市场化运营就是要
提高业务发展质量，提高国际竞争力，最终实现可持续发展。
但能否实现可持续发展，要从实际市场化运营中加以衡量。针对公司经营管理的不足之处提出了从转变经营理念、完善公司治理结构、外部政策改革等方面，加强各项发展要素的整合，从不同层面提高可持续发展水平和国际竞争能力。
市场化运作原理是指根据物流系统运作对于资源配置的要求，利用市场配置资源，实现供气服务和企业成本的最佳协调和配合的过程。
股份制有限公司，以个人合伙，共同投资，共同经营，风险共担
3市场化运营吧，俺理解就是根据市场需求调整吧
市场运行规律的要求企业生产经营活动，在坚持社会效益的前提下，追求经济效益的最大化。
及时发现消费者的新需要，并迅速调整自己的生产和经营方向，在最短的时间内满足消费者的需求，促进人民生活水平和生活质量的提高。
信息市场化经营策略
从经济规律看，信息市场化应该以信息产品的商品化为前提，充分发挥价值规律、供求规律和竞争规律对天然气市场活动的调节作用。
（一）价值规律
价值规律是商品经济的一条最基本、最基础性的规律，也是市场化经营必须遵守的规律。价值规律的内容是，天然气商品的价格按照商品的价值确定，价格受供求关系的影响，围绕价值上下波动。价值规律的作用就在于促进天然气商品生产者不断采用新技术，优胜劣汰，实现社会总资源的合理配置。在市场化经营策略中，天然气商品生产者应把价值规律作为自己生产经营活动的基本依据。1. 生产什么。社会需求的有限性和社会资源的无限性要求天然气商品的生产者的产品和服务必须满足社会的需要，以避免资源的浪费。生产哪些产品能够满足社会的需求是由价值规律决定的，因此天然气商品生产者应根据价值规律的要求选择生产什么，用单个生产的合理性促进全社会生产的有效化和最优化。
2. 生产多少。由于价值规律的作用，通过供求关系所表现出来的价格会引导信息商品生产者生产出更多的社会需求的产品。一定
时期社会所需要的产品数量是有限的，即生产多少有一个基本数量界限。因此天然气商品生产者要根据市场需求安排自己的生产规模，不能盲目生产。3. 怎样生产。一般而言，在其它条件相同的情况下，生产某种天然气产品所用的时间和物化劳动越少，产品具有的性能越多，生产者在竞争中的地位越有利，这也是由价值规律决定的。因此天然气商品生产者应增强成本意识，积极采用新技术，依靠科技能力的提高促进管理水平的改善，进一步降低生产、营销、服务等各个环节的成本；依靠科技进步，提高天然气产品的科技含量，扩展信息产品的功能，由此增强信息产品的竞争力。
（二）供求规律
供求规律是指商品的供求状况与价格变动之间的内在的必然联系。一方面，商品的供求状况影响价格变动，1. 商品的供给一定，需求增加会引起商品价格的升高，反之则会引起商品价格的下降。2. 商品的需求一定，供给增加会导致商品价格的下降，反之则会导致商品价格的升高。3. 商品的供给与需求同时增加，商品的需求增加快于供给增加会引起商品价格的升高，反之则会引起商品价格的下降，而二者同步增加则不会影响价格的变动。4. 商品的供给与需求同时减少，商品的需求减少快于供给减少会导致商品价格的下降，反之则会导致商品价格的升高，而二者同步减
少则不会影响价格的变动。另一方面，商品价格的变动也会影响商品的供求状况，1. 商品价格的升高会引起供给的增加和需求的减少。2. 商品价格的下降会导致需求的增加和供给的减少。
在价值规律的作用下，价格自发地围绕价值上下波动，为市场提供不断变动的价格信号，使市场总量和结构状况得到调整，从而形成均衡与不均衡两种市场供求状态。1. 不均衡状态。市场供求的不均衡状态有买方市场和卖方市场两种，买方市场是指供给持续超过需求，使买者在与卖者的讨价还价中处于特别有利地位的市场；卖方市场是指需求持续超过供给，使卖者在与买者的讨价还价中形成最有利的要价条件的市场。短缺是卖方市场的特征，由于需求总是大于供给，生产者和消费者在市场上的地位是非对等的，产品供给的紧张使生产者可以单方面定出对自己有利的价格，消费者则因此失去了与生产者讨价还价的余地。此种情况下，生产者易于轻视改进技术、降低成本、提高生产效率等长久之计，而采取一些靠提价获取利润等短期行为。生产过剩是买方市场的特征，由于供大于求，消费者在市场上有较大的选择余地。此种情况下，竞争主要发生在生产者之间，巨大的生产压力使生产者在技术改造、产品更新、加强管理等方面投入更多的时间和精力。
2. 均衡市场。均衡市场也有两种表现形式，即供大于求的市场和求大于供的市场。在供大于求的市场上，供求关系所影响的市场价格下降对消费者是有利的，它会促进生产者间的竞争，使生产
者不断采取有效措施降低成本，打开销路。在求大于供的市场上，供求关系所影响的市场价格上升不利于消费者，由于销路有保证，生产者间的竞争相对缓和，生产者可能会放松质量管理，减慢技术进步的步伐。
供求规律要求信息商品生产者建立自己的市场调研队伍或依靠社会上专门的市场调研单位，加强对市场的调查、分析和研究，及时掌握市场需求和变化，按照市场需求的变动调整生产；同时要求信息商品生产者未雨绸缪，自始至终地把重点放在技术进步和产品更新上。
（三）竞争规律
竞争规律是指各个经济主体为了生存和发展，通过市场优胜劣汰的机制展开争斗和竞赛的客观必然性。商品使用价值和价值的矛盾是产生市场竞争的内因，商品市场的形成是产生市场竞争的外因，商品供求关系的变化是市场竞争发展的条件。在竞争规律的作用下，商品的价值和市场价格得以实现，各个经济主体的活力被大大激发，各种商品生产优胜劣汰，既促进了社会资源的优化配置，又实现了产品的新陈代谢。
