摘 要：本文在对目前国有建筑施工企业人才队伍建设中普遍存在诸如“紧缺人才找不到、重要人才用不好、优秀人才留不住”的现状及存在问题剖析基础上，针对性的提出了建设好一支具有高度事业心、责任感和团队精神，懂技术、会管理的人才队伍的举措和对策。 关键词：国有建筑施工企业 人才队伍建设 考核 业绩 一流人才造就一流企业，人才已成为一种重要的战略资源，是企业的第一资源。当前，按照中央经济工作会议“稳中求进”的总体部署，根据国资委开展“管理提升活动”的工作要求，国有建筑施工企业正着力调整产业结构，优化管理模式，提升管理水平，提高发展质量，促进企业“有效转型、科学发展、做强做优”，为此，对人才的需求显得更为迫切，如何打造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍，是摆在国有建筑施工企业面前的重要战略任务。笔者认为应采取以下对策： 1.创新管理，拓宽人才成长通道 当前，国有建筑施工企业人才的成长路径“窄、短、堵”，基本上是千军万马“挤”管理职务晋升的“独木桥”。为此，企业要充分认识到人才的多样性、层次性和相对性特点，不断拓宽人才成长通道，实现各类人才“成长有通道、发展有空间”，确立企业人才竞争的比较优势。 一是将企业各类人才都纳入通道之中，改变以官本位为核心的“独木桥”式的人才成长发展方式，增加设计职务职级的宽度，全力满足人才成长的需求，同时互通各类通道建设，使青年人才在双向或多向选择中动态发展。二是要走出人才“学而优则仕”的误区，鼓励人才在业务领域做出更大成绩。对于企业短缺的具有创新精神和创新能力的专业人才和技术骨干，应少担任行政领导职务，要着力提高其地位和待遇，给予相对宽松的环境，让他们沿着专业方向向纵深发展。三是加强以能力和业绩为导向的考核晋升管理，让能干事者有机会、干成事者有舞台，促进人才的协调发展，实现个人职业生涯规划和企业战略的完美结合。四是加强管理型、技术型、技能型人才职业通道管理，在工程技术及管理通道上，加强后备干部及中层领导的竞聘、选拔和培养，采取引进人才和引进智力相结合的方式，全力推进高层次人才队伍建设；在技能通道上，建立高技能人才绝技绝活代际传承机制，推行“师徒合同制”，明确带、培目标和双方职责、权利、义务，以及考核奖励措施，把“传、帮、带”落到实处，在加快培养企业急需的技能型人才及实用型人才基础上，探索高技能人才与工程技术人才职业发展贯通通道，加大探索技能人才到班组长人才的培养。 2.创新机制，优化人才结构 目前国有建筑施工企业，普遍存在员工总量规模庞大、人才结构和规模不尽合理、局部人才奇缺及战略重点环节人才储备不足的现象，成为制约企业转型发展的“瓶颈”。为此，企业必须创新人才机制，让人才成长有条件、创业有机会、干事有舞台、发展有空间、工作有激情、生活有保障，为各方面优秀人才建功立业开辟广阔渠道，促进人才结构与企业战略发展相适应。 一是本着“以德为先、德才兼备、业绩选人、群众公认”的用人理念，积极推行公开招聘、竞争上岗制度，探索公推公选公示等竞争性选拔任用方式，扩大选人用人视野，引入“赛马”机制，将外部市场和组织内部的压力传递给员工，通过先“赛马”后“相马”赛中选优的办法，把有优秀人才推到重要岗位，调动人才的主动性和创造性，最大限度地挖掘和开发人才潜能，充分体现人才作为第一资源的价值。二是创新人才培养机制，加强人才资源能力建设，着力培养一批具有经营决策能力、沟通协调能力、资源整合能力、市场开拓能力的职业经理人。三是坚持用人社会化、属地化原则，拓宽渠道，广泛吸引人才，通过市场化选聘机制，重点引进企业重点业务板块社会优秀管理及创新人才，满足战略发展需求。四是强化现有人才的培养、提高和转型力度，促进人岗相适、用当其时、人尽其才。根据企业战略发展业务板块布局，科学地确定各类人才的比例，健全企业内部人才流动配置机制，畅通内部人才流动渠道，引导各类人才在公司内良性、有序、合理地流动，提高人才的使用效能。