从“让听见炮声的人呼唤炮火”，到“武器弹药不再归属作战部队管理”，这对华为，对把华为作为学习标杆的其他公司，意味着什么？
今天一早，一篇“华为武器弹药不再归属作战部队管理”的文字，迅速在坊间传播。打开一看，原来这是新披露的一份华为内部文件，关于该公司组织变革高阶方案的发布说明。
为打造更多战略家，攻占68的战略机会点，华为这次动了真格。我前天在博文（参见拿下68个战略机会点，华为要靠什么？）中的分析和预测（猜测）竟然变成了现实。
2009年初，华为总裁任正非在该公司销售服务体系奋斗颁奖大会上发表讲话，提出“让听见炮声的人呼唤炮火”。
他说，我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
他说，努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
他还说，基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。
他指出，我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
五年来，“铁三角”作战单元为华为在世界各地攻城拔寨立下汗马功劳。可是，执着于操作层面的细节，造就的是高效的执行力，而不是高瞻远瞩的战略家，以至于任正非日前感叹，华为缺乏战略家，去指挥抢占新形成的68个战略机会点。
华为这次发布公司组织变革高阶方案，正是着眼于打造更多的战略家，努力把技术、业务、市场三大领域的战略机会点，转化为实实在在的收入、利润和现金流。
在我看来，这次组织变革的亮点，一是把产品组织从运营商网络业务集团和企业业务集团中分离出来，整合|成统一的产品和解决方案组织，更有利于突破技术和产品领域的战略机会点。
二是让“片联”发挥“组织部”和“政治部”的作用，推动公司干部的轮换流动，协调业务集团、区域组织与产品和解决方案组织的冲突，有利于培养和发现更多的战略家。这三个战略经营单位的领导者，谁能拥有公司大局观而非单位山头观，片联、任正非、轮值CEO们都看在眼里，记在心上。
不过，值得继续观察的是，消费者业务集团中的产品（智能手机）组织这次没有抽离出来，纳入新成立的产品和解决方案组织。既然这次组织变革方案说明了“将分属原运营商网络BG和企业业务BG的各产品组织整合为公司统一的产品与解决方案组织”，是“为适应ICT（信息通信技术）行业的技术融合趋势”，那么为何没有包括作为ICT终端的智能手机产品呢？
******以下是华为的内部文件******
华为司发通知【2014】024号
签发人: 任正非
关于公司组织变革高阶方案的发布说明
公司各部门：
经董事会审议批准，现发布公司组织变革高阶方案，并就本次组织变革的相关情况作如下说明。
一、本次组织变革的背景和目的
公司上一轮组织变革，初步建立了董事会领导下以BG为主要经营责任中心和利润中心的公司组织架构。该组织架构运行三年来，对公司企业业务、消费者业务的孕育快速成长起到了极大积极的作用，但同时也出现了BG和区域责任不够清晰、BG间结算较为繁琐等运作问题。
为聚焦战略、简化管理、提升效率，实现多业务全球化下有效增长的公司战略目的，公司经过近一年的多次酝酿和慎重研讨，围绕以下组织变革目标形成了公司组织变革的相应高阶方案，要点如下：
1. 为使公司各类组织的责任定位更清晰、更有效地相互协同配合，公司组织架构由原来的基于BG（客户/产品）和区域两个维度的组织架构调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。三个维度的相应组织都是公司为客户创造价值的组织，共同对公司的财务绩效(收入、利润和现金流)有效增长、市场竞争力的提升和客户满意度负责，但所承担的责任各有侧重。
2. 为适应ICT行业的技术融合趋势，对公司面向产品的组织进行整合，将分属原运营商网络BG和企业业务BG的各产品组织整合为公司统一的产品与解决方案组织。
3. 为适应不同客户群的业务特点，成立运营商BG和企业BG。其中：
1) 运营商BG是公司面向运营商的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，并对解决方案的规划、设计及验证负责。运营商BG对公司所有产品及服务在运营商客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意度负责。
