耐克公司战略管理分析
学院：经济与管理学院 班级：09级工商管理 姓名：陈范 学号：
目录
公司简介---------------------------------------------3
关键战略要素---------------------------------------4
产业结构分析---------------------------------------5
内外部环境分析------------------------------------7
综合分析---------------------------------------------11
耐克的远景及使命分析---------------------------14
发展战略---------------------------------------------15
竞争战略---------------------------------------------16
产品战略---------------------------------------------17
耐克公司介绍
耐克(NIKE)公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton ，为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类、服装、设备和附件，居世界领先地位。1963年， 毕业生比尔鲍尔曼(Bill Bowerman) 和校友菲尔奈特（Phil Knight）共同创立了一家名为“蓝带”（Blue Ribbon Sport）的公司主营体育用品。1972 年蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇。 公司创始人比尔鲍尔曼自 1947 年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经训练出世界田径史上的传奇人物 --Steve Prefontaine 。比尔鲍尔曼幼年时家境贫寒坎坷的经历培养了他铁一般的意志。而现任董事长兼首席执行官菲尔奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。 1959 年奈特从俄勒冈大学毕业获得工商管理学士学位一年后他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。严格的管理教育使他具备成为一名优秀的管理者的素质。在以后的岁月里两位校友携手并肩同舟共济带领公司不断发展壮大。
如今耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了 22000 人，与公司合作的供应商、托运商、零售商以及其他服务人员接近 100 万人。耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。耐克的语言就是运动的语言。三十年过去了公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。所以一直依赖耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝防止其在作剧烈运动时扭伤。采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。 2001年耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种名为 Shox 的新型防震技术。采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎销量节节攀升。除运动鞋以外耐克公司的服装也不乏创新之作。例如：运用 FIT 技术制造的高性能纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。耐克公司制造的其他体育用品如：手表眼镜等等都是高科技的结晶。
关键战略要素
一、业务组合
耐克公司主要把业务放在篮球领域，板鞋也是耐克公司的一大主要特色。他的产品大概分以下几类：
Nike air force 系列： Air Force 1 出生于1982年深深地根植于篮球运动之中，当时挑选了6位篮球运动员来代言这款鞋：摩西马龙 Moses Malone、 迈克尔库帕Michael Cooper、 贾马尔威尔克斯Jamaal Wilkes、博比琼斯 Bobby Jones、 米切尔汤普森 Mychal Thompson以 及卡尔文奈特Calvin Natt，他们是经过精心选出的防守专家，他们将这款篮球鞋带到了世人面前。经典的海报，强硬的姿态，马龙和他的伙伴们展示出 AF1成功的六大要素：宏大、耐久、超越、豪迈、连贯和纯粹。AF1 征服了地球！
Nike dunk SB 系列：“DUNK SB”全称是 DUNK LOW（HI ） PRO SB。以前“DUNK ”只 是一双普通的篮球鞋现在“DUNK ”被耐克注入了更多的时尚元素而加装了 zoom air 和厚鞋舌的“DUNK SB”逐渐成为了耐克滑板鞋的中坚力量。SB 系作为目前最主流的板鞋其知名度与影响力已经不是 BAPE 、 D.C. 等小街牌所能比。原来只为滑板运动创作的改进版复古鞋现在已经成为潮流的标志。
以上就是耐克公司主要的鞋款。另外耐克公司还生产运动服以及一些运动配件。
二、资源配置
耐克（NIKE ）公司的产品行销全球，但却没有自己的加工厂，而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。耐克公司则集中力量研究开发新产品，搞好战略控制和营销推广，实行业务外包策略。所谓业务外包是企业为了节约投资成本和管理成本，提高资源配置效率和市场运作效率，而将企业某些业务外包给其他企业或机构完成。业务外包是实行跨企业资源配置的一种比较简单而有效的形式，已经成为一种重要的商业手段，为西方越来越多的企业所青睐。产品加工业务的外包多是将劳动密集型的加工业务通过外包转移到发展中国家，以节约制造成本，又可绕开关税壁垒，还有利于迅速接近市场。