五是构建企业立体人才结构体系，以企业生存和发展的时间和空间趋势为基础和目标，着重抓好企业现实人才与战略人才、现才与期才、传统人才与新兴人才、本土人才与外来人才的储备，注重从基层和一线选拔各类人才，努力培养优秀年轻人才，形成老中青人才梯次配备的局面，以适应和促进企业生存和发展的需要。 3.健全以岗位职责为基础，以能力和业绩为导向，科学的人才绩效考评体系 当前国有建筑施工企业在人才评价上还是以学历、职称、官位、论文多少为主，在人才的使用上，还没真正与绩效挂钩，因此，必须健全以能力和业绩为导向的人才绩效考评体系，完善各类人才评价标准，注重靠实践和贡献评价人才，把评价人才和发现人才结合起来，坚持在实践中识别人才、发现人才。 一是建立科学的人才评价体系，进行差异化的分类考核。从制定分类分层的人才评价标准和改革人才评价手段入手，积极探索人才评价的新方法，大力应用现代人才测评技术，提高人才评价的科学水平和技术含量。二是深入推进能力和业绩考核机制，健全完善企业党政领导人员的考核评价机制，建立健全反映经营业绩的财务指标和反映人才综合管理能力等非财务指标相结合的人才评价新体系；完善以任期目标为依据、工作业绩为核心的企业经营管理人员考核评价办法，积极探索社会化的职业经理人资质评价，把组织考核评价与引入市场机制，以及民主评议、民主选举结合起来，评价准、选配好经营管理人才。二是打破专业技术职务终身制，深化职称制度改革，按照科学、规范，实行定性和定量相结合的原则，采用考试、述职答辩、人才测评等新的评价手段，实行量化打分和专家评定相结合的方式，推进“以聘代评”，实行专业技术职务竞争上岗，积极探索高层次人才、技能人才的多元评价机制。三是核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立核心人才评价和发现体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，保持核心人才的持续竞争力。四是要落实考评程序和考评工作责任，抓实考核结果运用，做好总结反馈，实行绩效考评的动态跟踪管理。
摘 要：本文在对目前国有建筑施工企业人才队伍建设中普遍存在诸如“紧缺人才找不到、重要人才用不好、优秀人才留不住”的现状及存在问题剖析基础上，针对性的提出了建设好一支具有高度事业心、责任感和团队精神，懂技术、会管理的人才队伍的举措和对策。 关键词：国有建筑施工企业 人才队伍建设 考核 业绩 一流人才造就一流企业，人才已成为一种重要的战略资源，是企业的第一资源。当前，按照中央经济工作会议“稳中求进”的总体部署，根据国资委开展“管理提升活动”的工作要求，国有建筑施工企业正着力调整产业结构，优化管理模式，提升管理水平，提高发展质量，促进企业“有效转型、科学发展、做强做优”，为此，对人才的需求显得更为迫切，如何打造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍，是摆在国有建筑施工企业面前的重要战略任务。笔者认为应采取以下对策： 1.创新管理，拓宽人才成长通道 当前，国有建筑施工企业人才的成长路径“窄、短、堵”，基本上是千军万马“挤”管理职务晋升的“独木桥”。为此，企业要充分认识到人才的多样性、层次性和相对性特点，不断拓宽人才成长通道，实现各类人才“成长有通道、发展有空间”，确立企业人才竞争的比较优势。 一是将企业各类人才都纳入通道之中，改变以官本位为核心的“独木桥”式的人才成长发展方式，增加设计职务职级的宽度，全力满足人才成长的需求，同时互通各类通道建设，使青年人才在双向或多向选择中动态发展。二是要走出人才“学而优则仕”的误区，鼓励人才在业务领域做出更大成绩。对于企业短缺的具有创新精神和创新能力的专业人才和技术骨干，应少担任行政领导职务，要着力提高其地位和待遇，给予相对宽松的环境，让他们沿着专业方向向纵深发展。三是加强以能力和业绩为导向的考核晋升管理，让能干事者有机会、干成事者有舞台，促进人才的协调发展，实现个人职业生涯规划和企业战略的完美结合。