现代企业文化的形成与结构内容
——现代企业文化建设讲座之一
一、现代企业文化的有关概念
1、文化：狭义的文化主要指人类社会意识形态，即指政治、法律、道德、哲学、艺术、宗教等社会意识的各种形式。广义的文化则指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。文化的概念来源于拉丁语，原意是指人类改造外部自然界的一切活动，如耕耘、加工、改良等。后经若干次发展、转义，仅1871年到1951年的80年间，关于文化的定义就有164种，最后较为完整的国外定义是英国泰勒提出的：“包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为社会成员的个人所获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合。”
在我国早期的古籍中也有“文化”概念的出现，如《周礼》中就有：“观乎人文以化成天下。”“人文化成”就是“文化”。到了汉朝以后，将文化称为“文治”、“教化”。“文治”即为通过文化、规定、观念实现对人的治理。“教化”中的“教”是普及；“化”是改变，是全部面貌的改变，比喻为一种化学的反映、裂变。文化是一个不断发展变化的概念。通常与原始民族的“野蛮”、“不开化”和封建社会时期的“武功”及现代社会时期的“文盲”、“不文明”而对应使用。
我们现在通常使用的文化概念有两种：一种是“人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和”；另一种是“包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为社会成员的个人所获得的其他任何能力、习惯在内的综合”。前者是广义的，后者是狭义的。
2、管理：管理的定义是：有关活动目标的制定和以较少的劳动投入实现既定目标的过程。它包括两个含义：一是制定目标，表明管理是有意识有明确目标的活动；二是以较少的劳动投入实现目标，表明管理是一种自觉的讲求效益的活动。
管理活动由来已久，自人类有了一定的集体劳动和分工，如原始社会有组织的狩猎和采集活动，便有了管理。管理又是一门年轻的科学，直到19世纪末20世纪初才逐渐形成为一门科学，这是随着工业经济社会的不断成熟而形成的，是工业经济社会发展的需要，也是必然。人类社会主要经历了三种社会经济形态。一是18世纪以前为农业经济社会；二是18世纪以后到20世纪为工业经济社会；三是21世纪以后为信息经济社会。
关于企业管理，是人类社会有了企业这一经济组织形式以后才有的，即伴随着手工作坊发展为机器大工业而逐渐发展起来的。在小型手工作坊中，一般不需要设臵管理人员，更不用设臵管理机构，因为它的管理是简单的。随着机器大工业的出现，企业规模大、分工细、内外部协作关系复杂，于是管理活动便从生产经营活动中分离出现，成为一种专门的职能、专门的系统和专门的
体系，指导、调节、控制、服务于生产经营。所以说，管理就是协调，管理就是文化。
管理还可以有两个细分、两种不同的职能和作用。
“管”是什么？原意是中空体叫“管”，如竹管子、铜管子等等。平面体卷起来也叫“管”。平面的时候作用于平面的力是垂直的，卷成管后这种力便成了向心的，这就是向心力。这种作用于不论是平面的、还是斜面的、管状物体上的力，是自然界客观存在的。企业领导人的第一职能就是想尽千方百计把企业卷成个“管”，进而通过这个“管”，始终保持或增大这种向心力，这种保持、增大向心力的过程叫凝聚，所以有“凝聚力”之说。企业领导人的第二个职能是引导“力”。向心力最终是要作用于企业发展目标的，这种力的何去何从是有方向上的正误的。引导到正确的方向，企业就发展、就壮大；引导到错误的方向，企业就衰败、灭亡。如自行车，是企业；车圈是管，是职工层，是有向心力存在的；车轴是最高领导层，是引导“力”的方向的；轮轴是中层干部层，幅条是班组层，链条是传递“力”的渠道，最高领导层（车轴）要使自行车前行，发出一个向前的力，链条将这个向前的力传递到中层干部层（轮轴），中层干部层（轮轴）再作用于班组层（幅条），最后作用于职工层（车圈），自行车就前行。反之，最高领导层发出一个反力，自行车就刹车、就停止，就摔倒。从物质上看，无论是车轴、轮轴、车圈、幅条、链条都是硬件的，都是刚性的，包括“力”的引导过程也是刚性的，所以说管理的
“管”是根据实际需要而制定的制度、规定和最高领导层发出的命令、指令，是必须执行的，是严厉和强制的。所以说管理的“管”是父亲，父亲是比母亲严厉的。
什么是管理的“理”？“理”是理顺、协调、化解。理顺各种关系，协调各方问题，化解各种矛盾。使企业的大问题化解成小问题，小问题化解成没问题，人人心齐，处处气和，上下同欲。所以说“理”是温柔的，是母亲，是填补“管”的。“管”是钢琴的高音，“理”是钢琴的低音，二者是不可或缺的，是相辅相成、互为补充的。“管”和“理”在企业里合一就是企业管理，企业管理是企业文化的重要组成部分。
3、企业文化：对企业文化，人们往往从不同的角度、按不同的理解对它作出不同的界定，概括起来有代表性的观点可划分为三大类：第一类是“总和说”。即认为企业文化是企业物质财富和精神财富的总和，其依据是从广义上的文化概念而来；第二类是“同心圆说”或“三层次说”。认为企业文化包括三个同心圆或三个层次，外层为物质文化（也叫形象文化），中层为制度文化（也叫行为文化、管理文化），内层为精神文化（也叫道德文化），这是从企业文化的结构划分的；第三类是意识形态说，认为企业文化是企业的意识形态，是相对于大文化而言的企业微观文化，这是依据狭义上的文化概念确定的。今后我们在“总和说”的指导下，用“同心圆”说。
中国企业文化研究会组织有关学者和企业代表多次研究，共
同认为：企业文化是在一定社会背景下的管理文化，是一种新的现代化管理科学理论和管理方式，又是一种精神动力和文化资源。它主张人是管理的主体，又是管理的客体，即是管理者，又是被管理者。人处于现代企业生产经营活动的中心地位，在完善对“物”的管理的基础上，突出对“人”的管理，并把对“人”的管理与对“物”的管理有机地结合起来。山东电力集团曾经响亮地提出过一个概念，即管理是两个文明建设的结合点，这是符合广义文化概念的。物质财富和精神财富就是物质和精神两个文明，不管是物质文明还是精神文明，都需要管理，都离不开管理。
同时，中国企业文化研究会还强调：在对“人”的管理中，既重视制度和纪律的规范，也就是硬件的建设和刚性的制约；也重视意识形态的作用，就是软件的建设和柔性的运用。最终把“硬管理”与“软管理”有机结合起来，而以“软管理”为主，从而促进企业的物质、制度、精神三大企业文化要素的协调发展，实现企业管理功能的整体优化。我厂的管理观“刚性制约、柔情激励”就是依据该理论确定的。