三、竞争优势
耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品，如果没有良好的物流服务，就不能保持其竞争优势，因此耐克公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行改进，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。首先，耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。其次，使用电子商务物流方案，部分物流业务外包。耐克在选择物流合作伙伴时总是选择有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商。 四、协同优势
耐克公司有一种“生产伙伴”的三层策略，即把合作者分别按关系远近区别对待, 更有利于耐克公司主要产品的生产。首先是发达伙伴。它们管理营销生产耐克公司最新和最昂贵的“ 代言产品” , 能够承担较高的生产成本。这些公司生产的产品数量较少, 他们通常与耐克公司一起共同开发产品, 并且在新技术方面进行共同的投资。其次是大规模的生产商。它们规模惊人每天生产万到万件产品, 而发达的伙伴则生产万到万件产品。他们一般生产特定类型的鞋比如篮球鞋, 而且是纵向联合的。耐克公司不与他们开发产品, 因为每家公司可能要为一个其他的买主进行生产, 以便保住他们的规模。再次是发展中的合作伙伴。这些是最具吸引力的, 因为他们的劳动力成本低廉, 装配地点分布广泛。
产业结构分析
一、现有企业间的竞争强度
1、现有竞争企业的数量和力量对比：与耐克公司一样属于国际大牌的企业有很多，例如阿迪达斯，锐步，美津浓，KAPPA ， 茵宝等等。运动品牌的产品主要就是几个大类，大同小异。并且每个公司都有自己的独特的地方，有一些重视顾客。另外，一些二三线的品牌对耐克公司也有一定的冲击力。拿中国市场为例，首先有李宁，一些新晋品牌例如特步，361 度都是以抢占国内市场为目的的，并且价格更加低廉。所以，耐克公司所面临的挑战不小。目前，在大众体育用品的高端市场，Nike 和Adidas 一个称霸篮球领域，一个瞄准足球市场，地位已经是固若金汤。国际大的体育运动赛事，基本上都被这两家垄断，虽然也有其它一些国外的中档运动品牌参与， 但在职业竞技的领域，耐克和阿迪达斯两家绝对是勿庸置疑的“霸主”。而国产品牌李宁凭借在二、三级市场的有利地位，才在整
个体育市场份额排名中获得与国际品牌一争天下的权力。 其它国产品牌仰仗整个运动装市场的上升态势而盈利，尤其是在二、三级体育用品市场中一争高下，却无力从高端国际品牌的杯中分羹。
2、成本结构分析：运动产品的投资需要很多的前期研究费用，耐克公司的很多鞋款都是具有很高的科技含量，耐克也重点在这方面有所投入，为了让消费者穿的更加舒适，运动品牌现在越来越重视产品的独特功能性，这也就要求公司对产品的科研投入费用比重较大。另外，鞋款都是手工制作，所以，对人力资源的要求也很高，选择更加低廉的劳动力是企业要考虑的问题。这也是耐克不选择本土制造的一个关键因素。
3、产品差异分析：差异性是一个公司只制胜的法宝。耐克公司独一无二的 air force 系列是吸引消费者购买的一个原因所在。这种差异性造成了公司在某一个领域具有独占地位。
4、退出障碍和转移成本分析：由于运动产业也属于服装业，不属于典型的资本密集型，所以，推出障碍和转移成本不是很大。
5、生产能力扩大方式的分析：市场对生产能力扩大至少有两个要求能力:一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致. 从运动产品行业看由于做到真正的生产力扩大需要较长时间因此到时会造成产能和市场要求的不一致迫使企业面临调整业务的压力。
.6、竞争者类型分析：在国际市场上，主要有十大运动品牌瓜分市场，并且以耐克和阿迪达斯的市场份额最为突出。在中国市场上，有一些二三线的品牌也在积极抢占低端市场。竞争度比较高。
7、产业投资目的分析：运动产品行业中企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展因此投资之间的竞争强度相当高。 二、新进入企业的潜在进入威胁分析
运动产品行业不属于资本密集型产业对投入要求不是很高产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素。但是对企业的资本转移成本则要求不是很大。
三、供应商能力分析
本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商长期稳定的合作关系，使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟. 大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅. 四、买方分析
作为运动类产品买方的需求量较大并且随着消费水平提高客户购买新产品的频率也越来越高这就要求企业生产出差异化的产品从而吸引消费群. 需求结构上消费者对于产品的需求是多元化的对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头. 产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力。 五、机会与威胁
运动品牌小组内外部环境分析
十大决定产业目前和未来成功性的外部要素： 权数： 1、消费者可支配收入（消费水平） 10% 2、技术发展 20% 3、消费者价值观 15% 4、成本结构