市场竞争的类型多种多样，根据不同的标准可以划分为部门内竞
争和部门间的竞争、价格竞争和非价格竞争、国内市场竞争和国际市场竞争，等等。
三、非信息商品经营策略
在信息产业部门有这样一些非信息商品生产部门，它们进行信息生产和服务，只为本部门内部使用，为政府决策服务。但是，在社会主义市场经济中，这些信息部门所生产的信息产品对各种经济活动都是非常有用的，而且是一般信息企业所不能生产和提供的。对于这类信息生产部门所生产的信息产品如何进行经营，这是需要认真研究的。根据市场经济的要求和非信息商品的特点，其经营活动应把握这样几个原则：一是要增强保密意识，认真遵守国家有关的保密规定，对销售的信息产品严格把关，以防泄露国家机密；二是要明确非信息产品主要是为政府部门提供信息服务，信息产品经营只是其次要工作，绝不能本末倒置；三是要按照政企分开的原则，把为政府提供信息服务的部门与经营信息产品的部门分离，信息商品经营部门应按照市场机制运作，独立自主经营。
产权多元推动经营市场化
———深圳燃气集团改制全面激发活力
本报记者 甘霖
深圳市燃气集团有限公司（合资公司）成立庆典
深圳燃气集团是一家大型国有企业。面对市场经济的激烈竞争，这家公司大胆探索，勇于实践，在不断完善企业管理体制的基础上，积极引进外资和民营资本，实现了产权主体多元化。2004年，昔日产权结构单一的深圳燃气集团也组建为多种经济成份构成的混合股权制结构，实现了国有企业成功改制，迎来了燃气集团发展的新契机。2004年，深圳燃气公司实现销售收入52.65亿元，同比增长27.6%；利润总额1.64亿元，同比增长19.8%。深圳燃气集团正鼓足马力，开始新一轮的跨越。
居安思危
引进合作伙伴实现产权多元化
由于行业景气，深圳市燃气集团是一家效益稳定的国有企业。该公司1995年成立以来，经过近10年的励精图治，已发展为总
资产达20亿元，年销售额40多亿元，利润总额过亿元的大型国有企业。这样一个发展态势良好，经营业绩稳定的公用事业型国有企业为何要进行国际招标招募，实行产权主体多元，实施国有企业改革？
集团董事长包德元指出，尽管燃气集团取得优良的经营业绩，但随着中国加入WTO 和全球经济一体化，深圳燃气集团要实现更大的发展，必然会受到国有企业固有弊端的羁绊，如产权结构单一、政企不分、权责不清、管理滞后等深层次问题的困扰。因此，国有企业要实现新的突破，实现与国际接轨，首当其冲的就是从体制上实现企业产权主体多元化和管理体系、运行机制的创新。于是，在深圳市政府的直接领导下，2004年，作为首批通过国际招标进行产权主体多元化改革试点之一的深圳燃气集团成功引入香港中华煤气公司和四川新希望集团两家战略投资者，实现了产权主体多元化。
改制完成后的深圳燃气集团股权比例为：深圳市国有资产管理委员会持有60％的股权，中华煤气持有30％的股权，新希望持有10％的股权，合资经营期限为50年。同时，在国际招标招募工作实施过程中，深圳市政府还给予了燃气集团30年的管道燃气特许经营权、燃气管网使用权和投资权、全成本燃气定价机制和广东LNG （液化天然气）项目10％的权益。
实施产权主体多元化，深圳燃气集团迈入了一个新的历史发展阶段，公司也由单一的产权主体演变为混合所有制的产权结构，
形成了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人经营实体和市场主体，转换了企业经营机制，为深圳燃气集团进一步快速发展，跻身国际一流公用事业企业奠定了坚实的基础。 融合优势
主营业务迈上新台阶
成功完成产权主体多元化的深圳燃气集团，广泛吸收了两家新股东在发展燃气主营业务和企业管理中的各种优势，在全体员工的共同努力和无私奉献中，使企业的发展又有了一个崭新的开始。
为了实现燃气主营业务的更大发展，组建后的深圳燃气集团，继续不断推进主营业务的快速发展。公司取得了燃气主业稳步发展、管道气用户持续稳定增长、管道气工商用户及燃气综合利用市场拓展工作绩效显著和燃气批发市场占有率大幅提升的优良业绩。2004年，深圳燃气公司实现销售收入52.65亿元，同比增长27.6%；利润总额1.64亿元，同比增长19.8%；实现净利润8502万元，同比增长8.9%；总资产达22.77亿元。燃气集团继荣获“深圳市文明示范单位”后，又再次荣膺广东省50强企业，全国500强企业和燃气行业排名第二的斐然业绩。
为使公司经营运作机制能够适应混合所有制结构，加快引进新股东在企业管理中的优势和经验，促进企业高效、快速、科学发展，2004年深圳燃气集团全面开展了“管理年”活动。根据“管理年”的工作部署，公司经营班子确立了以创新的思维、规范的制
度、简捷的程序和高效的作风确保企业快速、稳定、持续、健康发展的工作目标，并从制定企业发展战略，细化市场营销策略，加强投资建设管理、安全技术管理、客户服务管理、财务管理、物资采购管理、人力资源管理、信息化管理、审计管理和员工培训等12个方面，制定了72条强化公司内部管理的具体措施，使公司员工从理论上探索管理新模式，思想上树立管理新理念，制度上建立管理新措施，工作中提升管理新水平，不断构筑科学、规范、高效的与公司战略目标相匹配的管理模式。特别是借鉴中华煤气管道经营经验和安全管理工作的理念和作法及新希望集团企业的激励机制等一系列创新之举，使改制后的燃气集团工作不断迈上新台阶，形成了以人为本，与时俱进，追求卓越的发展格局。