简单地讲，企业文化主要是通过精神和文化的力量，从管理的深层入手，突出以人为核心，最大限度的规范企业的形象和行为，最大限度的调动人的积极性和创造力，为实现企业的各项目标而奋斗。而在企业文化前面冠以“现代”，是我们所处的时代是现代，同样也有着“先进”之意。
二、现代企业文化的形成发展
现代企业文化是随着19世纪末20世纪初已经成熟的工业经济社会和已逐渐形成的管理科学而兴起的，具体的讲是二次世界大战以后的20世纪50年代形成的。中国经济科学出版社1990年出版的《漫谈企业文化》一书讲：现代企业文化的“根”在中国，“茎”在日本，“花”在美国，“果”在21世纪。我没读到这本书，到底其“根”是否在中国，我没来得及研究。但我知道，企业文化确实是在日本成长为“茎”，美国总结了日本的经验加以移植开出了“花”，要想收获这棵新苗的“果”必须在21世纪，这些都是不错的。要想求其“根”是否在中国，必须研究日本的“茎”。下面重点介绍日本的企业文化。
1945年日本宣布投降，第二次世界大战结束。当时的日本百业待兴、百废待举。20世纪50年代，日本的经济极为萧条，人均年收入只有250美元，与中国一样。但中国相对于日本，物价廉，消费低，治安好，人真诚，被老人们称为“难忘的20世纪50年代”。同时，日本在吃过两颗原子弹后，接受美国的管制，具有极强的“恩耻”意识。一方面美国的管制使日本引进了先进的思想和体制，客观地帮助了日本的经济发展；一方面又无时无刻不使日本和日本人扮演着战败国、亡国奴的角色，无时无刻不在痛恨美国的管制。这种“恩耻”意识，强化了企业内部人员的一体化，成为孕育日本企业文化的深厚土壤，决意必须发奋图强，振兴民族。就是在这样一种特定的历史背景下，日本大力引进外来文化，并将外来文化与日本文化相结合，融人情与效率为一炉，
形成了既有原则、又有“信条”和“精神”的企业文化。日本的文化引进，主要表现在两个方面：
一是引进了中国传统文化中的精华。如引进了儒家文化中的“和为贵”，强调人与人之间的关系和谐；引进了儒家文化的“君子以自强不息”，强调积极进取的精神心态；引进了儒家文化的“为天地立心、为生民立命”，强调关心社会、入世开拓的奋斗精神；引进了儒家文化的“威武不能屈、贫贱不能移、富贵不能淫”，提倡大无畏的英雄主义气概；引进了儒家文化的“诚”、“信”、“仁”、“义”，提倡高尚的道德风范和精神追求；引进了墨家文化中的“一同天下之义”，提倡轻个人、重整体的思想意识等等。在引进的同时，他们还与日本本土文化相结合，创造性的提出了“以人为本”的企业文化理念。这些大概就是“现代企业文化的根在中国”的佐证。
二是引进了欧美的先进技术。如半导体是美国发明的，当时看不出有什么价值，结果没被重视；日本要过去了，在此基础上加以改进、研究，使日本成为一个电气王国。日本没有石油资源，却是石化商品的故乡；手表是意大利的强项，日本却超过了意大利；照相机是德国的专利，日本却超过了德国等等。所有这些都是引进之后加以研究、完善、提高而获得的。在战后的40年间，日本人就是靠着这种不屈的精神，始终以人为本，才使日本成为一个经济强国。
归纳起来，日本的企业文化特征是“和魂洋才”和“三个支
柱”。
“和魂洋才”。“和魂”的意思是大和民族之魂，也就是日本的民族精神。同样“和魂”也是日本企业文化的核心，其内容可归结为：“和”——重视人和，强调人际关系的亲密和谐、相互信任、彼此依赖；“同”——同心，同德，同力；“忠”——员工对企业要忠诚，尽职尽责，荣辱与共。“和魂”的核心是重视人的作用，强调集团精神。
“和魂”既然是日本的民族精神，那么这种民族精神是在什么样的背景下形成的呢？这是日本所特有的自然条件和战后的地位所决定的。日本的自然条件很差，没有资源，没有平原，没有草原，有的只是大海、高山、地震、海啸、战争、灾难，其民族心态就有一种孤独感、危机感和紧迫感。为了摆脱和改变这种困境，为了自强不息、求得生存与发展，不至于被孤立、被吃掉，时刻都有着扩张的野心，时刻都在盯着我国的东北。我国的东北矿产丰富，土地肥沃，很令他们眼馋，所以发动了侵华战争。这种地域环境和心态客观上为形成“和魂”的民族精神提供了基础。另外，第二次世界大战以后，日本作为战败国，长期受到美国的管制，长期抬不起头来，其战败国和亡国奴的国际地位，使日本国民的意识和行为趋向同一，势必为了民族的统一而众志成城。以上两点是日本民族精神形成的主要根基。
“和魂”既然也是日本企业文化的核心，它又是依据什么建立起“以人为本”的企业文化的呢？大家从其企业文化的内容
“和”、“同”、“忠”不难看出，是绝对吸收了中国传统文化的“和为贵”、“一同天下”和“诚”、“信”、“仁”“义”等精华的。然而，日本人却说：中国是文化古国、大国，我们日本只能当学生；而中国当老师当惯了，假如我们日本人有着中国的古老文化和地理环境，中国早已超过美国了。这话一方面说明了日本对我国的资源、地域始终怀有扩张的狼子野心外，也一针见血的戳到了我们民族的某些弊端。
日本人为了证明“和”的力量，还做过一个试验：将一根筷子折断，用的力是400克；将两根筷子同时折断用的力却不是400克×2=800克，而是890克；将四根筷子同时折断用的力更不是400克×4=1600克，也不是890克×2=1780克，而是2000多克，以此证明“人和”的重要性，也为中国的一个古老的折筷子的故事作了最好的验证，这也不能不说是其“根”来源于中国。
“洋才”是指西洋技术。第二次世界大战以后，日本企业继承明治维新时代的传统，注意吸纳欧美先进的生产技术、管理技术和管理方法及讲求效率的工作作风等，前面已经讲过。
所以说，日本的企业文化是以日本化的中国儒家文化为核心的“和魂”与先进的欧美技术为内容的“洋才”相结合而成的。
第一个支柱：终生雇用制。这是日本企业实行的一种长期雇用员工的劳动制度。是在20世纪初，日本为了解决工人流动性大的难题而逐步演变来的。终生雇用就是一辈子都在用。中国旧社会的贫雇农也是这个意思，终生为一家地主所雇用，但所从事的
不是工业而是农业。日本的终生雇用制在最初的形成过程中，受到了家族主义的强烈影响，第二次世界大战中，日本军国主义政府命令严格执行，战后又渗入了美国先进的人事管理方法，才得以逐渐发展并形成了自己的特色。
第一个特色是：受家族主义的影响，把企业视为一个大家庭，雇员、管理人员和经理之间有着一种亲属式的关系，其中最高经营者被视为“家长”，一般职工被视为大家庭的成员，进而使雇员把企业视为自己的“家”，把自己的命运自觉的而不是强迫的与企业连结在一起，形成了一个所谓的“命运共同体”，员工解除了对失业的担心，其利益又与企业利益息息相关，增强了对“家”的责任心，自觉地为“家”作贡献。日本企业的员工是没有加班费的，因为它是终生的，企业是养你老的，你是家里人了，还要什么加班费。虽然这种家族主义带有封建色彩，但在日本企业引进经营管理技术的过程中并未瓦解，反而被保留了下来，形成了具有日本特色的集团主义经营模式。