15%
6、竞争实力水平 10% 7、资本市场（股票） 5% 8、环保意识 5% 9、人口与教育水平 5% 10、政治环境 5%
外部量化分析：
进行加权平均：
九大决定产业目前和未来成功性的内部要素： 权数： 1、追求质量（企业文化） 15% 2、有经验的高管人员（人力资源） 10% 3、雇员关系（内部管理） 10% 4、创新技术 20%
6、制造技术 5% 7、分销渠道（市场占有率） 10% 8、原材料（采购功能） 10% 9、分销手段 15%
内部能力分析：
进行加权平均：
SWOT 综合分析图：
从所作的 SWOT 分析图可以看出，面积最大的三角形在 OS 象限，意味着耐克要尽量多利用自身的优势来发展环境中的机会。WT 象限中的面积虽然不大，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力。对于 OW 象限来说，要利用机会来改变耐克内部的劣势；对于 ST 象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业的特点来制定有效的企业战略。
综合分析
耐克的波士顿矩阵：
耐克公司的三个产品业务中，运动鞋业务属于较强的奶牛业务，市场趋于成熟，增长率不高，市场占有率比较高。从运动品牌行业看，运动鞋市场刚刚开始饱和，而耐克在运动鞋市场上已取得了支配地位，在今后的发展中，耐克公司应积极开发新的运动鞋产品，跟上时代的步伐，以维持现有市场份额；也可进一步进行市场细分，以确保现存市场增长率或延缓其下降速度。耐克公司的运动服饰业务处于奶牛牛业务与跑狗业务之间，市场占有率相对较高，而市场增长前景不是很乐观，可以维持目前的生产和销售状况，也可以退出该业务，开发出新的市场。运动配件业务属于较强的跑狗业务，可以考虑进一步开发。我们还可以按耐克公司产品的销售区域将其分为欧洲、中东及非洲地区，亚洲地区，美洲地区和其他地区四个业务单位。根据相关资料，知欧洲、中东及非洲地区的销售规模约占总公司的29 ，亚洲地区的相对规模为14 ，美洲地区约为44 。在此，主要分析欧洲、中东及非洲，亚洲，美洲三个地区的市场增长率和相对市场占有率情况：得到上图。从图中可以清楚地看到，耐克公司在美洲地区的业务属于明星业务，市场占有率和市场增长率都很高，在未来的发展中，耐克公司可以加大产品
的开发销售，更进一步的扩大自己的市场占有率。亚洲地区的业务介于奶牛和跑狗业务之间，从一定程度上来说，它可以提供一定的资金来发展自己的业务，对相对规模比较小的亚洲地区，其未来的市场前景是广阔的，耐克公司可致力于亚洲地区潜在目标市场的需求。而欧洲、中东等地区的市场占有率和市场增长率相对低一些，但其在整个公司中的规模相对比较大，今后即使考虑撤退，也要制定一个合理的战略决策。
SWOT 综合分析：
根据 SWOT 分析，可以看出，耐克公司的优势（S ）有：
1、企业形象和声誉；
2、品牌价值；
3、产品外型设计。
耐克公司的劣势(W)主要有：
1、产品质量；
2、产品舒适度。
耐克公司当前主要的机会(O)有：
1、中国经济的强劲增长；
2、全社会居民收入普遍提高，消费能力增强；
3、生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加。
耐克公司当前主要的威胁(T)有：
1、行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低威胁；
2、全行业产品质量的普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁；
3、国产运动品牌的崛起的威胁。
根据以上结果，我们做出 SWOT 分析：
耐克公司竞争战略SWOT 矩阵分析：
运用SWOT 做出战略分析：
耐克公司当前的SO 战略主要是：
1、市场渗透战略。要利用生活节奏加快、竞争加剧，社会具名对休闲运动的需求增加的市场机会，充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形设计方面的优势，使公司的SO 战略能够做的更好。
2、市场发展战略。要利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇，发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形设计方面的优势。
3、产品发展战略。利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇，发挥耐克公司在产品外形设计方面的优势，加大研发投入，使公司的研发优势更加突出。
耐克公司当前的WO 战略主要是：
1、紧缩战略。克服公司在产品质量方面的不足，通过更加严格的生产管理，保证产品质量尽快提高；同时，要规避全行业质量普遍提高使居民可选择的余地增加的威胁，在保持公司高端产品形象的同时，要注意控制成本，使公司能够提供价廉物美的产品。
2、横向一体化战略。要克服公司产品质量和产品舒适度方面的不足，规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌崛起的威胁，积极研发新产品，研发产品链，增加顾客可选择范围，保证公司的市场份额。
耐克的远景及使命分析
耐克公司总裁兼首席执行官Mark Parker 的书面讲话称：“作为市场的领导者，我们有能力也有责任带领这个行业及合作伙伴更上一层楼。能够与消费者心意相通并激发消费者的情感共鸣，是目前我们这个行业唯一且最重要的竞争优势。在这一点上没有别人做得比耐克更好。我们的目标非常明确。我对我们未来的发展机会感到欣喜。”
据了解，在制定企业品牌战略时，耐克公司高层特别重视各子公司品牌的发展成绩和潜力，其中包括Cole Haan公司、Converse 公司、Exeter 品牌集团公司、Hurley 国际公司、耐克Bauer 曲棍球公司和耐克高尔夫公司。这些企业的总营业