加快扩张
迎来巨大发展机遇
面对经济全球化的今天，如何融合企业优势，加快燃气集团事业的更大发展，实现企业迈向国际化公用事业的发展目标，是一个新的课题。
为适应新形势，燃气集团按照企业的发展战略部署全面加快了资本运营步伐，先后成功收购了宝安煤气公司、华侨城煤气公司等燃气企业，使公司完全按照市场规则全面实现了管道燃气的统一经营，为加快管道燃气建设步伐和全面履行管道燃气特许经营权创造了有利条件。同时，公司积极推行主辅分离，认真做好二
级企业改制工作，加大了二级企业改制工作力度。先后完成了钢瓶检验公司、工程公司、设备检测公司的改制工作，并妥善安置了改制企业的员工，使企业迈入了科学、规范的现代企业运行管理体系。
由于企业不断扩张，实力不断增强，为公司抓住深圳实施天然气利用工程的巨大机遇打下了基础，2004年，燃气集团再创新局面，当年11月3日深圳天然气利用工程顺利开工。这项工程是由深圳市燃气集团负责建设的，关系到深圳发展和国计民生的重点工程，也是广东省液化天然气试点工程总体项目配套工程之
一。该工程总投资25亿元，计划建设门站、气化站等各类场站38座，高压、次高压和中压管道1564公里，置换改造液化石油气用户70万户，预计首批工程将于2006年完工，届时深圳市民将用上环保、安全、经济的天然气。此次开工的天然气次高压管线工程位于北环大道西段、侨香路和香蜜湖路上，全长18．1公里。这一工程的建设，标志着深圳天然气建设项目拉开了帷幕，预计到2020年深圳市域城市规划用地区域内将全部用上天然气。
天然气利用工程正全面铺开。目前，深圳天然气集团正根据天然气总体发展计划为居民用户及工商用户置换天然气燃器具等，进一步全面做好各项相关和配套服务工作。
优质、安全
打造恒久不衰的品牌
“优质服务，安全供气”是燃气集团打造的恒久不衰的品牌，也是燃气集团事业发展的根本保障。实现合资后的燃气集团，更是把“优质服务，安全供气”视作企业发展生存的生命线，在发扬多年来燃气集团建立的工作良好机制和不断吸收新股东优势的前提下，集团再次把“优质服务，安全供气”工作推上了一个新台阶。实施并进一步完善了《单位负责人安全管理责任追究管理办法》、《安全管理奖惩办法》等一系列关于安全工作的制度，进一步明确了各级安全管理责任、事故控制指标、考核范围和处罚力度，提高了安全管理要求，增强了员工的岗位责任感；将传统的检查考核主观打分向安全项目评价模式进行细化，和国际通行的安全管理体系接轨，力求安全检查覆盖面更广，更为层次化和系统化；加大对安全管理软件、硬件的投入，引进先进的安全管理机制———职业安全健康管理体系，开发燃气安全信息管理系统，购入先进的生产设备，加大设备检测、维护、维修力度，确保生产经营的正常进行；完善集团公司事故应急体系，组织进行应急演练，提高突发事件的应急能力；以人为本，全员参与，增强员工综合安全意识，举办“安全生产、劳动保护”知识竞赛，加强技术标准和操作规程的专项培训，进一步提高了员工安全意识和生产技能，尽力防止非公司责任燃气事故的发生。
在优质服务方面，继开通“25199999”24小时燃气服务热线的同时，继续全力推进“微笑服务”和“五个一”上门服务活动，形成了顾客第一，优质服务的理念，使燃气集团“开拓、奋进、高效、
服务”的企业精神得到进一步升华。与此同时，针对合资企业的新发展，不断加强与新股东的沟通及合作，在充分融合新股东优势的基础上，集团还不断构筑了人才兴企、文化兴企的发展之路，建立了企业人才培养和使用机制，实施了“公开、公平、竞争、择优”的用人机制等。深圳燃气集团也相继荣获了国家、广东省和深圳市的多项嘉奖，先后获得了第四届“深圳市企业管理现代化创新成果二等奖”、“深圳市文明示范窗口单位”、“经济技术创新先进单位”、“广东省最大50家工业企业”、“中国企业500强第365位”及“全国70个用户满意服务项目”等光荣称号。 再谱新篇
瞄准国际化发展目标
面对燃气集团取得的斐然业绩，一向善于思考的包德元董事长，更多的是想到了燃气集团的更大发展。他认为，国有企业历史上沉积的问题很多，不是靠一次改革就能解决的，因此，必须加大力度，对企业不断提出更新更高的要求。首先是做好，其次再做大，特别是要不断加强合资后企业的经营和管理工作。现代企业制度的实践表明，只要经营和管理进入完全同步与融合的地步，企业就迈向了一个新的境界。因此，集团将根据董事会的意见，继续强化管理，重在执行，加强费用核算和开源节流，强化优质服务和确保安全供气。在继续扩大主营业务的前提下，公司将全面加快在珠三角地区的发展，以脚踏实地和务实求真的企业精神，实现企业的更大发展。同时，包董事长进一步强调，经过
近一年来的改革实践，就目前燃气集团这样的合资企业要实现新的发展，至少还应在几个方面不断加强规范化运作：一是企业必须以市场为准则，彻底减少行政干预色彩，加强企业内部现代化管理，提升经营水平，加快工作创新步伐，实现新的发展。二是尽快实现企业管理者真正的市场“经营者”角色，特别是国有控股企业更应尽快从“家长式”领导转换为真正的市场经营者。三是企业应在尊重市场经济规则的前提下，加快资本积累及与经济全球化全面融合对接的步伐，从而实现企业进入国际化市场的发展目标。
深圳燃气集团董事长包德元表示，有深圳市委、市政府的重视和支持，有股东的参与和努力，深圳燃气集团就一定会实现迈向市场化、国际化的宏伟发展目标，真正建设成为国际化、品牌化的公用事业企业集团。