第二个特色是：企业内部劳资关系稳定，雇主放心地对员工进行较大规模的培训、投资，保证可以取得可靠的投资效果，不再担心员工“跳槽”。企业经过严格的选拔、考试、考察后，一旦雇用了员工，就立即给你车子、房子，20年还清，企业一点不用担心，因为你是终生的。在培训中更是非常严格。如丰田公司，连你怎么走路都要加以训练，高个子怎么走，步履要多大，矮个子怎么走，步履又多大，身体怎么挺，双手怎么摆，眼睛怎么看，
文件怎么拿等等。组装过程中，要练动作，讲45度角，胳膊轮回的角度不能大于或小于45度，否则一个轮回多用了2秒，那么1000个轮回呢？目的是讲效率。
第二个支柱：年功序列制。这是日本企业按照职工年龄、企业工龄和学历条件以及职位序列、积分等级，逐年给员工增加工资的一种工资制度，是年功工资制和年功序列等级制的合称。
年功工资制的特点：一是职工的基本工资，按年龄、企业工龄和学历等因素确定，与其所从事的工作种类或工种没有直接联系。二是普遍实行定期提薪制度，即随着企业工龄的增长，每年增加一次工资。每年增加的工资额度不是等同的，而是递进的，一年工龄与10年工龄的增长额度是倍数关系。三是退休金以基本工资和企业工龄为基础进行计算。
年功工资制是在20世纪初出现的，当时主要是为了留住企业自己培养出来的熟练工人，防止他们“跳槽”。其理论根据是：年龄越大，企业工龄越长，技术熟练程度就越高，对企业的贡献也就越大。第二次世界大战以后，日本电业工会提出了一个较为完善的年功工资方案，为劳资双方所接受，很快在企业界普遍推广而形成。这种年功工资制对员工起到了很好的珍惜资历、自律自我的作用。工龄越长，工资越高，而且是递进的，所以员工的工龄越长越感到珍惜，越必须珍重，千万不要犯错误，一定要保晚节，不用企业要求，自己就时刻在自律着，不象我们中国经常出现什么“57岁现象”、“45岁现象”等，不再上进，不再追求，甚
至放任自己。
年功工资制由于与工人劳动成绩没有直接联系，引起年轻熟练工人的不满，不利于调动他们的积极性，到20世纪50年代后期，不少企业开始吸取欧美的职务工资制和能力工资制的做法，对此进行了改革，又增加了年功序列等级制。其理论根据是：人是分两类的，一类是外向型的，适合于管理、协调、社交等工作，是当“官”的材料；一类是内向型的，适合于专业、技术、研究等工作，不是当“官”的材料；对这两类人是应有所不同、区别对待。“年功”仍然以年龄、工龄为主，“序列、等级”即双轨、双序列，当“官”的按业绩提升职务，然后按职务大小得到不同的收入、待遇，不当官的按业绩积分评级，然后按“级别”区分收入、待遇，内向或外向都能得到提升。这与我国有些企业实行的“主任科员”或“主任师”有些类似，但不同的是，我们是人为的评级，日本是科学的积分。
第三个支柱：员工参与制。员工参与制的形成主要来源于三个方面：一是日本的家族主义。把企业视为“家”，每个员工都是家庭的一员，都有责任和义务关心、参与企业的生产经营管理。二是集团主义经营。集团主义经营是日本的管理指导思想，它来源于家族主义，把企业视为一个有机的共同体，倡导员工以集团的力量而不是个人的意志去完成企业的各项经营活动。三是终生雇用制和年功序列制。它带来了企业与个人目标利益的一致性，激励员工自觉参与企业的生产经营活动。
日本企业员工的参与形式主要是“小集体活动”。“小集体活动”包括生产中的“小组活动”和生活中的“小团体活动”两种类型。“小组活动”是职工自愿编成的各类小组组织的各种生产现场作业的改进，诸如全面质量管理活动（QC小组）、自立管理活动、改进提案管理活动、无缺点活动等等。其中全面质量管理活动最为流行、影响最大。活动内容主要包括：鉴定工作现场的问题；调查问题的原因；衡量及制订改进措施；划一作业程序使问题不再发生等。这些小组活动对激发职工参与企业管理的积极性、改进产品质量、提高企业效益都有着重要的作用。“小团体活动”是在工作之余，通过参加定期和不定期的同乡会、同窗会、同期会、联谊会、恳亲会、野餐会等，沟通信息，交流感情，感受集体的温暖和生活的和谐，焕发工作热情和积极性。
日本企业为了激发员工的参与意识，倡导员工要读三本书，而且都是中国的书。一本是《封神榜》，是员工必读的。《封神榜》的内容神神怪怪，以此来充分激发员工的想象力。一本是《西游记》，中层干部必读的。让中层干部学习孙悟空，千方百计克服取经路上的困难，直到取到经的目标实现。另一本书是《三国演义》，高层领导必读的。目的是在尔虞我诈、斗智斗计中我更尔虞我诈，以此赢得企业的生存与发展。
日本的这种参与制，还吸收了中国的若干做法，如，中国解放初期的“两参一改三结合”（干部参加劳动、工人参加管理，改革不合理的规章制度；技术人员、工人、干部“三结合”组成技
术攻关协会）、合理化建议活动、职工意见箱等都被日本所引进，并起到了非常重要的作用。对比之下，我们的主要差距是，不是我们的文化底蕴不够、形式不多，而是我们执行的不好、不到位，没有真正发挥出这些形式的作用，这主要是“官本位”的思想在作怪，没有把员工摆在应该摆的地位上。
美国与日本的做法截然相反。美国的形式是：强调分工与程序的严肃性，不得相混和互相参与，各干各的，把人视为工具，视为大工业机器的奴隶，没有任何主动性。卓别林主演的一部电影，我记不清叫什么名字了，但我记的这样的情节：在组装流水线上，卓别林扮演着一个工人角色，只是一个单调的拧螺栓的动作。久而久之，习惯成自然，吃饭时打来一盘菜和一碗汤，仍神经质的拧来拧去，结果菜和汤都洒在了地上。走在大街上，见到女人胸前或腰后的纽扣也去拧一拧，将美国忽视人的作用，将人视为工具、奴隶的本质揭露的淋漓尽致。
日本人在这种强有力的倡导下，其参与程度可以说是不择手段。德国照相机技术、瑞士的手表技术、美国的电气技术，基本上都是在积极参与下“偷”来的。举例：中国的酱油是驰名中外的，日本也“偷”。来厂后与厂长合影，背后就是生产酱油的机器设备和工序。为了取得中国酱油的配方，故意在酱油缸前俯下身子，将领带垂入缸内，然后带回去化验。就连中国的焦扎他也感兴趣，买回去研究。这些行为都不是官方的，而是民间和员工中的表现，可见这种参与意识到了何种程度。
我们在文化方面，特别是“价值观”方面，比世界慢了三步，也就是失误了三次。
第一次失误是明朝，300年前，是中国近代落伍的开始。16世纪前的汉朝、唐朝，直到明朝初期，中国都是世界第一强国，国民产值占世界总和的2/3，那时美国还没建国，还是些头上插着鸡毛的印第安人。从16世纪中叶开始，中国逐渐衰败，太监的权力比宰相还大，误了中国，误了进程，最后被满族打败。满族是少数民族，也是落后民族，其文化自然与汉族不可相提并论，只得借鉴汉族文化，结果耽误了200多年，而外国赶了上来。
第二次失误是清朝末期，慈禧太后利欲熏心，结果被外国人用中国发明的火药、指南针等打我们。恰在这时，世界出现了自由资本向垄断资本过渡的时期，中国没有参与和赶上这次世界范围内的大变革、大进步，结果又一次落伍，只能是任人宰割了。