额目前已接近20亿美元。在过去5年，耐克其他子公司品牌的总营业额和税前收入增加了一倍多。公司负责人表示，耐克其他子公司的每个品牌都有充分的发展机会，而耐克品牌则将继续引领企业的发展。耐克品牌将在跑步、篮球、足球、女子健身、男子训练和运动文化等6个核心领域着力打造高品质的鞋类产品、服饰和器材，为顾客创造综合及一流的消费体验。耐克预计75％的品牌业务增长将产生于这6个核心领域。
耐克公司向媒体透露，耐克将以核心消费品战略为中心，在全球扩大业务地域。将进一步拓展在美国、英国、日本和中国市场的业务，这四大重点市场目前占到耐克品牌营业额的61％。此外，耐克还计划在俄罗斯、印度、巴西等营业额有望突破10亿美元的国家进行大规模投资。耐克以提升顾客的消费体验作为工作重点，将继续以批发业务模式为主导，预计2011年通过零售伙伴实现的营业额仍将占到公司总营业额的80％以上。耐克将与主要的零售伙伴密切合作，创造更出色的独特消费体验，计划在未来两年与美国的主要零售伙伴合作，针对细分化的零售市场实行分段式市场策略。
此外，耐克还将扩大其自营零售和直销业务。Parker 先生说：“扩大自营零售业务将有助于加强我们的批发伙伴地位。”公司预计，通过当季零售店、换季零售店和电子商务等直销方式实现的营业额在2011年将占到公司总营业额的15％，而目前这个比例是12%。直销营业额的增长将通过耐克全部的三个直销业务方式来实现。耐克计划在全球新开设约100家零售店，其中的一半将于未来三年设立在美国。此举将提升耐克的品牌消费体验，在全球顶级购物场所展示耐克品牌，同时尝试新型的零售策略，推动专业体育零售行业的发展。
耐克公司人士认为，在当今世界，以消费者为主导的发展模式已经取代传统的品牌发展模式，成为决定企业业务增长的主要因素。在把握新的业务发展模式方面，耐克已经做好充分准备。将借助消费者的力量，开拓一个全新的市场，实现业务增长并为投资者创造更多价值。
耐克公司的发展战略选择
耐克公司没有紧紧满足于美国市场，在被很多大品牌占领市场的欧洲，耐克同样敢于发起挑战，针对很多欧洲品牌价格昂贵的特点，耐克公司以价格的优势赢得了欧洲的部门消费者的认同。同时，耐克独特的生产模式也使它将市场向亚
洲方向发展，将生产基地分布到了亚洲的许多发展中国家，有效降低了成本。 公司战略选择矩阵：
克服劣势
榨取性战略 发展性战略：
退出性战略 纵向一体化战略
中心多样化战略
利用内部资源 2 1 利用外部资源 3 4
发展性战略： 发展性战略：;
集中战略 横向一体化
市场开发战略 纵向一体化
产品开发战略 中心多样化战略
创新战略 合资战略
增加优势
目前，耐克公司的战略主要集中在3这块，创新是一个企业永恒的猪头，耐克公司积极在产品的种类上不断出新，在紧抓篮球以及板鞋这两个重点项目的基础上不断出新，技术要求不断上升，以其时尚的外形及优质的内涵赢得市场份额。另外要利用生活节奏加快，竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会，充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形设计方面的优势，利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇，发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形设计方面的优势，来迎接二三线品牌的挑战。此外，要克服公司产品质量和产品舒适度方面的不足，规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌崛起的威胁，积极研发新产品，延长产业链，增加顾客可选择范围，以保障公司的市场份额。
基于基本竞争战略的分析
一、成本方面
耐克公司最大的特点，也是最大的优势，就是独特的生产过程。耐克放弃了本土生产，自己没有生产基地，而是将生产外包给其他的生产商，大大降低了管
理成本，另外，耐克的工厂主要都分布在亚洲等人力资源比较丰富的地区，大大降低了生产成本。这样独特的生产模式使耐克不仅在对抗大牌的时候优势明显，同时也相对于其他品牌更具优势。
二、产品差异化方面
从现有情况看，产品差异化应该更能成为耐克的竞争战略。一向具备自己特色的耐克公司所推出的AIR FORCE 系列以及NIKE DUNK SB 系列都很受消费者尤其是喜欢时尚以及追求高质量的运动体验的年青一代的追捧，成为耐克的明星产品。其每年不断推出新的DUNK 系列鞋款，尤其一些限量版成为了收藏者的挚爱。所以目前耐克公司要做的就是继续将自己的独特产品做得更好。
基于产品战略的分析
现有情况下，耐克公司根据自身情况作出了适合的产品战略，是以自身企业核心竞争力的特点为基础，并基于对自身行业的未来发展趋势所提出的产品战略：
从总体上看，耐克公司仍旧要以自己年轻、喜欢挑战、时尚的形象对市场做出准确的判断。旗下主打产品仍需加大研发力度。另外，以城市女性为主题的一系列产品也是需要继续坚持的，这体现了耐克的一种独特的人文关怀。
创新战略无疑会是一个很重要的产品发展战略，产品创新的同时，统一技术针对不同消费群的特点可以开发出更多的产品，从而实现产品的多样化发展。在核心技术趋同的情况下，做某些部分改动，使产品更加丰富，耐克的DUNK 系列推出了专业版以及限量版，最产品的款式，鞋底的工艺都做出了改进，提高了消费者的忠诚度，创新也是一个企业赖以生存和发展多必须坚持的理念。
耐克独特的生产方式，决定了它的低成本，同时也具备很高的质量，这也是耐克的一个很大的优势，现在耐克要做的就是坚持这样的生产模式，进攻更多的市场。
在全球化策略方面，在推出全球化主流产品的同时，地区化产品需求的差异性也应该成为耐克的关注点。耐克可以根据各国不同的文化推出具备文化特色各异的产品，以吸引消费者，让消费者产生亲切感。同时应该对本地市场更好的调查，适应当地人们的消费需求。
