表现。一天的活动非常紧张和充实，总体上李先生对自己的表现感到满意。
4.三天后，李先生与C公司的总裁见面，总裁高度评价了李先生在测评活动中的表现，同时也中肯地指出了他所表现的一些不足。同时，总裁分析了市场总监这一职位将要面临的挑战，指出李先生需要注意的方面，希望李先生和能企业共同取得成功。
5.面谈结束后，李先生得到了C公司的聘用邀请。
对于李先生这样出色的高级营销人才，三家公司的招聘经理却是看法不一。
“我对李先生印象很好，他很有风度并且对问题的理解比较深刻。不过，上级之间的意见有分歧，人力资源总监和副总裁更倾向于另一个候选人，而总裁比较倾向于李先生。但是我看得出来，他似乎也不是太肯定自己的判断，而反复征求其他人的意见„„”A公司招聘经理的评价十分模糊也有些无奈。
B公司招聘经理还在犹豫：“从面谈的表现来看，李先生正是这个职位需要的人才，他大局观出色，行动力强，工作有激情，说服能力强。不过，我也有些担心„„曾经遇到过一些侃侃而谈的人才，最终证明并不像他们说的那么好„„从能力测试和性格测试来看，李先生很优秀，但这真的能说明问题吗？智商高是否一定能把这个工作做好呢？总裁主要是根据我们的测评报告做出判断的，但我有些担心„„如果这个人才不如我们预想得那么出色怎么办？”
“从评价中心的表现来看，李先生展现了出类拔萃的战略思维能力、分析思考能力和执行力。同时，他也拥有出色的沟通和说服能力；不过他发展下属的意识和教练辅导的能力还有待提高。从我们公司未来发展对这个岗位的要求来看，战略思维能力和执行力是我们最为看重的，因此我们在评价中心结束之后几乎一致判定，他是最适合我们需要的候选人。由于老总也参与了测评过程，他的判断和我们基本一致，因此我们都不用再做汇报和沟通，一切都非常顺利„„下一步是考虑如何争取李先生加盟，以及如何对他进行上岗的辅导和支持了„„”C公司招聘经理有理有据，而且自信满满。
三家公司先后向李先生抛出了橄榄枝，李先生对C公司印象不错，最终选择加盟了C公司。李先生到任后签下了几个漂亮的大单，事实证明，C公司看人果然没走眼。
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毫无疑问，C公司成了这场人才战的胜出者。与其训练火鸡上树，不如直接找到松鼠。实践证明，对企业而言，选对人才要远远比培养人才回报更快、效果更好！
在案例中，A公司招聘经理凭印象选人，B公司招聘经理担心测评结果有误。这也正是HR在面试时遇到的常见问题，如凭印象或主观判断来选才，并不清楚岗位对人才的能力要求是什么等。而面对市场上形形色色的测评方法、工具和测评机构，HR往往也是一头雾水，不知道该如何挑选合适的，同时HR并不宽裕的“荷包”，也导致难以使用高效度的测评工具。
不选贵的，只选对的。怎样的测评工具可以帮助HR看人不走眼呢？据HAY GROUP顾问包晨星介绍，目前应用于人才选拔、测评与发展的方法工具很多，有传统的非行为化面试、能力测验、个性测试及目前国内企业还较少采用的测评与发展中心技术（Assessment Center），C公司所采用的就是这种评价中心面试方法。
凡事预则立，评价中心的开发和实施过程相对比较复杂：
研究目标岗位→设计测评方案→开发测评工具→准备测评材料培训测评师→实施测评→撰写测评报告→实施测评结果反馈
而且，评价中心必须拥有严格的技术标准：