第三次失误是“文革”。“文革”只有10年，其影响却是几十年，直到20世界80年代，才得以醒悟，得以纠正。从这个意义上讲，是邓小平救了新中国。否则，现在世界已经进入信息经济时代，我们只能是人类落后的博物馆了。
中国的价值观始终是封建的。官都是轮流坐，论资排辈当，而所谓的“不拘一格降人才”那只能是凤毛麟角，是不可能出人才的。而美国的通用电气公司选总裁，第一次选了86人，第二次从86人中选出18人，最后却选了不是86人中的一位，其最终标准是不要一个模式的，这人很特别，跟别人不一样，跟现任总裁
也不一样，就当选了。在中国能行吗？同是鞋的制造商，去非洲考察市场，其考察的结论却裁然相反。中国的鞋商考察的结论是：在非洲没有鞋的市场，原因是非洲人不穿鞋。而美国的鞋商结论却是，非洲的市场很大，因为非洲人没有鞋穿，同时认为非洲人不穿鞋是因为没有非洲人喜欢的样式。可见价值观的不同，看问题的结论也就不同。
前面讲过，在管理上，日本充分利用和挖掘人的无限创造力，而美国却把人看成工具、机器，不考虑人的因素，不让员工参与管理，各干各的，严格按分工、按程序操作办事。这两种管理价值观在中国也曾表现出极大的雷同。毛泽东的管理价值观是计划经济，他认为这样明了，好控制，至于人吗，那只能是“你是一块砖，哪里需要哪里搬，安在厕所不难过，安在长城不骄傲”，只能是“你是一颗螺丝钉，拧到哪里都管用”，只能是“哪里需要哪里去，打起背包就出发”，其结果是把人“物化”了。而邓小平却相反，把人看成生产力，因为人有着无限的创造性和能动性。所有这些都是企业文化虽然“根”在中国，但中国又为什么落伍的根本原因。
三、现代企业文化的结构内容
1、企业文化结构。现代企业文化结构是指企业文化中诸要素的排列顺序、组合方式和结合形式的总体表现。这种总体表现主要是层次结构和网络结构。是由文化特质、文化丛、文化区和文化模式等概念组成的，其中最重要的是企业文化模式。
模式是什么？模式是主观的具体表现，是系统化、抽象化、理论化和相对固定化的一种或若干种外在的形式。如国家就有国体、政体，不同的国体有着不同的模式和内在结构。中国的国体是“共和”制，各省市是不独立的；美国的国体是“合众”制，州是相对独立的；日本的国体是“大和帝国”，国王是封建的，是牌子，内阁是资本主义的等等。
2、企业文化结构内容。企业文化结构的内容目前尚无定论。在国内比较一致的看法是“同心圆结构说”。它把企业文化视为一个具有外层、中层和内层的同心圆，内层是精神文化层，中层是制度文化层，外层是物质文化层。
精神文化层：包括用以指导企业生产经营活动的经营理念，用以指导企业制定各项规章制度进行生产经营的各种行为规范和价值观念，以及从企业长期的生产经营实践中提炼出来的为全体员工共同认可的企业精神等。这是企业文化的核心，也是灵魂。
精神文化层指导着制度文化层和物质文化层，有什么样的精神文化就有着什么的制度文化和物质文化。一个企业要造假，那么它的精神价值观肯定是投机的。海尔是德国的技术，其产品又打入了德国，做大做强是海尔的精神价值观。脑白金80—90%是美国的，我们只是包装，其产品并不赚钱，因为都做广告了，其利润都让报社和电视台赚去了；不少公益性行业并不赚钱，都把利益让给社会了，如上世纪的化肥行业等；这是毛泽东的精神价值观，为社会做贡献。
精神价值观貌似很模糊，实际是从动向上就能看到的。有的企业先铺市场后赚钱，如自来水，开始时不收钱，等到都认可了再收钱，想不喝自来水已经不可能，因为投资了、习惯了。有的企业先赚钱后服务，如光碟开始时一张100多元，一本万利，以后降为不赚钱，再出新一代产品。手机也是如此。这些都是在不同的精神价值观指导下而显现得不同的制度文化和物质文化。
制度文化层：也叫管理文化层、行为文化层。包括企业的体制、制度、准则、法规、条例和执行上述规范的各种物质载体的机构设施以及员工对企业事务的参与形式、反映在各种规章制度中的人的主观心态。企业制度文化有广义和狭义之分。狭义上讲，企业制度文化是指企业成文制度所体现的一种特殊形态的企业文化；而广义的企业制度文化，还包括企业中不成文的规范和约定成俗的规矩以及通过制度体系所表现出来的生产经营管理文化。主要包含体制和制度两个分支。
第一个分支是体制，也叫组织系统。它是制度文化的实体部分。组织体制一般可分为四种形式。一种是直线制，车间直通总经理，车间以下设班组长，再到工人，一般用于简单的经营企业；一种是职能制，当中有一层隔着总经理，即职能部门，然后再到车间、班组、工人，一般用于规模较大的企业；另一种是混合制，是前两种的并用，总经理可以通过职能部门抓基层，也可以不通过职能部门抓基层。上述三种体制都是金字塔式的。还有一种是事业部制，不是金字塔式，而是方块或长方形的，如电影制片厂，
如突击性的临时工作，成立专门的领导小组和专业小组，去完成一项专门的工作，完成后自行解散，各自回到原来的单位。
组织体制的风格有三种：一种是意志型。半军事化的，一般用于中央集权和战争时期的企业；一种是情合型。是人性的，参与式的，松散的，不用命令式而用人情化，一般用于专家们比较集中的教育、科研企业；另一种是支配型，也叫职责型，按层次、线条、系列，一级对一级负责，各自是有领地、有权限范畴的，一般用于较大规模的企业集团。
上述组织体制形式和风格的选择无疑是很重要的，这主要取决于你是一个什么样的企业，多大规模的企业，是在什么时期，人员结构又是什么成分。好的体制出人才、出成果、出效率，坏的体制出懒汉、出鸦片。日本一人一年制造100辆汽车，德国一人一年只制造9辆汽车，什么原因，就是组织体制的问题。中国有《家》、《春》《秋》三部书，大家都看过，那其中的人活的有多累，原因是什么？早请安晚汇报，这规矩那戒律，人还怎么活？
第二个分支是制度，是狭义上的。主要是企业对于员工在生产、经营和管理等活动中所要遵守的工作程序和行为准则所作出的规定。大体可分为三类：一是责任制度。是全体成员和部门在各自的岗位和范围内所应有的权限、责任和义务，主要形式有岗位责任制和经营管理责任制。二是技术标准和工作标准。即为技术规范、工作程序、效果要求等。三是经济管理制度。包括财务、计划、劳动、销售、物资等方面的制度。上述制度中的核心是责
任制度，具有刚性、强制性特点，因而也被称为“刚性管理”。
“刚性管理”经历了三个阶段：一是奴隶社会的刚性管理，它是一种最野蛮、最残暴的管理方式，是直接通过人身奴役来进行的，奴隶只是统治者达到其目的的一种会说话的工具。二是封建社会的刚性管理，是人身奴役与经济奴役的结合，人虽然有了一定的人身自由，但同时又铸造了严重的经济枷锁，奴隶社会的野蛮性却依然存在。三是资本主义的刚性管理，虽然废除了封建专制制度，人身获得了自由，但同时又加大了严重的经济专制，使人们在摆脱了人身奴役的同时，又陷入了资本的奴役之中，它主要是侧重于从经济上进行刚性管理，同时辅助于各种政治、法律、行政的手段。