耐克公司战略管理分析
学院：经济与管理学院 班级：09级工商管理 姓名：陈范 学号：
目录
公司简介---------------------------------------------3
关键战略要素---------------------------------------4
产业结构分析---------------------------------------5
内外部环境分析------------------------------------7
综合分析---------------------------------------------11
耐克的远景及使命分析---------------------------14
发展战略---------------------------------------------15
竞争战略---------------------------------------------16
产品战略---------------------------------------------17
耐克公司介绍
耐克(NIKE)公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton ，为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类、服装、设备和附件，居世界领先地位。1963年， 毕业生比尔鲍尔曼(Bill Bowerman) 和校友菲尔奈特（Phil Knight）共同创立了一家名为“蓝带”（Blue Ribbon Sport）的公司主营体育用品。1972 年蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇。 公司创始人比尔鲍尔曼自 1947 年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经训练出世界田径史上的传奇人物 --Steve Prefontaine 。比尔鲍尔曼幼年时家境贫寒坎坷的经历培养了他铁一般的意志。而现任董事长兼首席执行官菲尔奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。 1959 年奈特从俄勒冈大学毕业获得工商管理学士学位一年后他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。严格的管理教育使他具备成为一名优秀的管理者的素质。在以后的岁月里两位校友携手并肩同舟共济带领公司不断发展壮大。
如今耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了 22000 人，与公司合作的供应商、托运商、零售商以及其他服务人员接近 100 万人。耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。耐克的语言就是运动的语言。三十年过去了公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。所以一直依赖耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝防止其在作剧烈运动时扭伤。采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。 2001年耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种名为 Shox 的新型防震技术。采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎销量节节攀升。除运动鞋以外耐克公司的服装也不乏创新之作。例如：运用 FIT 技术制造的高性能纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。耐克公司制造的其他体育用品如：手表眼镜等等都是高科技的结晶。
关键战略要素
一、业务组合
耐克公司主要把业务放在篮球领域，板鞋也是耐克公司的一大主要特色。他的产品大概分以下几类：
Nike air force 系列： Air Force 1 出生于1982年深深地根植于篮球运动之中，当时挑选了6位篮球运动员来代言这款鞋：摩西马龙 Moses Malone、 迈克尔库帕Michael Cooper、 贾马尔威尔克斯Jamaal Wilkes、博比琼斯 Bobby Jones、 米切尔汤普森 Mychal Thompson以 及卡尔文奈特Calvin Natt，他们是经过精心选出的防守专家，他们将这款篮球鞋带到了世人面前。经典的海报，强硬的姿态，马龙和他的伙伴们展示出 AF1成功的六大要素：宏大、耐久、超越、豪迈、连贯和纯粹。AF1 征服了地球！
Nike dunk SB 系列：“DUNK SB”全称是 DUNK LOW（HI ） PRO SB。以前“DUNK ”只 是一双普通的篮球鞋现在“DUNK ”被耐克注入了更多的时尚元素而加装了 zoom air 和厚鞋舌的“DUNK SB”逐渐成为了耐克滑板鞋的中坚力量。SB 系作为目前最主流的板鞋其知名度与影响力已经不是 BAPE 、 D.C. 等小街牌所能比。原来只为滑板运动创作的改进版复古鞋现在已经成为潮流的标志。
以上就是耐克公司主要的鞋款。另外耐克公司还生产运动服以及一些运动配件。
二、资源配置
耐克（NIKE ）公司的产品行销全球，但却没有自己的加工厂，而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。耐克公司则集中力量研究开发新产品，搞好战略控制和营销推广，实行业务外包策略。所谓业务外包是企业为了节约投资成本和管理成本，提高资源配置效率和市场运作效率，而将企业某些业务外包给其他企业或机构完成。业务外包是实行跨企业资源配置的一种比较简单而有效的形式，已经成为一种重要的商业手段，为西方越来越多的企业所青睐。产品加工业务的外包多是将劳动密集型的加工业务通过外包转移到发展中国家，以节约制造成本，又可绕开关税壁垒，还有利于迅速接近市场。