2) 企业BG是公司面向企业/行业客户的产品和行业解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，并对行业解决方案的规划、设计及验证负责。对公司所有产品和服务在企业/行业客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意度负责。
3) 消费者BG是公司面向终端产品的端到端经营组织，对利润、风险、市场竞争力和客户满意度负责，消费者BG的原业务范围保持不变。
4. 对于各类区域组织的职责定位和组织形态做相应调整，其中：
1) 地区部是能力中心、资源中心和利润中心，地区部组织对上承接公司组织要求，对下支持各类代表处的业务运作。
2) 代表处是经营单元和利润中心，是公司战略在代表处所辖区域落地的执行者。代表处可根据各类业务的发展状况及管理成熟度，参考标准模型灵活设置代表处组织。
5. 片联是负责公司干部资格管理的机构，要推动公司干部的循环流动；作为中央特派员机构，负责区域与各BG及产品与解决方案组织间冲突的协调；并作为区域的归口组织，行使相关管理职责。
6. 为加强软件业务的效益管理，适应软件业务的管理特点，将原电信软件与核心网业务分拆成核心网业务、电信软件业务和IT云计算业务，其中核心网业务和电信软件业务分别作为产品与解决方案组织的下属组织，IT云计算业务合并入IT产品线。
二、本次组织变革的总体管理原则
1. 组织变革须适配战略要求，体现战略对组织建设的牵引作用。
2. 组织变革应利于业务发展、简化管理、精简组织、提升决策及运作效率。
3. 抓主要矛盾，逐步开展、持续优化，不追求理想主义和一步到位。
4. 各类组织调整在充分酝酿的基础上，应积极推动实施落地，原则上应明确其具体的组织变革完成（指组织发布和干部任命）的时间表。
三、本次组织变革的后续报批程序
各组织的详细设计方案后续将按公司已有组织变动的相关程序报批。
报送：董事会成员、监事会成员
抄送：公司各大部门及驻外机构
从“让听见炮声的人呼唤炮火”，到“武器弹药不再归属作战部队管理”，这对华为，对把华为作为学习标杆的其他公司，意味着什么？
今天一早，一篇“华为武器弹药不再归属作战部队管理”的文字，迅速在坊间传播。打开一看，原来这是新披露的一份华为内部文件，关于该公司组织变革高阶方案的发布说明。
为打造更多战略家，攻占68的战略机会点，华为这次动了真格。我前天在博文（参见拿下68个战略机会点，华为要靠什么？）中的分析和预测（猜测）竟然变成了现实。
2009年初，华为总裁任正非在该公司销售服务体系奋斗颁奖大会上发表讲话，提出“让听见炮声的人呼唤炮火”。
他说，我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
他说，努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
他还说，基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。
他指出，我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
五年来，“铁三角”作战单元为华为在世界各地攻城拔寨立下汗马功劳。可是，执着于操作层面的细节，造就的是高效的执行力，而不是高瞻远瞩的战略家，以至于任正非日前感叹，华为缺乏战略家，去指挥抢占新形成的68个战略机会点。
华为这次发布公司组织变革高阶方案，正是着眼于打造更多的战略家，努力把技术、业务、市场三大领域的战略机会点，转化为实实在在的收入、利润和现金流。
在我看来，这次组织变革的亮点，一是把产品组织从运营商网络业务集团和企业业务集团中分离出来，整合|成统一的产品和解决方案组织，更有利于突破技术和产品领域的战略机会点。
二是让“片联”发挥“组织部”和“政治部”的作用，推动公司干部的轮换流动，协调业务集团、区域组织与产品和解决方案组织的冲突，有利于培养和发现更多的战略家。这三个战略经营单位的领导者，谁能拥有公司大局观而非单位山头观，片联、任正非、轮值CEO们都看在眼里，记在心上。