刚性管理在本质上是压抑人性的管理，存在着管理者与被管理者之间的对立关系。因此，现代企业文化建设要求以人为主体，以调动员工的积极性、创造性为目的，更多的实施参与管理、行为管理和更高层次的文化管理。方向是：管理人性化，激励柔性化，生活个性化。但是，在现阶段，刚性管理仍然是现代企业不可或缺的重要管理手段，这是因为无论是企业还是人，都没有达到“无为而治”的境界。因此，必须用刚性管理使企业乃至社会有秩序的运转才行，否则将是“一团麻”。
物质文化层：也叫形象文化层。主要是指企业物质形态所含有的文化，是企业生产、经营和文化娱乐等方面的环境、条件、设施等物质要素的总和，也是企业的员工价值观在其物质形态上
的一种表现。它大体包括以下分支：一是企业选址及其建筑、装潢、装饰等软硬环境方面的文化；二是企业机器设备、工具等劳动手段和企业原材料、能源动力等物质资源方面的文化；三是企业各种产品、包装及其设计方面的文化等等。其内容主要包括：一是企业生产经营的物质条件（如厂房、设备、生产）及产品等；二是企业员工生活福利方面的物质条件（如食堂、医院、浴池、幼托设施等）；三是文教科研设施和文化活动场所（包括图书馆、阅览室、体育馆、俱乐部等）；四是企业的物质环境（如厂房、厂貌、办公条件、车间的陈列和布局等）；五是企业的象征性物质设施（如厂旗、厂徽、厂标、厂服、标准色、标准字等形象识别物）。企业物质文化以直观的方式直接展示着企业的形象，对企业的声誉和生存发展有着重要的影响。
同时，企业的形象展示还包括企业的内部形象、外部形象、产品形象、服务形象、包装形象、成员形象和企业的知名度、声誉度、信誉度等，不再予以叙述，但很有必要强调一下服务形象。举例说明：泰国的一家五星级宾馆，外部装潢非常一般，并不豪华，却以服务质量著称，被誉为五星级宾馆中的五星级。只要顾客入店，爱喝什么茶，爱抽什么烟，爱喝什么酒，爱住什么样的房间，是一种什么样的脾气、性格全部输入微机，第二次来时调出微机一看就明了，所实施的服务自然就有针对性，甚至将你上次用的高尔夫球杆都给你保存着，以备再用，这样的服务怎么让你不来。海尔的售后服务是著名的，买了它的东西，一星期后就
主动来电话询问，用的咋样，如有问题，穿着蓝背心，立即就来检查，检查结果如有部件损坏换上，没有损坏他也给你留下个易损的配件，以作备用。德国某汽车公司非常著名，竟然做出这样的广告：只要你看到我们公司生产的汽车抛锚，给我们一个电话就奖励1万英镑，相当于15万元人民币。不是它的汽车真的不抛锚，而是表明了一个企业的形象和气度。真的抛锚了，他就开着直升飞机来修，还不收检修费，有点象我们山东电力系统的彩虹工程，花钱买意见，所以山东电力的形象就好，年年被评为服务行业第一名，在全国都非常叫得响。
四、现代企业文化的运作机制
1、建立文化模式。第一步是调查研究分析企业现状，弄清企业目前的文化、价值观、机构设臵、经营战略等状况；第二步是选择文化模式，根据企业实际，在普遍模式、系统模式、？？模式和风格模式中任意选择或兼之选择。第三步是制订文化目标和规划，确定建立什么样的人文环境、机构运作方式等；第四步是制订并实施文化构件，即可操作的措施；第五步是实施文化构件过程中，不断校验、修订和完善；第六步是企业文化的进一步强化，开展下一轮企业文化建设层次的递进。
2、建立决策机制。大到一个国家小到一个企业，都必须建
立决策机制，有什么样的决策机制就有什么样的决策结果。有位外国医生写过一本书，名为《病夫治国》，书中写了控10位著名国家元首，他们是列宁、斯大林、罗斯福、毛泽东、周恩来、赫普？夫、希特勒等，说他们已经有病在身，甚至奄奄一息了，还在治国，党政军在决定着那么多人的事，这是很危险的，只能凭侥幸了。邓小平在深圳划了个圈，依据是什么？是凭运气的，是有赌的成分的，是与香港斗气的。美国、日本的机制是天塌下来也不会乱，日本一年？？几个首相对国家、对经济都没有大的影响，在我们中国行吗？不？国家主席和总理还不稳定呢。
3、建立领导机制。领导是什么？领导是一个对众多的人产生影响的人。领导机制一般有三种：一是以驾驭观为指导形成的领导机制，特点是：靠个人意志、靠控制，命令式、不走样。二是以社会学观为指导形成的领导机制，特点是：企业是大家庭、小社会，必须相互启发、影响、决策和大家商量，主动吸取员工意见。这种领导机制是以充分发挥人的能动性、创造力和集团的力量为出发点的。三是以心理学观为指导的领导机制，特点是：看人看社会尽量往好的方面看，主动了解人的心理，满足人和社会的需求。4500年前建造的埃及金字塔，动用了10万劳工，用320年，一个很重要的原因是为了解决就业，因为当时的埃及劳动力过剩，最大程度的安臵就业就成为民众和社会的第一需求。我国的长城是公元前200前修的，现在我们通三峡、修公路等基础设施，其中也有吸纳劳动力、消化劳动力的因素，当然还有着
抵御外来侵略、拉动经济增长、增强持续发展后劲等因素，这些也是我们当今社会和人民的第一需求。当今我国的腐败问题很受民众的深恶痛绝，但这是社会发展不可逾越的阶段，是资本积累阶段必须经历的，靠劳动积累资本是成不了气候的，所以就有那么一部分靠权力、靠关系、靠贪污积累资本的，这是规律。香港20世纪60年代黑社会盛行，贪污腐败严重，现在平息了，因为地盘分完了，也就平衡了，再加上高收入高消费，犯不着冒风险贪污了。当然也有制度方面的约束和打击力度加大在起作用。
4、建立激励机制。激励机制的好坏最终是由激励作用所验证的。升工资是激励，但升晚了其激励作用就没了，员工们会说：“这工资早就该升了。”激励的对象错了，激励作用不但没有，还会带来对立的反作用。再就是激励要得当，要因人而宜，要掌握需求心理。对青年员工最大的激励莫过于信任、重用和培训，对年龄大的员工莫过于关心、肯定和奖励。金钱不是万能的，但没有钱也是万万不可能的。如：一位解放军战士在回家探亲的路上，见到一位衣衫破烂、正在讨要的农妇，怀里抱着饥肠鹿鹿的孩子，这位解放军战士义无反顾的将自己随身带的两个馒头和半壶水送给了这位农妇，这位农妇将孩子放在地上，立即就跪在了地上，给这位解放军磕头，并说：“你真是好人啊，你是俺的救命恩人啊！”虽说只是两个馒头、半壶水，说不准就真的救了这位农妇和孩子的命，这就是物质变精神的全过程，这才是激励作用的最大化，这才是激励要因人而宜的好例证。反之，某总经理将一名员
工叫到办公室说，你喊我爷爷，我给你100元钱，你要是跪着喊我爷爷，我给你500元钱，你跪着给我磕头，并喊我爷爷，我给你1000元钱，这位员工会喊吗？这位员工只会说，总经理你真会开玩笑。这位员工要是脾气暴躁，说不准这位总经理还会捱一顿揍呢。这就是我们常说的，激励要得当，要因人而宜，要掌握火候，要好事办好。