三、竞争优势
耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品，如果没有良好的物流服务，就不能保持其竞争优势，因此耐克公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行改进，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。首先，耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。其次，使用电子商务物流方案，部分物流业务外包。耐克在选择物流合作伙伴时总是选择有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商。 四、协同优势
耐克公司有一种“生产伙伴”的三层策略，即把合作者分别按关系远近区别对待, 更有利于耐克公司主要产品的生产。首先是发达伙伴。它们管理营销生产耐克公司最新和最昂贵的“ 代言产品” , 能够承担较高的生产成本。这些公司生产的产品数量较少, 他们通常与耐克公司一起共同开发产品, 并且在新技术方面进行共同的投资。其次是大规模的生产商。它们规模惊人每天生产万到万件产品, 而发达的伙伴则生产万到万件产品。他们一般生产特定类型的鞋比如篮球鞋, 而且是纵向联合的。耐克公司不与他们开发产品, 因为每家公司可能要为一个其他的买主进行生产, 以便保住他们的规模。再次是发展中的合作伙伴。这些是最具吸引力的, 因为他们的劳动力成本低廉, 装配地点分布广泛。
产业结构分析
一、现有企业间的竞争强度
1、现有竞争企业的数量和力量对比：与耐克公司一样属于国际大牌的企业有很多，例如阿迪达斯，锐步，美津浓，KAPPA ， 茵宝等等。运动品牌的产品主要就是几个大类，大同小异。并且每个公司都有自己的独特的地方，有一些重视顾客。另外，一些二三线的品牌对耐克公司也有一定的冲击力。拿中国市场为例，首先有李宁，一些新晋品牌例如特步，361 度都是以抢占国内市场为目的的，并且价格更加低廉。所以，耐克公司所面临的挑战不小。目前，在大众体育用品的高端市场，Nike 和Adidas 一个称霸篮球领域，一个瞄准足球市场，地位已经是固若金汤。国际大的体育运动赛事，基本上都被这两家垄断，虽然也有其它一些国外的中档运动品牌参与， 但在职业竞技的领域，耐克和阿迪达斯两家绝对是勿庸置疑的“霸主”。而国产品牌李宁凭借在二、三级市场的有利地位，才在整
个体育市场份额排名中获得与国际品牌一争天下的权力。 其它国产品牌仰仗整个运动装市场的上升态势而盈利，尤其是在二、三级体育用品市场中一争高下，却无力从高端国际品牌的杯中分羹。
2、成本结构分析：运动产品的投资需要很多的前期研究费用，耐克公司的很多鞋款都是具有很高的科技含量，耐克也重点在这方面有所投入，为了让消费者穿的更加舒适，运动品牌现在越来越重视产品的独特功能性，这也就要求公司对产品的科研投入费用比重较大。另外，鞋款都是手工制作，所以，对人力资源的要求也很高，选择更加低廉的劳动力是企业要考虑的问题。这也是耐克不选择本土制造的一个关键因素。
3、产品差异分析：差异性是一个公司只制胜的法宝。耐克公司独一无二的 air force 系列是吸引消费者购买的一个原因所在。这种差异性造成了公司在某一个领域具有独占地位。
4、退出障碍和转移成本分析：由于运动产业也属于服装业，不属于典型的资本密集型，所以，推出障碍和转移成本不是很大。
5、生产能力扩大方式的分析：市场对生产能力扩大至少有两个要求能力:一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致. 从运动产品行业看由于做到真正的生产力扩大需要较长时间因此到时会造成产能和市场要求的不一致迫使企业面临调整业务的压力。
.6、竞争者类型分析：在国际市场上，主要有十大运动品牌瓜分市场，并且以耐克和阿迪达斯的市场份额最为突出。在中国市场上，有一些二三线的品牌也在积极抢占低端市场。竞争度比较高。
7、产业投资目的分析：运动产品行业中企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展因此投资之间的竞争强度相当高。 二、新进入企业的潜在进入威胁分析
运动产品行业不属于资本密集型产业对投入要求不是很高产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素。但是对企业的资本转移成本则要求不是很大。
三、供应商能力分析
本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商长期稳定的合作关系，使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟. 大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅. 四、买方分析
作为运动类产品买方的需求量较大并且随着消费水平提高客户购买新产品的频率也越来越高这就要求企业生产出差异化的产品从而吸引消费群. 需求结构上消费者对于产品的需求是多元化的对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头. 产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力。 五、机会与威胁
运动品牌小组内外部环境分析
十大决定产业目前和未来成功性的外部要素： 权数： 1、消费者可支配收入（消费水平） 10% 2、技术发展 20% 3、消费者价值观 15% 4、成本结构