不过，值得继续观察的是，消费者业务集团中的产品（智能手机）组织这次没有抽离出来，纳入新成立的产品和解决方案组织。既然这次组织变革方案说明了“将分属原运营商网络BG和企业业务BG的各产品组织整合为公司统一的产品与解决方案组织”，是“为适应ICT（信息通信技术）行业的技术融合趋势”，那么为何没有包括作为ICT终端的智能手机产品呢？
******以下是华为的内部文件******
华为司发通知【2014】024号
签发人: 任正非
关于公司组织变革高阶方案的发布说明
公司各部门：
经董事会审议批准，现发布公司组织变革高阶方案，并就本次组织变革的相关情况作如下说明。
一、本次组织变革的背景和目的
公司上一轮组织变革，初步建立了董事会领导下以BG为主要经营责任中心和利润中心的公司组织架构。该组织架构运行三年来，对公司企业业务、消费者业务的孕育快速成长起到了极大积极的作用，但同时也出现了BG和区域责任不够清晰、BG间结算较为繁琐等运作问题。
为聚焦战略、简化管理、提升效率，实现多业务全球化下有效增长的公司战略目的，公司经过近一年的多次酝酿和慎重研讨，围绕以下组织变革目标形成了公司组织变革的相应高阶方案，要点如下：
1. 为使公司各类组织的责任定位更清晰、更有效地相互协同配合，公司组织架构由原来的基于BG（客户/产品）和区域两个维度的组织架构调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。三个维度的相应组织都是公司为客户创造价值的组织，共同对公司的财务绩效(收入、利润和现金流)有效增长、市场竞争力的提升和客户满意度负责，但所承担的责任各有侧重。
2. 为适应ICT行业的技术融合趋势，对公司面向产品的组织进行整合，将分属原运营商网络BG和企业业务BG的各产品组织整合为公司统一的产品与解决方案组织。
3. 为适应不同客户群的业务特点，成立运营商BG和企业BG。其中：
1) 运营商BG是公司面向运营商的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，并对解决方案的规划、设计及验证负责。运营商BG对公司所有产品及服务在运营商客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意度负责。
2) 企业BG是公司面向企业/行业客户的产品和行业解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，并对行业解决方案的规划、设计及验证负责。对公司所有产品和服务在企业/行业客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意度负责。
3) 消费者BG是公司面向终端产品的端到端经营组织，对利润、风险、市场竞争力和客户满意度负责，消费者BG的原业务范围保持不变。
4. 对于各类区域组织的职责定位和组织形态做相应调整，其中：
1) 地区部是能力中心、资源中心和利润中心，地区部组织对上承接公司组织要求，对下支持各类代表处的业务运作。
2) 代表处是经营单元和利润中心，是公司战略在代表处所辖区域落地的执行者。代表处可根据各类业务的发展状况及管理成熟度，参考标准模型灵活设置代表处组织。
5. 片联是负责公司干部资格管理的机构，要推动公司干部的循环流动；作为中央特派员机构，负责区域与各BG及产品与解决方案组织间冲突的协调；并作为区域的归口组织，行使相关管理职责。
6. 为加强软件业务的效益管理，适应软件业务的管理特点，将原电信软件与核心网业务分拆成核心网业务、电信软件业务和IT云计算业务，其中核心网业务和电信软件业务分别作为产品与解决方案组织的下属组织，IT云计算业务合并入IT产品线。
二、本次组织变革的总体管理原则
1. 组织变革须适配战略要求，体现战略对组织建设的牵引作用。
2. 组织变革应利于业务发展、简化管理、精简组织、提升决策及运作效率。
3. 抓主要矛盾，逐步开展、持续优化，不追求理想主义和一步到位。
4. 各类组织调整在充分酝酿的基础上，应积极推动实施落地，原则上应明确其具体的组织变革完成（指组织发布和干部任命）的时间表。
三、本次组织变革的后续报批程序
各组织的详细设计方案后续将按公司已有组织变动的相关程序报批。
报送：董事会成员、监事会成员
抄送：公司各大部门及驻外机构