5、建立约束机制。没有刹车的汽车是要撞车翻车的，没有约束的权力是要腐败的，这些大家都懂。但问题是，我们都是上下级关系，怎么约束领导、怎么约束上级。美国是三权鼎立，互相制约。新加坡是独裁党，不准人有思想、有意见，生活非常压抑，象我们的“文革”时期，没有什么友爱、帮助、同情，有的只是你犯错误最好，犯的错误越大越好，我好趁机而上。约束机制的第一要素是必须有相对应的权力，否则不行。如我们国家，查腐败案件一般只查到副部级，以上的就不查了，这是我们的国情，否则中国就乱。这是因为我们目前正处在封建、独裁与现代文明混杂的过渡时期，只能是相对约束，这也是可以理解的。
与其他各项工作的开展一样，企业文化建设还有反馈机制等，因时间关系，不再一一叙述，谢谢！
现代企业文化的形成与结构内容
——现代企业文化建设讲座之一
一、现代企业文化的有关概念
1、文化：狭义的文化主要指人类社会意识形态，即指政治、法律、道德、哲学、艺术、宗教等社会意识的各种形式。广义的文化则指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。文化的概念来源于拉丁语，原意是指人类改造外部自然界的一切活动，如耕耘、加工、改良等。后经若干次发展、转义，仅1871年到1951年的80年间，关于文化的定义就有164种，最后较为完整的国外定义是英国泰勒提出的：“包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为社会成员的个人所获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合。”
在我国早期的古籍中也有“文化”概念的出现，如《周礼》中就有：“观乎人文以化成天下。”“人文化成”就是“文化”。到了汉朝以后，将文化称为“文治”、“教化”。“文治”即为通过文化、规定、观念实现对人的治理。“教化”中的“教”是普及；“化”是改变，是全部面貌的改变，比喻为一种化学的反映、裂变。文化是一个不断发展变化的概念。通常与原始民族的“野蛮”、“不开化”和封建社会时期的“武功”及现代社会时期的“文盲”、“不文明”而对应使用。
我们现在通常使用的文化概念有两种：一种是“人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和”；另一种是“包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为社会成员的个人所获得的其他任何能力、习惯在内的综合”。前者是广义的，后者是狭义的。
2、管理：管理的定义是：有关活动目标的制定和以较少的劳动投入实现既定目标的过程。它包括两个含义：一是制定目标，表明管理是有意识有明确目标的活动；二是以较少的劳动投入实现目标，表明管理是一种自觉的讲求效益的活动。
管理活动由来已久，自人类有了一定的集体劳动和分工，如原始社会有组织的狩猎和采集活动，便有了管理。管理又是一门年轻的科学，直到19世纪末20世纪初才逐渐形成为一门科学，这是随着工业经济社会的不断成熟而形成的，是工业经济社会发展的需要，也是必然。人类社会主要经历了三种社会经济形态。一是18世纪以前为农业经济社会；二是18世纪以后到20世纪为工业经济社会；三是21世纪以后为信息经济社会。
关于企业管理，是人类社会有了企业这一经济组织形式以后才有的，即伴随着手工作坊发展为机器大工业而逐渐发展起来的。在小型手工作坊中，一般不需要设臵管理人员，更不用设臵管理机构，因为它的管理是简单的。随着机器大工业的出现，企业规模大、分工细、内外部协作关系复杂，于是管理活动便从生产经营活动中分离出现，成为一种专门的职能、专门的系统和专门的
体系，指导、调节、控制、服务于生产经营。所以说，管理就是协调，管理就是文化。
管理还可以有两个细分、两种不同的职能和作用。
“管”是什么？原意是中空体叫“管”，如竹管子、铜管子等等。平面体卷起来也叫“管”。平面的时候作用于平面的力是垂直的，卷成管后这种力便成了向心的，这就是向心力。这种作用于不论是平面的、还是斜面的、管状物体上的力，是自然界客观存在的。企业领导人的第一职能就是想尽千方百计把企业卷成个“管”，进而通过这个“管”，始终保持或增大这种向心力，这种保持、增大向心力的过程叫凝聚，所以有“凝聚力”之说。企业领导人的第二个职能是引导“力”。向心力最终是要作用于企业发展目标的，这种力的何去何从是有方向上的正误的。引导到正确的方向，企业就发展、就壮大；引导到错误的方向，企业就衰败、灭亡。如自行车，是企业；车圈是管，是职工层，是有向心力存在的；车轴是最高领导层，是引导“力”的方向的；轮轴是中层干部层，幅条是班组层，链条是传递“力”的渠道，最高领导层（车轴）要使自行车前行，发出一个向前的力，链条将这个向前的力传递到中层干部层（轮轴），中层干部层（轮轴）再作用于班组层（幅条），最后作用于职工层（车圈），自行车就前行。反之，最高领导层发出一个反力，自行车就刹车、就停止，就摔倒。从物质上看，无论是车轴、轮轴、车圈、幅条、链条都是硬件的，都是刚性的，包括“力”的引导过程也是刚性的，所以说管理的
“管”是根据实际需要而制定的制度、规定和最高领导层发出的命令、指令，是必须执行的，是严厉和强制的。所以说管理的“管”是父亲，父亲是比母亲严厉的。
什么是管理的“理”？“理”是理顺、协调、化解。理顺各种关系，协调各方问题，化解各种矛盾。使企业的大问题化解成小问题，小问题化解成没问题，人人心齐，处处气和，上下同欲。所以说“理”是温柔的，是母亲，是填补“管”的。“管”是钢琴的高音，“理”是钢琴的低音，二者是不可或缺的，是相辅相成、互为补充的。“管”和“理”在企业里合一就是企业管理，企业管理是企业文化的重要组成部分。
3、企业文化：对企业文化，人们往往从不同的角度、按不同的理解对它作出不同的界定，概括起来有代表性的观点可划分为三大类：第一类是“总和说”。即认为企业文化是企业物质财富和精神财富的总和，其依据是从广义上的文化概念而来；第二类是“同心圆说”或“三层次说”。认为企业文化包括三个同心圆或三个层次，外层为物质文化（也叫形象文化），中层为制度文化（也叫行为文化、管理文化），内层为精神文化（也叫道德文化），这是从企业文化的结构划分的；第三类是意识形态说，认为企业文化是企业的意识形态，是相对于大文化而言的企业微观文化，这是依据狭义上的文化概念确定的。今后我们在“总和说”的指导下，用“同心圆”说。
中国企业文化研究会组织有关学者和企业代表多次研究，共
同认为：企业文化是在一定社会背景下的管理文化，是一种新的现代化管理科学理论和管理方式，又是一种精神动力和文化资源。它主张人是管理的主体，又是管理的客体，即是管理者，又是被管理者。人处于现代企业生产经营活动的中心地位，在完善对“物”的管理的基础上，突出对“人”的管理，并把对“人”的管理与对“物”的管理有机地结合起来。山东电力集团曾经响亮地提出过一个概念，即管理是两个文明建设的结合点，这是符合广义文化概念的。物质财富和精神财富就是物质和精神两个文明，不管是物质文明还是精神文明，都需要管理，都离不开管理。