15%
6、竞争实力水平 10% 7、资本市场（股票） 5% 8、环保意识 5% 9、人口与教育水平 5% 10、政治环境 5%
外部量化分析：
进行加权平均：
九大决定产业目前和未来成功性的内部要素： 权数： 1、追求质量（企业文化） 15% 2、有经验的高管人员（人力资源） 10% 3、雇员关系（内部管理） 10% 4、创新技术 20%
6、制造技术 5% 7、分销渠道（市场占有率） 10% 8、原材料（采购功能） 10% 9、分销手段 15%
内部能力分析：
进行加权平均：
SWOT 综合分析图：
从所作的 SWOT 分析图可以看出，面积最大的三角形在 OS 象限，意味着耐克要尽量多利用自身的优势来发展环境中的机会。WT 象限中的面积虽然不大，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力。对于 OW 象限来说，要利用机会来改变耐克内部的劣势；对于 ST 象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业的特点来制定有效的企业战略。
综合分析
耐克的波士顿矩阵：
耐克公司的三个产品业务中，运动鞋业务属于较强的奶牛业务，市场趋于成熟，增长率不高，市场占有率比较高。从运动品牌行业看，运动鞋市场刚刚开始饱和，而耐克在运动鞋市场上已取得了支配地位，在今后的发展中，耐克公司应积极开发新的运动鞋产品，跟上时代的步伐，以维持现有市场份额；也可进一步进行市场细分，以确保现存市场增长率或延缓其下降速度。耐克公司的运动服饰业务处于奶牛牛业务与跑狗业务之间，市场占有率相对较高，而市场增长前景不是很乐观，可以维持目前的生产和销售状况，也可以退出该业务，开发出新的市场。运动配件业务属于较强的跑狗业务，可以考虑进一步开发。我们还可以按耐克公司产品的销售区域将其分为欧洲、中东及非洲地区，亚洲地区，美洲地区和其他地区四个业务单位。根据相关资料，知欧洲、中东及非洲地区的销售规模约占总公司的29 ，亚洲地区的相对规模为14 ，美洲地区约为44 。在此，主要分析欧洲、中东及非洲，亚洲，美洲三个地区的市场增长率和相对市场占有率情况：得到上图。从图中可以清楚地看到，耐克公司在美洲地区的业务属于明星业务，市场占有率和市场增长率都很高，在未来的发展中，耐克公司可以加大产品
的开发销售，更进一步的扩大自己的市场占有率。亚洲地区的业务介于奶牛和跑狗业务之间，从一定程度上来说，它可以提供一定的资金来发展自己的业务，对相对规模比较小的亚洲地区，其未来的市场前景是广阔的，耐克公司可致力于亚洲地区潜在目标市场的需求。而欧洲、中东等地区的市场占有率和市场增长率相对低一些，但其在整个公司中的规模相对比较大，今后即使考虑撤退，也要制定一个合理的战略决策。
SWOT 综合分析：
根据 SWOT 分析，可以看出，耐克公司的优势（S ）有：
1、企业形象和声誉；
2、品牌价值；
3、产品外型设计。
耐克公司的劣势(W)主要有：
1、产品质量；
2、产品舒适度。
耐克公司当前主要的机会(O)有：
1、中国经济的强劲增长；
2、全社会居民收入普遍提高，消费能力增强；
3、生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加。
耐克公司当前主要的威胁(T)有：
1、行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低威胁；
2、全行业产品质量的普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁；
3、国产运动品牌的崛起的威胁。
根据以上结果，我们做出 SWOT 分析：
耐克公司竞争战略SWOT 矩阵分析：
运用SWOT 做出战略分析：
耐克公司当前的SO 战略主要是：
1、市场渗透战略。要利用生活节奏加快、竞争加剧，社会具名对休闲运动的需求增加的市场机会，充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形设计方面的优势，使公司的SO 战略能够做的更好。
2、市场发展战略。要利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇，发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形设计方面的优势。
3、产品发展战略。利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇，发挥耐克公司在产品外形设计方面的优势，加大研发投入，使公司的研发优势更加突出。
耐克公司当前的WO 战略主要是：
1、紧缩战略。克服公司在产品质量方面的不足，通过更加严格的生产管理，保证产品质量尽快提高；同时，要规避全行业质量普遍提高使居民可选择的余地增加的威胁，在保持公司高端产品形象的同时，要注意控制成本，使公司能够提供价廉物美的产品。
2、横向一体化战略。要克服公司产品质量和产品舒适度方面的不足，规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌崛起的威胁，积极研发新产品，研发产品链，增加顾客可选择范围，保证公司的市场份额。
耐克的远景及使命分析
耐克公司总裁兼首席执行官Mark Parker 的书面讲话称：“作为市场的领导者，我们有能力也有责任带领这个行业及合作伙伴更上一层楼。能够与消费者心意相通并激发消费者的情感共鸣，是目前我们这个行业唯一且最重要的竞争优势。在这一点上没有别人做得比耐克更好。我们的目标非常明确。我对我们未来的发展机会感到欣喜。”
据了解，在制定企业品牌战略时，耐克公司高层特别重视各子公司品牌的发展成绩和潜力，其中包括Cole Haan公司、Converse 公司、Exeter 品牌集团公司、Hurley 国际公司、耐克Bauer 曲棍球公司和耐克高尔夫公司。这些企业的总营业