市场化合作经营模式初探
□陈忱
当前，全国出版体制改革方兴未艾，吉林省出版转企改制进入股改上市的攻坚时期。吉林出版集团要求我们，要加快改革的步伐，推进市场化的进程；要加大经营规模，扩大
市场占有率。我们工作室经过5年的研发，开创了一条合作开发图书的新路子，走出吉林省，实现跨地区经营，在福建省、上海市、四川省等地，与当地教育行政部门、新华书店系统和非国有企业联手，合作经营教材教辅项目，产品根据当地教学需求量身定做，做到净产净销。由于产品具有针对性、实用性，编校质量上乘，深受当地师生的欢迎，确保了一定区域内的市场占有率，合作各方皆大欢喜。这是我社有效规避风险的一种经营方式。
一体化经营模式的困惑
笔者是1985年进入吉林教育出版社，做过出版科长、发行业务科长，2004年做项目编辑，对编、印、发的情况比较了解。20世纪90年代图书市场比较好做，出版社开始把编、印、发各环节都拢在手里，甚至一些编辑部门也实行“一条龙”，编、印、发一体化。那时，图书容易销售，退货率也比较低。但是，进入2000年以后，图书市场发生了变化，新华书店追求零库存，无条件退货，民营渠道折扣要的比较低，销售大幅度下降。教材教辅多元化，变动频繁，购书推行一费制。仅从出版社书库就可见一斑，书库书满为患。曾有过计算，退货率大于18%就是纯亏损。当时的市场形势和出版社经营模式突出的问题有：
1.教材教辅改为多纲多本，读者选择余地加大，使用区域变小。
2.教材变动频繁，教辅时效性强，考试形式变化大，选题及编写应接不暇。
3.编、印、发一体化带来投资大、成本高，风险要一家全部承担。不管大而全还是小而全，出版社都要全方位应对。
4.退货多，令人苦不堪言，教辅一旦退货就是废纸一堆，往往令一切努力化为泡影。
5.面对教材多纲多本，使用区域越来越小而杂，品种却多而杂，使出版社一时难以应对，无法备货造货，自办发行走入死胡同。
由此种种，已经到了非深化改革不可的地步。或在经营管理上模拟民营，改变官商习气和粗放经营，向管理要效益；或是改变经营模式，放弃大而全、一体化运作，而是走项目合作方式，按各自市场定位，发挥自身优势，合作共赢。 吉林出版集团的成立恰逢其时，出版改革犹如春风，给各专业出版社带来活力。我就在这时起，进入项目编辑岗位，在社领导的大力支持和指导下，开始了借助社会力量、跨地区经营的项目合作研发和尝试。
合作经营模式的内容和特点
旧有的生产模式是追求大而全，独家经营大量造货备货，资金投入大，大量退货压货，亏损风险大。而新的合作经营模式，是一种跨行业、跨体制、跨区域经营，它是探索与教育系统、发行系统、民营书业合作的新模式。它追求的
是优势互补、利益共享。作为出版社方，它的分工和责任是：选题策划、审稿加工、校对质检，确保选题对路适销、编校质量上乘。图书的书稿编写、印制造货、征订发行均由合作方负责，出版社只负责供型。
【【这种合作经营模式的特点，可用8个字概括：量身定做，净产净销。
量身定做，一改由编辑策划出选题、推向市场找读者的传统做法，而是由用户方提出要求，编辑根据用户使用教材的版本，当地教学的需求特点，设计选题，提出编写体例。也就是说用户需要什么，我们就生产什么产品。
净产净销，一改广泛征订、走卖场销售的做法，而是在当地的区域内，走系统发行的路子，图书需要多少就生产多少，发行商作为中盘，批发给用户。出版社不参与发行，自然没有积压退货的烦恼。
合作经营给出版社带来了“少投入、无退货、没风险”的好处，但“利薄”是这种方式的不足之处，只能靠薄利多销弥补。这种方式是在买方市场的客观条件下，经营教材教辅的选择之一。】】
合作经营的可观效益
笔者所在部门专门做跨地区经营的教材教辅产品，采用合作经营的方式，开发了几个省、市，主要有：
1.福建省
主要开发了某地区教辅配套产品7年级~9年级，发行码洋每年2100万元。我社利润分配为总码洋的8%，即160余万元毛利。2010年秋季，相应的配套产品也同时上马，这样在某地区基本保证了我社产品的占有率，1年~6年的产品在其他地区也陆续上马。届时发行码洋可达到4000万元左右。
2.上海市
我社与上海某公司合作，共同开发了《小学语文数学课课练》、《拓展阅读》、《金试卷》、《高考大演练》、《金版教练》等8个系列，每年发行码洋1200万~1500万元，我社获利70万~90万元。
3.四川、重庆地区
合作方是四川出版集团旗下的上瑞教育图书发行有限公司。共同开发了5个系列产品。这5套丛书是2009年新开发的项目，预计码洋为1200万元左右，利润将有70余万元。
同时在这3个地区也设立了办事处，这样可以更有效地获得信息。5年来的合作经营，我体会到：
第一，出版社从中分得的利较小，只有码洋的6%~8%，但靠规模效应，把码洋做大，获利仍可观，而且采取这种方式，【【我方所追求的是少投入无风险的效果，不可能想象既不投资又不承担风险而去分得大利。
第二，合作各方必须履行合同的责任和义务，同时还要抱着真诚合作的愿望，沟通好各方的关系，只有实现共赢，才能把项目顺利开展下去。
第三，出版社虽然不是主要的出资方，却是出版物形象的代言人，应重点把好产品质量关，组织协调好项目的运作。 第四，作为编辑要重视信息工作，由于所经营的是同步教材教辅，要十分重视用户区域教材的变化信息，随时与有关方面保持联系，信息畅通，争取在第一时间内拿到信息，为教辅与教材同步出版赢得宝贵的时间。】】
