2014年09月05日
Paul Laudicina
商界领袖近来的日子有些艰难。他们不胜枚举的糟糕判断成为严重经济危机的导火索，给如此多人的生活造成痛苦和混乱，在此之后，CEO的形象毫不意外地失去了原有的光辉。在此前曾谈到过，我们需要勇敢得力的政府领导人。现在，我的关注重点转向了私营领域，在这里，领导者也面临着重大挑战。在最近举行的科尔尼全球商业政府委员会（A.T. Kearney’s Global Business Policy Council）CEO年度会议上，我与雀巢（Nestlé）这家全球最大食品公司的CEO保罗·巴尔克（Paul Bulcke）就这些挑战展开对话。下文记录了他在谈话中提供的一些深刻见解。
保罗·劳迪奇纳（以下简称PL）：在你看来，与你34年前开始职业生涯时相比，今天的CEO面临的哪些重大挑战不同于以往？
保罗·巴尔克（以下简称PB）：我总是认为，领导者面临的最大挑战就是要有远见。持有长远观点非常重要，至于什么叫长远，这或许取决于实际的情况。
现在，我们看到情况有了转变。我认为在我们的社会中，越来越多的公司开始从长计议。它们必须如此。这事关公司存亡。很多公司在收获成果前投资期长达10年。远见深植于它们所做的事情中。政客们正变得短视。近年发生的金融危机实际上是一场价值观危机。这是短期思考占据上风，摒弃远见的结果——“我，现在”取代了“我们，明天”。领导力的要点就是要有远见。这就是为什么作为政治家和领袖面临种种挑战的原因所在。如果唯一的考虑是自己的立场和职位，或者你要赢得下一次选举——那就是短期思考。过去的政治家们对社会往往拥有更广阔的视角，他们帮助构筑和搭建较长期的社会结构。相反，公司颇为注重短期效果。
PL：保罗，我想在这个问题上探讨一下。在美国，CEO的任期平均为3.6年，很多都要面对季度业绩的严酷考验。雀巢是如何把握这些期望值并从较为长远的视角出发的？
PB：我不想代表别人讲话，但我自己担任CEO已经超过6年。雀巢前几位CEO的任期也都超过了这个平均值。
首先，我们不报告季度盈利。那不是因为我们是一群叛逆者，而是因为我们不以季度为单位管理我们的企业。另外，雀巢以其专注于长期目标而闻名，虽然短期业绩的压力确实存在。我们很荣幸能讨论长期目标和我们自己的愿景，但只有在你能交出成绩的情况下才能那样做。如果你在交付成果方面保持着良好的记录，你才能奢求谈论长期目标。如果你不能交出成绩，那么金融界也不会在看到实际结果前就相信你。
PL：雀巢如何讲述它的企业故事，如何围绕该故事以最好的方式传播富有凝聚力的文化？
PB：雀巢拥有近150年的历史。我们也发展到了一定的规模，树大招风。我们过去饱受批评，我们需要处理这个问题。
我们如此定义我们的战略方向：我们希望通过营养、健康和保健提高人们的生活质量，我们希望以基于科学研究的创新推动这一愿景的实现。然后，随着时间的推移，我们需要始终如一地严格贯彻该战略方向背后的规章制度。
我们如何开展我们的业务也非常重要。“如何”：经济活动的社会目的就是创造价值。你需要创造价值，以使你的公司取得成功，但同时各公司需要考虑它们如何兼顾社会并从长考虑。如果它们是出于很强大的一套价值观去做这些，无论它们做什么，都应能为社会创造价值。
哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）将此称为“创造共享价值”。这是一个很好的提法，有助于解释我们如何看待我们的价值创造和与社会的关系。但这只是对一直存在的某样事物换了种说法。对于雀巢而言，我们的价值创造和企业活动在三个领域里与社会的结合最为突出：营养、水和农村发展。我们的策略与慈善事业不同，慈善事业不同于公司普通的日常活动或价值链，有点像“到了年底写一张支票，你的良心会得到安宁。”
我还感觉到，作为一流公司的CEO，我们必须更加敢于直言，即使在我们被批评的时候也要如此。我们是，并且必须是社会问题解决方案的一部分。企业甚至还能够主持其中的一些讨论，因为一家公司有幸拥有近乎360度的视角，而其他人或许只是从一个特定的角度看问题。所有的利益相关方——包括公司——都是解决方案的一部分。
PL：你如何培养信任，如何使用社交媒体？在向外传达雀巢公司价值观的过程中，存在哪些挑战？你的机遇又有哪些？