同时，中国企业文化研究会还强调：在对“人”的管理中，既重视制度和纪律的规范，也就是硬件的建设和刚性的制约；也重视意识形态的作用，就是软件的建设和柔性的运用。最终把“硬管理”与“软管理”有机结合起来，而以“软管理”为主，从而促进企业的物质、制度、精神三大企业文化要素的协调发展，实现企业管理功能的整体优化。我厂的管理观“刚性制约、柔情激励”就是依据该理论确定的。
简单地讲，企业文化主要是通过精神和文化的力量，从管理的深层入手，突出以人为核心，最大限度的规范企业的形象和行为，最大限度的调动人的积极性和创造力，为实现企业的各项目标而奋斗。而在企业文化前面冠以“现代”，是我们所处的时代是现代，同样也有着“先进”之意。
二、现代企业文化的形成发展
现代企业文化是随着19世纪末20世纪初已经成熟的工业经济社会和已逐渐形成的管理科学而兴起的，具体的讲是二次世界大战以后的20世纪50年代形成的。中国经济科学出版社1990年出版的《漫谈企业文化》一书讲：现代企业文化的“根”在中国，“茎”在日本，“花”在美国，“果”在21世纪。我没读到这本书，到底其“根”是否在中国，我没来得及研究。但我知道，企业文化确实是在日本成长为“茎”，美国总结了日本的经验加以移植开出了“花”，要想收获这棵新苗的“果”必须在21世纪，这些都是不错的。要想求其“根”是否在中国，必须研究日本的“茎”。下面重点介绍日本的企业文化。
1945年日本宣布投降，第二次世界大战结束。当时的日本百业待兴、百废待举。20世纪50年代，日本的经济极为萧条，人均年收入只有250美元，与中国一样。但中国相对于日本，物价廉，消费低，治安好，人真诚，被老人们称为“难忘的20世纪50年代”。同时，日本在吃过两颗原子弹后，接受美国的管制，具有极强的“恩耻”意识。一方面美国的管制使日本引进了先进的思想和体制，客观地帮助了日本的经济发展；一方面又无时无刻不使日本和日本人扮演着战败国、亡国奴的角色，无时无刻不在痛恨美国的管制。这种“恩耻”意识，强化了企业内部人员的一体化，成为孕育日本企业文化的深厚土壤，决意必须发奋图强，振兴民族。就是在这样一种特定的历史背景下，日本大力引进外来文化，并将外来文化与日本文化相结合，融人情与效率为一炉，
形成了既有原则、又有“信条”和“精神”的企业文化。日本的文化引进，主要表现在两个方面：
一是引进了中国传统文化中的精华。如引进了儒家文化中的“和为贵”，强调人与人之间的关系和谐；引进了儒家文化的“君子以自强不息”，强调积极进取的精神心态；引进了儒家文化的“为天地立心、为生民立命”，强调关心社会、入世开拓的奋斗精神；引进了儒家文化的“威武不能屈、贫贱不能移、富贵不能淫”，提倡大无畏的英雄主义气概；引进了儒家文化的“诚”、“信”、“仁”、“义”，提倡高尚的道德风范和精神追求；引进了墨家文化中的“一同天下之义”，提倡轻个人、重整体的思想意识等等。在引进的同时，他们还与日本本土文化相结合，创造性的提出了“以人为本”的企业文化理念。这些大概就是“现代企业文化的根在中国”的佐证。
二是引进了欧美的先进技术。如半导体是美国发明的，当时看不出有什么价值，结果没被重视；日本要过去了，在此基础上加以改进、研究，使日本成为一个电气王国。日本没有石油资源，却是石化商品的故乡；手表是意大利的强项，日本却超过了意大利；照相机是德国的专利，日本却超过了德国等等。所有这些都是引进之后加以研究、完善、提高而获得的。在战后的40年间，日本人就是靠着这种不屈的精神，始终以人为本，才使日本成为一个经济强国。
归纳起来，日本的企业文化特征是“和魂洋才”和“三个支
柱”。
“和魂洋才”。“和魂”的意思是大和民族之魂，也就是日本的民族精神。同样“和魂”也是日本企业文化的核心，其内容可归结为：“和”——重视人和，强调人际关系的亲密和谐、相互信任、彼此依赖；“同”——同心，同德，同力；“忠”——员工对企业要忠诚，尽职尽责，荣辱与共。“和魂”的核心是重视人的作用，强调集团精神。
“和魂”既然是日本的民族精神，那么这种民族精神是在什么样的背景下形成的呢？这是日本所特有的自然条件和战后的地位所决定的。日本的自然条件很差，没有资源，没有平原，没有草原，有的只是大海、高山、地震、海啸、战争、灾难，其民族心态就有一种孤独感、危机感和紧迫感。为了摆脱和改变这种困境，为了自强不息、求得生存与发展，不至于被孤立、被吃掉，时刻都有着扩张的野心，时刻都在盯着我国的东北。我国的东北矿产丰富，土地肥沃，很令他们眼馋，所以发动了侵华战争。这种地域环境和心态客观上为形成“和魂”的民族精神提供了基础。另外，第二次世界大战以后，日本作为战败国，长期受到美国的管制，长期抬不起头来，其战败国和亡国奴的国际地位，使日本国民的意识和行为趋向同一，势必为了民族的统一而众志成城。以上两点是日本民族精神形成的主要根基。
“和魂”既然也是日本企业文化的核心，它又是依据什么建立起“以人为本”的企业文化的呢？大家从其企业文化的内容
“和”、“同”、“忠”不难看出，是绝对吸收了中国传统文化的“和为贵”、“一同天下”和“诚”、“信”、“仁”“义”等精华的。然而，日本人却说：中国是文化古国、大国，我们日本只能当学生；而中国当老师当惯了，假如我们日本人有着中国的古老文化和地理环境，中国早已超过美国了。这话一方面说明了日本对我国的资源、地域始终怀有扩张的狼子野心外，也一针见血的戳到了我们民族的某些弊端。
日本人为了证明“和”的力量，还做过一个试验：将一根筷子折断，用的力是400克；将两根筷子同时折断用的力却不是400克×2=800克，而是890克；将四根筷子同时折断用的力更不是400克×4=1600克，也不是890克×2=1780克，而是2000多克，以此证明“人和”的重要性，也为中国的一个古老的折筷子的故事作了最好的验证，这也不能不说是其“根”来源于中国。
“洋才”是指西洋技术。第二次世界大战以后，日本企业继承明治维新时代的传统，注意吸纳欧美先进的生产技术、管理技术和管理方法及讲求效率的工作作风等，前面已经讲过。
所以说，日本的企业文化是以日本化的中国儒家文化为核心的“和魂”与先进的欧美技术为内容的“洋才”相结合而成的。
第一个支柱：终生雇用制。这是日本企业实行的一种长期雇用员工的劳动制度。是在20世纪初，日本为了解决工人流动性大的难题而逐步演变来的。终生雇用就是一辈子都在用。中国旧社会的贫雇农也是这个意思，终生为一家地主所雇用，但所从事的
不是工业而是农业。日本的终生雇用制在最初的形成过程中，受到了家族主义的强烈影响，第二次世界大战中，日本军国主义政府命令严格执行，战后又渗入了美国先进的人事管理方法，才得以逐渐发展并形成了自己的特色。