市场化运营就是要
提高业务发展质量，提高国际竞争力，最终实现可持续发展。
但能否实现可持续发展，要从实际市场化运营中加以衡量。针对公司经营管理的不足之处提出了从转变经营理念、完善公司治理结构、外部政策改革等方面，加强各项发展要素的整合，从不同层面提高可持续发展水平和国际竞争能力。
市场化运作原理是指根据物流系统运作对于资源配置的要求，利用市场配置资源，实现供气服务和企业成本的最佳协调和配合的过程。
股份制有限公司，以个人合伙，共同投资，共同经营，风险共担
3市场化运营吧，俺理解就是根据市场需求调整吧
市场运行规律的要求企业生产经营活动，在坚持社会效益的前提下，追求经济效益的最大化。
及时发现消费者的新需要，并迅速调整自己的生产和经营方向，在最短的时间内满足消费者的需求，促进人民生活水平和生活质量的提高。
信息市场化经营策略
从经济规律看，信息市场化应该以信息产品的商品化为前提，充分发挥价值规律、供求规律和竞争规律对天然气市场活动的调节作用。
（一）价值规律
价值规律是商品经济的一条最基本、最基础性的规律，也是市场化经营必须遵守的规律。价值规律的内容是，天然气商品的价格按照商品的价值确定，价格受供求关系的影响，围绕价值上下波动。价值规律的作用就在于促进天然气商品生产者不断采用新技术，优胜劣汰，实现社会总资源的合理配置。在市场化经营策略中，天然气商品生产者应把价值规律作为自己生产经营活动的基本依据。1. 生产什么。社会需求的有限性和社会资源的无限性要求天然气商品的生产者的产品和服务必须满足社会的需要，以避免资源的浪费。生产哪些产品能够满足社会的需求是由价值规律决定的，因此天然气商品生产者应根据价值规律的要求选择生产什么，用单个生产的合理性促进全社会生产的有效化和最优化。
2. 生产多少。由于价值规律的作用，通过供求关系所表现出来的价格会引导信息商品生产者生产出更多的社会需求的产品。一定
时期社会所需要的产品数量是有限的，即生产多少有一个基本数量界限。因此天然气商品生产者要根据市场需求安排自己的生产规模，不能盲目生产。3. 怎样生产。一般而言，在其它条件相同的情况下，生产某种天然气产品所用的时间和物化劳动越少，产品具有的性能越多，生产者在竞争中的地位越有利，这也是由价值规律决定的。因此天然气商品生产者应增强成本意识，积极采用新技术，依靠科技能力的提高促进管理水平的改善，进一步降低生产、营销、服务等各个环节的成本；依靠科技进步，提高天然气产品的科技含量，扩展信息产品的功能，由此增强信息产品的竞争力。
（二）供求规律
供求规律是指商品的供求状况与价格变动之间的内在的必然联系。一方面，商品的供求状况影响价格变动，1. 商品的供给一定，需求增加会引起商品价格的升高，反之则会引起商品价格的下降。2. 商品的需求一定，供给增加会导致商品价格的下降，反之则会导致商品价格的升高。3. 商品的供给与需求同时增加，商品的需求增加快于供给增加会引起商品价格的升高，反之则会引起商品价格的下降，而二者同步增加则不会影响价格的变动。4. 商品的供给与需求同时减少，商品的需求减少快于供给减少会导致商品价格的下降，反之则会导致商品价格的升高，而二者同步减
少则不会影响价格的变动。另一方面，商品价格的变动也会影响商品的供求状况，1. 商品价格的升高会引起供给的增加和需求的减少。2. 商品价格的下降会导致需求的增加和供给的减少。
在价值规律的作用下，价格自发地围绕价值上下波动，为市场提供不断变动的价格信号，使市场总量和结构状况得到调整，从而形成均衡与不均衡两种市场供求状态。1. 不均衡状态。市场供求的不均衡状态有买方市场和卖方市场两种，买方市场是指供给持续超过需求，使买者在与卖者的讨价还价中处于特别有利地位的市场；卖方市场是指需求持续超过供给，使卖者在与买者的讨价还价中形成最有利的要价条件的市场。短缺是卖方市场的特征，由于需求总是大于供给，生产者和消费者在市场上的地位是非对等的，产品供给的紧张使生产者可以单方面定出对自己有利的价格，消费者则因此失去了与生产者讨价还价的余地。此种情况下，生产者易于轻视改进技术、降低成本、提高生产效率等长久之计，而采取一些靠提价获取利润等短期行为。生产过剩是买方市场的特征，由于供大于求，消费者在市场上有较大的选择余地。此种情况下，竞争主要发生在生产者之间，巨大的生产压力使生产者在技术改造、产品更新、加强管理等方面投入更多的时间和精力。
2. 均衡市场。均衡市场也有两种表现形式，即供大于求的市场和求大于供的市场。在供大于求的市场上，供求关系所影响的市场价格下降对消费者是有利的，它会促进生产者间的竞争，使生产
者不断采取有效措施降低成本，打开销路。在求大于供的市场上，供求关系所影响的市场价格上升不利于消费者，由于销路有保证，生产者间的竞争相对缓和，生产者可能会放松质量管理，减慢技术进步的步伐。
供求规律要求信息商品生产者建立自己的市场调研队伍或依靠社会上专门的市场调研单位，加强对市场的调查、分析和研究，及时掌握市场需求和变化，按照市场需求的变动调整生产；同时要求信息商品生产者未雨绸缪，自始至终地把重点放在技术进步和产品更新上。
（三）竞争规律
竞争规律是指各个经济主体为了生存和发展，通过市场优胜劣汰的机制展开争斗和竞赛的客观必然性。商品使用价值和价值的矛盾是产生市场竞争的内因，商品市场的形成是产生市场竞争的外因，商品供求关系的变化是市场竞争发展的条件。在竞争规律的作用下，商品的价值和市场价格得以实现，各个经济主体的活力被大大激发，各种商品生产优胜劣汰，既促进了社会资源的优化配置，又实现了产品的新陈代谢。