PB：雀巢作为一家公司，有时在接采新事物方面行动有些迟缓，这一点广为人知。我们希望在确定无疑的情况下，坚定地采取行动。在数字领域，这是我们不具备的一项奢侈品。当我们未能足够快地参与对话，回应针对我们的批评浪潮时，我们在数字媒体领域经历了一些糟糕的时刻。因此，我们认为我们应该以更加积极主动的方式运用数字媒体，并投入到这种新形式的社交对话中。
我们从外部引入专业的数字技术人才，并建立了“数字促进小组”（Digital Acceleration Team），由来自全球的年轻雀巢员工组成，他们属于不同的国家，讲着不同的语言。他们带来了很多知识，他们也结识了很多人，学到了很多东西，然后他们在全球各地的雀巢公司中传播自己的知识。现在，我们通过我们的员工，以更为自然的方式与外部世界进行联系。
在雀巢公司内部，目标高度一致。我们可以将沟通的工作委派下去，因为在一天的结束，只有一件事要讲。雀巢的整个文化可以概括为两个字：尊重。
PL：我很有兴趣地读了今年6月你在巴黎跟其他人共同主持的消费品论坛全球高峰会议的报告。该论坛重申了四大重点：可持续性、健康和保健、产品安全以及端到端价值链和标准。我读到的一个重要潜台词就是你呼吁各个国家的首脑采取“坚决果断、强而有力以及志向远大”的行动，签署具有法律效力的全球气候协议。我们如何能完成这项工作？
PB：人们通常认为公司不应影响政府工作，但公司是社会的一部分，它们必须畅所欲言，不是出于公司本身的方便，而是出于信念。我们能在哪些方面真正推动变革？消费品论坛确定了四大重点，就是你在上面提到的那四点。
这也是政府的责任，它们应开始就这些问题展开适当的讨论。没有一方能独自肩负起所有这些复杂问题的全部重担。但在我们说政府应当有所作为之前，我们必须有所作为。行业必须停止为了短期利益进行游说。相反，我们需要开始对长期问题投入更多精力。
PL：在参与对话以及协助政府创造更美好的未来方面，企业领导的责任是什么？
PB：如果我们不做这件事，那么我们会失去坐到桌子旁议事的资格。那时政府会在没有我们发表看法的情况下构筑我们的世界，它们也许会出于短期考虑或基于政治意图构筑这个世界。
在西方国家，我们生活在一个某种程度上被宠坏的社会里。社会不再要求个人和公民负起责任。作为个人，我们更多地谈论“我们的权利”，而不是“我们的责任”。我们不应“索取”未来：我们应努力工作以创造出一个未来。我们需要重新唤起责任感，以设计议题的框架并构筑未来。公司或CEO或商界人士应更多地参与其中，不是为了个人的利益，而是出于他们的信念。我们需要掌握我们自己的命运。
PL：如果要你对商界参与政治事务的能力、意愿和投入程度打分的话，你会如何打分？
PB：我不会对此打分。我基本没有一个准绳，所以打不了分。但当你拥有意志坚定、全心全意投入的领导者，为了正确的目的而付出时，你会拥有热心的追随者。行业和社会等的就是这个。我相信，不出几年，你会看到很多改变发生——更加坦诚、更多多方参与的行动。
PL：你担心什么事情？对于企业来说，最大的风险通常有哪些？
PB：首先，对于企业来说一个主要的风险就是被社会所疏远，被视为是一股负面而不是正面的力量。现在这种现象越来越普遍，但与此相反的是，企业从本质上来说，如果它们能目光长远、秉持正确的价值观、以负责任的态度运营，它们在社会中会发挥非常正面的作用。在它们创造出共享价值的情况下会是这样的。我们应确保这种看法为大众所了解。
其次，我们拥有的最宝贵的东西就是信任，而信任非常脆弱，我们可能很容易就会失去他人的信任，这在当今这个透明、开放、数字化的世界里更是如此。信任的建立非常缓慢，需要我们日复一日地累积。我们销售的每件产品必须能赢得消费者的信任。只消犯一个错误，我们就能把建立起来的这种信任一笔勾销。这是我们面临的最大挑战。
企业面临的第三种风险就是以偏概全，把发达国家的观点套用到全世界的市场上。很多市场都是新兴市场，对它们自己来说更是如此。也就是说，我们必须从不同的角度，以包容和情境化的思维看待世界。
最后一点就是，我们很荣幸生活在非常精彩的时代，有很多挑战，但同时也有大量机遇。对企业来说，最大的风险就是看不到这些！
保罗·巴尔克自2008年起担任雀巢公司CEO。总部位于瑞士的雀巢公司在其148年的历史中，业务扩展到几乎遍布全球各个角落。它在近200个国家拥有350,000名员工和450家工厂。2006年，雀巢公司明确宣布其将专注于创造共享价值，这不仅仅是作为企业的一项社会责任战略，而是作为其业务模式中不可分割的一部分。2013年，雀巢成为对企业社会责任进行汇报的全球前十大公司之一。
译 陈岳林 校 李其奇