四是加强管理型、技术型、技能型人才职业通道管理，在工程技术及管理通道上，加强后备干部及中层领导的竞聘、选拔和培养，采取引进人才和引进智力相结合的方式，全力推进高层次人才队伍建设；在技能通道上，建立高技能人才绝技绝活代际传承机制，推行“师徒合同制”，明确带、培目标和双方职责、权利、义务，以及考核奖励措施，把“传、帮、带”落到实处，在加快培养企业急需的技能型人才及实用型人才基础上，探索高技能人才与工程技术人才职业发展贯通通道，加大探索技能人才到班组长人才的培养。 2.创新机制，优化人才结构 目前国有建筑施工企业，普遍存在员工总量规模庞大、人才结构和规模不尽合理、局部人才奇缺及战略重点环节人才储备不足的现象，成为制约企业转型发展的“瓶颈”。为此，企业必须创新人才机制，让人才成长有条件、创业有机会、干事有舞台、发展有空间、工作有激情、生活有保障，为各方面优秀人才建功立业开辟广阔渠道，促进人才结构与企业战略发展相适应。 一是本着“以德为先、德才兼备、业绩选人、群众公认”的用人理念，积极推行公开招聘、竞争上岗制度，探索公推公选公示等竞争性选拔任用方式，扩大选人用人视野，引入“赛马”机制，将外部市场和组织内部的压力传递给员工，通过先“赛马”后“相马”赛中选优的办法，把有优秀人才推到重要岗位，调动人才的主动性和创造性，最大限度地挖掘和开发人才潜能，充分体现人才作为第一资源的价值。二是创新人才培养机制，加强人才资源能力建设，着力培养一批具有经营决策能力、沟通协调能力、资源整合能力、市场开拓能力的职业经理人。三是坚持用人社会化、属地化原则，拓宽渠道，广泛吸引人才，通过市场化选聘机制，重点引进企业重点业务板块社会优秀管理及创新人才，满足战略发展需求。四是强化现有人才的培养、提高和转型力度，促进人岗相适、用当其时、人尽其才。根据企业战略发展业务板块布局，科学地确定各类人才的比例，健全企业内部人才流动配置机制，畅通内部人才流动渠道，引导各类人才在公司内良性、有序、合理地流动，提高人才的使用效能。五是构建企业立体人才结构体系，以企业生存和发展的时间和空间趋势为基础和目标，着重抓好企业现实人才与战略人才、现才与期才、传统人才与新兴人才、本土人才与外来人才的储备，注重从基层和一线选拔各类人才，努力培养优秀年轻人才，形成老中青人才梯次配备的局面，以适应和促进企业生存和发展的需要。 3.健全以岗位职责为基础，以能力和业绩为导向，科学的人才绩效考评体系 当前国有建筑施工企业在人才评价上还是以学历、职称、官位、论文多少为主，在人才的使用上，还没真正与绩效挂钩，因此，必须健全以能力和业绩为导向的人才绩效考评体系，完善各类人才评价标准，注重靠实践和贡献评价人才，把评价人才和发现人才结合起来，坚持在实践中识别人才、发现人才。 一是建立科学的人才评价体系，进行差异化的分类考核。从制定分类分层的人才评价标准和改革人才评价手段入手，积极探索人才评价的新方法，大力应用现代人才测评技术，提高人才评价的科学水平和技术含量。二是深入推进能力和业绩考核机制，健全完善企业党政领导人员的考核评价机制，建立健全反映经营业绩的财务指标和反映人才综合管理能力等非财务指标相结合的人才评价新体系；完善以任期目标为依据、工作业绩为核心的企业经营管理人员考核评价办法，积极探索社会化的职业经理人资质评价，把组织考核评价与引入市场机制，以及民主评议、民主选举结合起来，评价准、选配好经营管理人才。二是打破专业技术职务终身制，深化职称制度改革，按照科学、规范，实行定性和定量相结合的原则，采用考试、述职答辩、人才测评等新的评价手段，实行量化打分和专家评定相结合的方式，推进“以聘代评”，实行专业技术职务竞争上岗，积极探索高层次人才、技能人才的多元评价机制。三是核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立核心人才评价和发现体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，保持核心人才的持续竞争力。四是要落实考评程序和考评工作责任，抓实考核结果运用，做好总结反馈，实行绩效考评的动态跟踪管理。