市场竞争的类型多种多样，根据不同的标准可以划分为部门内竞
争和部门间的竞争、价格竞争和非价格竞争、国内市场竞争和国际市场竞争，等等。
三、非信息商品经营策略
在信息产业部门有这样一些非信息商品生产部门，它们进行信息生产和服务，只为本部门内部使用，为政府决策服务。但是，在社会主义市场经济中，这些信息部门所生产的信息产品对各种经济活动都是非常有用的，而且是一般信息企业所不能生产和提供的。对于这类信息生产部门所生产的信息产品如何进行经营，这是需要认真研究的。根据市场经济的要求和非信息商品的特点，其经营活动应把握这样几个原则：一是要增强保密意识，认真遵守国家有关的保密规定，对销售的信息产品严格把关，以防泄露国家机密；二是要明确非信息产品主要是为政府部门提供信息服务，信息产品经营只是其次要工作，绝不能本末倒置；三是要按照政企分开的原则，把为政府提供信息服务的部门与经营信息产品的部门分离，信息商品经营部门应按照市场机制运作，独立自主经营。
产权多元推动经营市场化
———深圳燃气集团改制全面激发活力
本报记者 甘霖
深圳市燃气集团有限公司（合资公司）成立庆典
深圳燃气集团是一家大型国有企业。面对市场经济的激烈竞争，这家公司大胆探索，勇于实践，在不断完善企业管理体制的基础上，积极引进外资和民营资本，实现了产权主体多元化。2004年，昔日产权结构单一的深圳燃气集团也组建为多种经济成份构成的混合股权制结构，实现了国有企业成功改制，迎来了燃气集团发展的新契机。2004年，深圳燃气公司实现销售收入52.65亿元，同比增长27.6%；利润总额1.64亿元，同比增长19.8%。深圳燃气集团正鼓足马力，开始新一轮的跨越。
居安思危
引进合作伙伴实现产权多元化
由于行业景气，深圳市燃气集团是一家效益稳定的国有企业。该公司1995年成立以来，经过近10年的励精图治，已发展为总
资产达20亿元，年销售额40多亿元，利润总额过亿元的大型国有企业。这样一个发展态势良好，经营业绩稳定的公用事业型国有企业为何要进行国际招标招募，实行产权主体多元，实施国有企业改革？
集团董事长包德元指出，尽管燃气集团取得优良的经营业绩，但随着中国加入WTO 和全球经济一体化，深圳燃气集团要实现更大的发展，必然会受到国有企业固有弊端的羁绊，如产权结构单一、政企不分、权责不清、管理滞后等深层次问题的困扰。因此，国有企业要实现新的突破，实现与国际接轨，首当其冲的就是从体制上实现企业产权主体多元化和管理体系、运行机制的创新。于是，在深圳市政府的直接领导下，2004年，作为首批通过国际招标进行产权主体多元化改革试点之一的深圳燃气集团成功引入香港中华煤气公司和四川新希望集团两家战略投资者，实现了产权主体多元化。
改制完成后的深圳燃气集团股权比例为：深圳市国有资产管理委员会持有60％的股权，中华煤气持有30％的股权，新希望持有10％的股权，合资经营期限为50年。同时，在国际招标招募工作实施过程中，深圳市政府还给予了燃气集团30年的管道燃气特许经营权、燃气管网使用权和投资权、全成本燃气定价机制和广东LNG （液化天然气）项目10％的权益。
实施产权主体多元化，深圳燃气集团迈入了一个新的历史发展阶段，公司也由单一的产权主体演变为混合所有制的产权结构，
形成了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人经营实体和市场主体，转换了企业经营机制，为深圳燃气集团进一步快速发展，跻身国际一流公用事业企业奠定了坚实的基础。 融合优势
主营业务迈上新台阶
成功完成产权主体多元化的深圳燃气集团，广泛吸收了两家新股东在发展燃气主营业务和企业管理中的各种优势，在全体员工的共同努力和无私奉献中，使企业的发展又有了一个崭新的开始。
为了实现燃气主营业务的更大发展，组建后的深圳燃气集团，继续不断推进主营业务的快速发展。公司取得了燃气主业稳步发展、管道气用户持续稳定增长、管道气工商用户及燃气综合利用市场拓展工作绩效显著和燃气批发市场占有率大幅提升的优良业绩。2004年，深圳燃气公司实现销售收入52.65亿元，同比增长27.6%；利润总额1.64亿元，同比增长19.8%；实现净利润8502万元，同比增长8.9%；总资产达22.77亿元。燃气集团继荣获“深圳市文明示范单位”后，又再次荣膺广东省50强企业，全国500强企业和燃气行业排名第二的斐然业绩。
为使公司经营运作机制能够适应混合所有制结构，加快引进新股东在企业管理中的优势和经验，促进企业高效、快速、科学发展，2004年深圳燃气集团全面开展了“管理年”活动。根据“管理年”的工作部署，公司经营班子确立了以创新的思维、规范的制
度、简捷的程序和高效的作风确保企业快速、稳定、持续、健康发展的工作目标，并从制定企业发展战略，细化市场营销策略，加强投资建设管理、安全技术管理、客户服务管理、财务管理、物资采购管理、人力资源管理、信息化管理、审计管理和员工培训等12个方面，制定了72条强化公司内部管理的具体措施，使公司员工从理论上探索管理新模式，思想上树立管理新理念，制度上建立管理新措施，工作中提升管理新水平，不断构筑科学、规范、高效的与公司战略目标相匹配的管理模式。特别是借鉴中华煤气管道经营经验和安全管理工作的理念和作法及新希望集团企业的激励机制等一系列创新之举，使改制后的燃气集团工作不断迈上新台阶，形成了以人为本，与时俱进，追求卓越的发展格局。