2014年09月05日
Paul Laudicina
商界领袖近来的日子有些艰难。他们不胜枚举的糟糕判断成为严重经济危机的导火索，给如此多人的生活造成痛苦和混乱，在此之后，CEO的形象毫不意外地失去了原有的光辉。在此前曾谈到过，我们需要勇敢得力的政府领导人。现在，我的关注重点转向了私营领域，在这里，领导者也面临着重大挑战。在最近举行的科尔尼全球商业政府委员会（A.T. Kearney’s Global Business Policy Council）CEO年度会议上，我与雀巢（Nestlé）这家全球最大食品公司的CEO保罗·巴尔克（Paul Bulcke）就这些挑战展开对话。下文记录了他在谈话中提供的一些深刻见解。
保罗·劳迪奇纳（以下简称PL）：在你看来，与你34年前开始职业生涯时相比，今天的CEO面临的哪些重大挑战不同于以往？
保罗·巴尔克（以下简称PB）：我总是认为，领导者面临的最大挑战就是要有远见。持有长远观点非常重要，至于什么叫长远，这或许取决于实际的情况。
现在，我们看到情况有了转变。我认为在我们的社会中，越来越多的公司开始从长计议。它们必须如此。这事关公司存亡。很多公司在收获成果前投资期长达10年。远见深植于它们所做的事情中。政客们正变得短视。近年发生的金融危机实际上是一场价值观危机。这是短期思考占据上风，摒弃远见的结果——“我，现在”取代了“我们，明天”。领导力的要点就是要有远见。这就是为什么作为政治家和领袖面临种种挑战的原因所在。如果唯一的考虑是自己的立场和职位，或者你要赢得下一次选举——那就是短期思考。过去的政治家们对社会往往拥有更广阔的视角，他们帮助构筑和搭建较长期的社会结构。相反，公司颇为注重短期效果。
PL：保罗，我想在这个问题上探讨一下。在美国，CEO的任期平均为3.6年，很多都要面对季度业绩的严酷考验。雀巢是如何把握这些期望值并从较为长远的视角出发的？
PB：我不想代表别人讲话，但我自己担任CEO已经超过6年。雀巢前几位CEO的任期也都超过了这个平均值。
首先，我们不报告季度盈利。那不是因为我们是一群叛逆者，而是因为我们不以季度为单位管理我们的企业。另外，雀巢以其专注于长期目标而闻名，虽然短期业绩的压力确实存在。我们很荣幸能讨论长期目标和我们自己的愿景，但只有在你能交出成绩的情况下才能那样做。如果你在交付成果方面保持着良好的记录，你才能奢求谈论长期目标。如果你不能交出成绩，那么金融界也不会在看到实际结果前就相信你。
PL：雀巢如何讲述它的企业故事，如何围绕该故事以最好的方式传播富有凝聚力的文化？
PB：雀巢拥有近150年的历史。我们也发展到了一定的规模，树大招风。我们过去饱受批评，我们需要处理这个问题。
我们如此定义我们的战略方向：我们希望通过营养、健康和保健提高人们的生活质量，我们希望以基于科学研究的创新推动这一愿景的实现。然后，随着时间的推移，我们需要始终如一地严格贯彻该战略方向背后的规章制度。
我们如何开展我们的业务也非常重要。“如何”：经济活动的社会目的就是创造价值。你需要创造价值，以使你的公司取得成功，但同时各公司需要考虑它们如何兼顾社会并从长考虑。如果它们是出于很强大的一套价值观去做这些，无论它们做什么，都应能为社会创造价值。
哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）将此称为“创造共享价值”。这是一个很好的提法，有助于解释我们如何看待我们的价值创造和与社会的关系。但这只是对一直存在的某样事物换了种说法。对于雀巢而言，我们的价值创造和企业活动在三个领域里与社会的结合最为突出：营养、水和农村发展。我们的策略与慈善事业不同，慈善事业不同于公司普通的日常活动或价值链，有点像“到了年底写一张支票，你的良心会得到安宁。”
我还感觉到，作为一流公司的CEO，我们必须更加敢于直言，即使在我们被批评的时候也要如此。我们是，并且必须是社会问题解决方案的一部分。企业甚至还能够主持其中的一些讨论，因为一家公司有幸拥有近乎360度的视角，而其他人或许只是从一个特定的角度看问题。所有的利益相关方——包括公司——都是解决方案的一部分。
PL：你如何培养信任，如何使用社交媒体？在向外传达雀巢公司价值观的过程中，存在哪些挑战？你的机遇又有哪些？