额目前已接近20亿美元。在过去5年，耐克其他子公司品牌的总营业额和税前收入增加了一倍多。公司负责人表示，耐克其他子公司的每个品牌都有充分的发展机会，而耐克品牌则将继续引领企业的发展。耐克品牌将在跑步、篮球、足球、女子健身、男子训练和运动文化等6个核心领域着力打造高品质的鞋类产品、服饰和器材，为顾客创造综合及一流的消费体验。耐克预计75％的品牌业务增长将产生于这6个核心领域。
耐克公司向媒体透露，耐克将以核心消费品战略为中心，在全球扩大业务地域。将进一步拓展在美国、英国、日本和中国市场的业务，这四大重点市场目前占到耐克品牌营业额的61％。此外，耐克还计划在俄罗斯、印度、巴西等营业额有望突破10亿美元的国家进行大规模投资。耐克以提升顾客的消费体验作为工作重点，将继续以批发业务模式为主导，预计2011年通过零售伙伴实现的营业额仍将占到公司总营业额的80％以上。耐克将与主要的零售伙伴密切合作，创造更出色的独特消费体验，计划在未来两年与美国的主要零售伙伴合作，针对细分化的零售市场实行分段式市场策略。
此外，耐克还将扩大其自营零售和直销业务。Parker 先生说：“扩大自营零售业务将有助于加强我们的批发伙伴地位。”公司预计，通过当季零售店、换季零售店和电子商务等直销方式实现的营业额在2011年将占到公司总营业额的15％，而目前这个比例是12%。直销营业额的增长将通过耐克全部的三个直销业务方式来实现。耐克计划在全球新开设约100家零售店，其中的一半将于未来三年设立在美国。此举将提升耐克的品牌消费体验，在全球顶级购物场所展示耐克品牌，同时尝试新型的零售策略，推动专业体育零售行业的发展。
耐克公司人士认为，在当今世界，以消费者为主导的发展模式已经取代传统的品牌发展模式，成为决定企业业务增长的主要因素。在把握新的业务发展模式方面，耐克已经做好充分准备。将借助消费者的力量，开拓一个全新的市场，实现业务增长并为投资者创造更多价值。
耐克公司的发展战略选择
耐克公司没有紧紧满足于美国市场，在被很多大品牌占领市场的欧洲，耐克同样敢于发起挑战，针对很多欧洲品牌价格昂贵的特点，耐克公司以价格的优势赢得了欧洲的部门消费者的认同。同时，耐克独特的生产模式也使它将市场向亚
洲方向发展，将生产基地分布到了亚洲的许多发展中国家，有效降低了成本。 公司战略选择矩阵：
克服劣势
榨取性战略 发展性战略：
退出性战略 纵向一体化战略
中心多样化战略
利用内部资源 2 1 利用外部资源 3 4
发展性战略： 发展性战略：;
集中战略 横向一体化
市场开发战略 纵向一体化
产品开发战略 中心多样化战略
创新战略 合资战略
增加优势
目前，耐克公司的战略主要集中在3这块，创新是一个企业永恒的猪头，耐克公司积极在产品的种类上不断出新，在紧抓篮球以及板鞋这两个重点项目的基础上不断出新，技术要求不断上升，以其时尚的外形及优质的内涵赢得市场份额。另外要利用生活节奏加快，竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会，充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形设计方面的优势，利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇，发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形设计方面的优势，来迎接二三线品牌的挑战。此外，要克服公司产品质量和产品舒适度方面的不足，规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌崛起的威胁，积极研发新产品，延长产业链，增加顾客可选择范围，以保障公司的市场份额。
基于基本竞争战略的分析
一、成本方面
耐克公司最大的特点，也是最大的优势，就是独特的生产过程。耐克放弃了本土生产，自己没有生产基地，而是将生产外包给其他的生产商，大大降低了管
理成本，另外，耐克的工厂主要都分布在亚洲等人力资源比较丰富的地区，大大降低了生产成本。这样独特的生产模式使耐克不仅在对抗大牌的时候优势明显，同时也相对于其他品牌更具优势。
二、产品差异化方面
从现有情况看，产品差异化应该更能成为耐克的竞争战略。一向具备自己特色的耐克公司所推出的AIR FORCE 系列以及NIKE DUNK SB 系列都很受消费者尤其是喜欢时尚以及追求高质量的运动体验的年青一代的追捧，成为耐克的明星产品。其每年不断推出新的DUNK 系列鞋款，尤其一些限量版成为了收藏者的挚爱。所以目前耐克公司要做的就是继续将自己的独特产品做得更好。
基于产品战略的分析
现有情况下，耐克公司根据自身情况作出了适合的产品战略，是以自身企业核心竞争力的特点为基础，并基于对自身行业的未来发展趋势所提出的产品战略：
从总体上看，耐克公司仍旧要以自己年轻、喜欢挑战、时尚的形象对市场做出准确的判断。旗下主打产品仍需加大研发力度。另外，以城市女性为主题的一系列产品也是需要继续坚持的，这体现了耐克的一种独特的人文关怀。
创新战略无疑会是一个很重要的产品发展战略，产品创新的同时，统一技术针对不同消费群的特点可以开发出更多的产品，从而实现产品的多样化发展。在核心技术趋同的情况下，做某些部分改动，使产品更加丰富，耐克的DUNK 系列推出了专业版以及限量版，最产品的款式，鞋底的工艺都做出了改进，提高了消费者的忠诚度，创新也是一个企业赖以生存和发展多必须坚持的理念。
耐克独特的生产方式，决定了它的低成本，同时也具备很高的质量，这也是耐克的一个很大的优势，现在耐克要做的就是坚持这样的生产模式，进攻更多的市场。
在全球化策略方面，在推出全球化主流产品的同时，地区化产品需求的差异性也应该成为耐克的关注点。耐克可以根据各国不同的文化推出具备文化特色各异的产品，以吸引消费者，让消费者产生亲切感。同时应该对本地市场更好的调查，适应当地人们的消费需求。