加快扩张
迎来巨大发展机遇
面对经济全球化的今天，如何融合企业优势，加快燃气集团事业的更大发展，实现企业迈向国际化公用事业的发展目标，是一个新的课题。
为适应新形势，燃气集团按照企业的发展战略部署全面加快了资本运营步伐，先后成功收购了宝安煤气公司、华侨城煤气公司等燃气企业，使公司完全按照市场规则全面实现了管道燃气的统一经营，为加快管道燃气建设步伐和全面履行管道燃气特许经营权创造了有利条件。同时，公司积极推行主辅分离，认真做好二
级企业改制工作，加大了二级企业改制工作力度。先后完成了钢瓶检验公司、工程公司、设备检测公司的改制工作，并妥善安置了改制企业的员工，使企业迈入了科学、规范的现代企业运行管理体系。
由于企业不断扩张，实力不断增强，为公司抓住深圳实施天然气利用工程的巨大机遇打下了基础，2004年，燃气集团再创新局面，当年11月3日深圳天然气利用工程顺利开工。这项工程是由深圳市燃气集团负责建设的，关系到深圳发展和国计民生的重点工程，也是广东省液化天然气试点工程总体项目配套工程之
一。该工程总投资25亿元，计划建设门站、气化站等各类场站38座，高压、次高压和中压管道1564公里，置换改造液化石油气用户70万户，预计首批工程将于2006年完工，届时深圳市民将用上环保、安全、经济的天然气。此次开工的天然气次高压管线工程位于北环大道西段、侨香路和香蜜湖路上，全长18．1公里。这一工程的建设，标志着深圳天然气建设项目拉开了帷幕，预计到2020年深圳市域城市规划用地区域内将全部用上天然气。
天然气利用工程正全面铺开。目前，深圳天然气集团正根据天然气总体发展计划为居民用户及工商用户置换天然气燃器具等，进一步全面做好各项相关和配套服务工作。
优质、安全
打造恒久不衰的品牌
“优质服务，安全供气”是燃气集团打造的恒久不衰的品牌，也是燃气集团事业发展的根本保障。实现合资后的燃气集团，更是把“优质服务，安全供气”视作企业发展生存的生命线，在发扬多年来燃气集团建立的工作良好机制和不断吸收新股东优势的前提下，集团再次把“优质服务，安全供气”工作推上了一个新台阶。实施并进一步完善了《单位负责人安全管理责任追究管理办法》、《安全管理奖惩办法》等一系列关于安全工作的制度，进一步明确了各级安全管理责任、事故控制指标、考核范围和处罚力度，提高了安全管理要求，增强了员工的岗位责任感；将传统的检查考核主观打分向安全项目评价模式进行细化，和国际通行的安全管理体系接轨，力求安全检查覆盖面更广，更为层次化和系统化；加大对安全管理软件、硬件的投入，引进先进的安全管理机制———职业安全健康管理体系，开发燃气安全信息管理系统，购入先进的生产设备，加大设备检测、维护、维修力度，确保生产经营的正常进行；完善集团公司事故应急体系，组织进行应急演练，提高突发事件的应急能力；以人为本，全员参与，增强员工综合安全意识，举办“安全生产、劳动保护”知识竞赛，加强技术标准和操作规程的专项培训，进一步提高了员工安全意识和生产技能，尽力防止非公司责任燃气事故的发生。
在优质服务方面，继开通“25199999”24小时燃气服务热线的同时，继续全力推进“微笑服务”和“五个一”上门服务活动，形成了顾客第一，优质服务的理念，使燃气集团“开拓、奋进、高效、
服务”的企业精神得到进一步升华。与此同时，针对合资企业的新发展，不断加强与新股东的沟通及合作，在充分融合新股东优势的基础上，集团还不断构筑了人才兴企、文化兴企的发展之路，建立了企业人才培养和使用机制，实施了“公开、公平、竞争、择优”的用人机制等。深圳燃气集团也相继荣获了国家、广东省和深圳市的多项嘉奖，先后获得了第四届“深圳市企业管理现代化创新成果二等奖”、“深圳市文明示范窗口单位”、“经济技术创新先进单位”、“广东省最大50家工业企业”、“中国企业500强第365位”及“全国70个用户满意服务项目”等光荣称号。 再谱新篇
瞄准国际化发展目标
面对燃气集团取得的斐然业绩，一向善于思考的包德元董事长，更多的是想到了燃气集团的更大发展。他认为，国有企业历史上沉积的问题很多，不是靠一次改革就能解决的，因此，必须加大力度，对企业不断提出更新更高的要求。首先是做好，其次再做大，特别是要不断加强合资后企业的经营和管理工作。现代企业制度的实践表明，只要经营和管理进入完全同步与融合的地步，企业就迈向了一个新的境界。因此，集团将根据董事会的意见，继续强化管理，重在执行，加强费用核算和开源节流，强化优质服务和确保安全供气。在继续扩大主营业务的前提下，公司将全面加快在珠三角地区的发展，以脚踏实地和务实求真的企业精神，实现企业的更大发展。同时，包董事长进一步强调，经过
近一年来的改革实践，就目前燃气集团这样的合资企业要实现新的发展，至少还应在几个方面不断加强规范化运作：一是企业必须以市场为准则，彻底减少行政干预色彩，加强企业内部现代化管理，提升经营水平，加快工作创新步伐，实现新的发展。二是尽快实现企业管理者真正的市场“经营者”角色，特别是国有控股企业更应尽快从“家长式”领导转换为真正的市场经营者。三是企业应在尊重市场经济规则的前提下，加快资本积累及与经济全球化全面融合对接的步伐，从而实现企业进入国际化市场的发展目标。
深圳燃气集团董事长包德元表示，有深圳市委、市政府的重视和支持，有股东的参与和努力，深圳燃气集团就一定会实现迈向市场化、国际化的宏伟发展目标，真正建设成为国际化、品牌化的公用事业企业集团。