PB：雀巢作为一家公司，有时在接采新事物方面行动有些迟缓，这一点广为人知。我们希望在确定无疑的情况下，坚定地采取行动。在数字领域，这是我们不具备的一项奢侈品。当我们未能足够快地参与对话，回应针对我们的批评浪潮时，我们在数字媒体领域经历了一些糟糕的时刻。因此，我们认为我们应该以更加积极主动的方式运用数字媒体，并投入到这种新形式的社交对话中。
我们从外部引入专业的数字技术人才，并建立了“数字促进小组”（Digital Acceleration Team），由来自全球的年轻雀巢员工组成，他们属于不同的国家，讲着不同的语言。他们带来了很多知识，他们也结识了很多人，学到了很多东西，然后他们在全球各地的雀巢公司中传播自己的知识。现在，我们通过我们的员工，以更为自然的方式与外部世界进行联系。
在雀巢公司内部，目标高度一致。我们可以将沟通的工作委派下去，因为在一天的结束，只有一件事要讲。雀巢的整个文化可以概括为两个字：尊重。
PL：我很有兴趣地读了今年6月你在巴黎跟其他人共同主持的消费品论坛全球高峰会议的报告。该论坛重申了四大重点：可持续性、健康和保健、产品安全以及端到端价值链和标准。我读到的一个重要潜台词就是你呼吁各个国家的首脑采取“坚决果断、强而有力以及志向远大”的行动，签署具有法律效力的全球气候协议。我们如何能完成这项工作？
PB：人们通常认为公司不应影响政府工作，但公司是社会的一部分，它们必须畅所欲言，不是出于公司本身的方便，而是出于信念。我们能在哪些方面真正推动变革？消费品论坛确定了四大重点，就是你在上面提到的那四点。
这也是政府的责任，它们应开始就这些问题展开适当的讨论。没有一方能独自肩负起所有这些复杂问题的全部重担。但在我们说政府应当有所作为之前，我们必须有所作为。行业必须停止为了短期利益进行游说。相反，我们需要开始对长期问题投入更多精力。
PL：在参与对话以及协助政府创造更美好的未来方面，企业领导的责任是什么？
PB：如果我们不做这件事，那么我们会失去坐到桌子旁议事的资格。那时政府会在没有我们发表看法的情况下构筑我们的世界，它们也许会出于短期考虑或基于政治意图构筑这个世界。
在西方国家，我们生活在一个某种程度上被宠坏的社会里。社会不再要求个人和公民负起责任。作为个人，我们更多地谈论“我们的权利”，而不是“我们的责任”。我们不应“索取”未来：我们应努力工作以创造出一个未来。我们需要重新唤起责任感，以设计议题的框架并构筑未来。公司或CEO或商界人士应更多地参与其中，不是为了个人的利益，而是出于他们的信念。我们需要掌握我们自己的命运。
PL：如果要你对商界参与政治事务的能力、意愿和投入程度打分的话，你会如何打分？
PB：我不会对此打分。我基本没有一个准绳，所以打不了分。但当你拥有意志坚定、全心全意投入的领导者，为了正确的目的而付出时，你会拥有热心的追随者。行业和社会等的就是这个。我相信，不出几年，你会看到很多改变发生——更加坦诚、更多多方参与的行动。
PL：你担心什么事情？对于企业来说，最大的风险通常有哪些？
PB：首先，对于企业来说一个主要的风险就是被社会所疏远，被视为是一股负面而不是正面的力量。现在这种现象越来越普遍，但与此相反的是，企业从本质上来说，如果它们能目光长远、秉持正确的价值观、以负责任的态度运营，它们在社会中会发挥非常正面的作用。在它们创造出共享价值的情况下会是这样的。我们应确保这种看法为大众所了解。
其次，我们拥有的最宝贵的东西就是信任，而信任非常脆弱，我们可能很容易就会失去他人的信任，这在当今这个透明、开放、数字化的世界里更是如此。信任的建立非常缓慢，需要我们日复一日地累积。我们销售的每件产品必须能赢得消费者的信任。只消犯一个错误，我们就能把建立起来的这种信任一笔勾销。这是我们面临的最大挑战。
企业面临的第三种风险就是以偏概全，把发达国家的观点套用到全世界的市场上。很多市场都是新兴市场，对它们自己来说更是如此。也就是说，我们必须从不同的角度，以包容和情境化的思维看待世界。
最后一点就是，我们很荣幸生活在非常精彩的时代，有很多挑战，但同时也有大量机遇。对企业来说，最大的风险就是看不到这些！
保罗·巴尔克自2008年起担任雀巢公司CEO。总部位于瑞士的雀巢公司在其148年的历史中，业务扩展到几乎遍布全球各个角落。它在近200个国家拥有350,000名员工和450家工厂。2006年，雀巢公司明确宣布其将专注于创造共享价值，这不仅仅是作为企业的一项社会责任战略，而是作为其业务模式中不可分割的一部分。2013年，雀巢成为对企业社会责任进行汇报的全球前十大公司之一。
译 陈岳林 校 李其奇