市场化合作经营模式初探
□陈忱
当前，全国出版体制改革方兴未艾，吉林省出版转企改制进入股改上市的攻坚时期。吉林出版集团要求我们，要加快改革的步伐，推进市场化的进程；要加大经营规模，扩大
市场占有率。我们工作室经过5年的研发，开创了一条合作开发图书的新路子，走出吉林省，实现跨地区经营，在福建省、上海市、四川省等地，与当地教育行政部门、新华书店系统和非国有企业联手，合作经营教材教辅项目，产品根据当地教学需求量身定做，做到净产净销。由于产品具有针对性、实用性，编校质量上乘，深受当地师生的欢迎，确保了一定区域内的市场占有率，合作各方皆大欢喜。这是我社有效规避风险的一种经营方式。
一体化经营模式的困惑
笔者是1985年进入吉林教育出版社，做过出版科长、发行业务科长，2004年做项目编辑，对编、印、发的情况比较了解。20世纪90年代图书市场比较好做，出版社开始把编、印、发各环节都拢在手里，甚至一些编辑部门也实行“一条龙”，编、印、发一体化。那时，图书容易销售，退货率也比较低。但是，进入2000年以后，图书市场发生了变化，新华书店追求零库存，无条件退货，民营渠道折扣要的比较低，销售大幅度下降。教材教辅多元化，变动频繁，购书推行一费制。仅从出版社书库就可见一斑，书库书满为患。曾有过计算，退货率大于18%就是纯亏损。当时的市场形势和出版社经营模式突出的问题有：
1.教材教辅改为多纲多本，读者选择余地加大，使用区域变小。
2.教材变动频繁，教辅时效性强，考试形式变化大，选题及编写应接不暇。
3.编、印、发一体化带来投资大、成本高，风险要一家全部承担。不管大而全还是小而全，出版社都要全方位应对。
4.退货多，令人苦不堪言，教辅一旦退货就是废纸一堆，往往令一切努力化为泡影。
5.面对教材多纲多本，使用区域越来越小而杂，品种却多而杂，使出版社一时难以应对，无法备货造货，自办发行走入死胡同。
由此种种，已经到了非深化改革不可的地步。或在经营管理上模拟民营，改变官商习气和粗放经营，向管理要效益；或是改变经营模式，放弃大而全、一体化运作，而是走项目合作方式，按各自市场定位，发挥自身优势，合作共赢。 吉林出版集团的成立恰逢其时，出版改革犹如春风，给各专业出版社带来活力。我就在这时起，进入项目编辑岗位，在社领导的大力支持和指导下，开始了借助社会力量、跨地区经营的项目合作研发和尝试。
合作经营模式的内容和特点
旧有的生产模式是追求大而全，独家经营大量造货备货，资金投入大，大量退货压货，亏损风险大。而新的合作经营模式，是一种跨行业、跨体制、跨区域经营，它是探索与教育系统、发行系统、民营书业合作的新模式。它追求的
是优势互补、利益共享。作为出版社方，它的分工和责任是：选题策划、审稿加工、校对质检，确保选题对路适销、编校质量上乘。图书的书稿编写、印制造货、征订发行均由合作方负责，出版社只负责供型。
【【这种合作经营模式的特点，可用8个字概括：量身定做，净产净销。
量身定做，一改由编辑策划出选题、推向市场找读者的传统做法，而是由用户方提出要求，编辑根据用户使用教材的版本，当地教学的需求特点，设计选题，提出编写体例。也就是说用户需要什么，我们就生产什么产品。
净产净销，一改广泛征订、走卖场销售的做法，而是在当地的区域内，走系统发行的路子，图书需要多少就生产多少，发行商作为中盘，批发给用户。出版社不参与发行，自然没有积压退货的烦恼。
合作经营给出版社带来了“少投入、无退货、没风险”的好处，但“利薄”是这种方式的不足之处，只能靠薄利多销弥补。这种方式是在买方市场的客观条件下，经营教材教辅的选择之一。】】
合作经营的可观效益
笔者所在部门专门做跨地区经营的教材教辅产品，采用合作经营的方式，开发了几个省、市，主要有：
1.福建省
主要开发了某地区教辅配套产品7年级~9年级，发行码洋每年2100万元。我社利润分配为总码洋的8%，即160余万元毛利。2010年秋季，相应的配套产品也同时上马，这样在某地区基本保证了我社产品的占有率，1年~6年的产品在其他地区也陆续上马。届时发行码洋可达到4000万元左右。
2.上海市
我社与上海某公司合作，共同开发了《小学语文数学课课练》、《拓展阅读》、《金试卷》、《高考大演练》、《金版教练》等8个系列，每年发行码洋1200万~1500万元，我社获利70万~90万元。
3.四川、重庆地区
合作方是四川出版集团旗下的上瑞教育图书发行有限公司。共同开发了5个系列产品。这5套丛书是2009年新开发的项目，预计码洋为1200万元左右，利润将有70余万元。
同时在这3个地区也设立了办事处，这样可以更有效地获得信息。5年来的合作经营，我体会到：
第一，出版社从中分得的利较小，只有码洋的6%~8%，但靠规模效应，把码洋做大，获利仍可观，而且采取这种方式，【【我方所追求的是少投入无风险的效果，不可能想象既不投资又不承担风险而去分得大利。
第二，合作各方必须履行合同的责任和义务，同时还要抱着真诚合作的愿望，沟通好各方的关系，只有实现共赢，才能把项目顺利开展下去。
第三，出版社虽然不是主要的出资方，却是出版物形象的代言人，应重点把好产品质量关，组织协调好项目的运作。 第四，作为编辑要重视信息工作，由于所经营的是同步教材教辅，要十分重视用户区域教材的变化信息，随时与有关方面保持联系，信息畅通，争取在第一时间内拿到信息，为教辅与教材同步出版赢得宝贵的时间。】】