第一个特色是：受家族主义的影响，把企业视为一个大家庭，雇员、管理人员和经理之间有着一种亲属式的关系，其中最高经营者被视为“家长”，一般职工被视为大家庭的成员，进而使雇员把企业视为自己的“家”，把自己的命运自觉的而不是强迫的与企业连结在一起，形成了一个所谓的“命运共同体”，员工解除了对失业的担心，其利益又与企业利益息息相关，增强了对“家”的责任心，自觉地为“家”作贡献。日本企业的员工是没有加班费的，因为它是终生的，企业是养你老的，你是家里人了，还要什么加班费。虽然这种家族主义带有封建色彩，但在日本企业引进经营管理技术的过程中并未瓦解，反而被保留了下来，形成了具有日本特色的集团主义经营模式。
第二个特色是：企业内部劳资关系稳定，雇主放心地对员工进行较大规模的培训、投资，保证可以取得可靠的投资效果，不再担心员工“跳槽”。企业经过严格的选拔、考试、考察后，一旦雇用了员工，就立即给你车子、房子，20年还清，企业一点不用担心，因为你是终生的。在培训中更是非常严格。如丰田公司，连你怎么走路都要加以训练，高个子怎么走，步履要多大，矮个子怎么走，步履又多大，身体怎么挺，双手怎么摆，眼睛怎么看，
文件怎么拿等等。组装过程中，要练动作，讲45度角，胳膊轮回的角度不能大于或小于45度，否则一个轮回多用了2秒，那么1000个轮回呢？目的是讲效率。
第二个支柱：年功序列制。这是日本企业按照职工年龄、企业工龄和学历条件以及职位序列、积分等级，逐年给员工增加工资的一种工资制度，是年功工资制和年功序列等级制的合称。
年功工资制的特点：一是职工的基本工资，按年龄、企业工龄和学历等因素确定，与其所从事的工作种类或工种没有直接联系。二是普遍实行定期提薪制度，即随着企业工龄的增长，每年增加一次工资。每年增加的工资额度不是等同的，而是递进的，一年工龄与10年工龄的增长额度是倍数关系。三是退休金以基本工资和企业工龄为基础进行计算。
年功工资制是在20世纪初出现的，当时主要是为了留住企业自己培养出来的熟练工人，防止他们“跳槽”。其理论根据是：年龄越大，企业工龄越长，技术熟练程度就越高，对企业的贡献也就越大。第二次世界大战以后，日本电业工会提出了一个较为完善的年功工资方案，为劳资双方所接受，很快在企业界普遍推广而形成。这种年功工资制对员工起到了很好的珍惜资历、自律自我的作用。工龄越长，工资越高，而且是递进的，所以员工的工龄越长越感到珍惜，越必须珍重，千万不要犯错误，一定要保晚节，不用企业要求，自己就时刻在自律着，不象我们中国经常出现什么“57岁现象”、“45岁现象”等，不再上进，不再追求，甚
至放任自己。
年功工资制由于与工人劳动成绩没有直接联系，引起年轻熟练工人的不满，不利于调动他们的积极性，到20世纪50年代后期，不少企业开始吸取欧美的职务工资制和能力工资制的做法，对此进行了改革，又增加了年功序列等级制。其理论根据是：人是分两类的，一类是外向型的，适合于管理、协调、社交等工作，是当“官”的材料；一类是内向型的，适合于专业、技术、研究等工作，不是当“官”的材料；对这两类人是应有所不同、区别对待。“年功”仍然以年龄、工龄为主，“序列、等级”即双轨、双序列，当“官”的按业绩提升职务，然后按职务大小得到不同的收入、待遇，不当官的按业绩积分评级，然后按“级别”区分收入、待遇，内向或外向都能得到提升。这与我国有些企业实行的“主任科员”或“主任师”有些类似，但不同的是，我们是人为的评级，日本是科学的积分。
第三个支柱：员工参与制。员工参与制的形成主要来源于三个方面：一是日本的家族主义。把企业视为“家”，每个员工都是家庭的一员，都有责任和义务关心、参与企业的生产经营管理。二是集团主义经营。集团主义经营是日本的管理指导思想，它来源于家族主义，把企业视为一个有机的共同体，倡导员工以集团的力量而不是个人的意志去完成企业的各项经营活动。三是终生雇用制和年功序列制。它带来了企业与个人目标利益的一致性，激励员工自觉参与企业的生产经营活动。
日本企业员工的参与形式主要是“小集体活动”。“小集体活动”包括生产中的“小组活动”和生活中的“小团体活动”两种类型。“小组活动”是职工自愿编成的各类小组组织的各种生产现场作业的改进，诸如全面质量管理活动（QC小组）、自立管理活动、改进提案管理活动、无缺点活动等等。其中全面质量管理活动最为流行、影响最大。活动内容主要包括：鉴定工作现场的问题；调查问题的原因；衡量及制订改进措施；划一作业程序使问题不再发生等。这些小组活动对激发职工参与企业管理的积极性、改进产品质量、提高企业效益都有着重要的作用。“小团体活动”是在工作之余，通过参加定期和不定期的同乡会、同窗会、同期会、联谊会、恳亲会、野餐会等，沟通信息，交流感情，感受集体的温暖和生活的和谐，焕发工作热情和积极性。
日本企业为了激发员工的参与意识，倡导员工要读三本书，而且都是中国的书。一本是《封神榜》，是员工必读的。《封神榜》的内容神神怪怪，以此来充分激发员工的想象力。一本是《西游记》，中层干部必读的。让中层干部学习孙悟空，千方百计克服取经路上的困难，直到取到经的目标实现。另一本书是《三国演义》，高层领导必读的。目的是在尔虞我诈、斗智斗计中我更尔虞我诈，以此赢得企业的生存与发展。
日本的这种参与制，还吸收了中国的若干做法，如，中国解放初期的“两参一改三结合”（干部参加劳动、工人参加管理，改革不合理的规章制度；技术人员、工人、干部“三结合”组成技
术攻关协会）、合理化建议活动、职工意见箱等都被日本所引进，并起到了非常重要的作用。对比之下，我们的主要差距是，不是我们的文化底蕴不够、形式不多，而是我们执行的不好、不到位，没有真正发挥出这些形式的作用，这主要是“官本位”的思想在作怪，没有把员工摆在应该摆的地位上。
美国与日本的做法截然相反。美国的形式是：强调分工与程序的严肃性，不得相混和互相参与，各干各的，把人视为工具，视为大工业机器的奴隶，没有任何主动性。卓别林主演的一部电影，我记不清叫什么名字了，但我记的这样的情节：在组装流水线上，卓别林扮演着一个工人角色，只是一个单调的拧螺栓的动作。久而久之，习惯成自然，吃饭时打来一盘菜和一碗汤，仍神经质的拧来拧去，结果菜和汤都洒在了地上。走在大街上，见到女人胸前或腰后的纽扣也去拧一拧，将美国忽视人的作用，将人视为工具、奴隶的本质揭露的淋漓尽致。
日本人在这种强有力的倡导下，其参与程度可以说是不择手段。德国照相机技术、瑞士的手表技术、美国的电气技术，基本上都是在积极参与下“偷”来的。举例：中国的酱油是驰名中外的，日本也“偷”。来厂后与厂长合影，背后就是生产酱油的机器设备和工序。为了取得中国酱油的配方，故意在酱油缸前俯下身子，将领带垂入缸内，然后带回去化验。就连中国的焦扎他也感兴趣，买回去研究。这些行为都不是官方的，而是民间和员工中的表现，可见这种参与意识到了何种程度。
我们在文化方面，特别是“价值观”方面，比世界慢了三步，也就是失误了三次。
第一次失误是明朝，300年前，是中国近代落伍的开始。16世纪前的汉朝、唐朝，直到明朝初期，中国都是世界第一强国，国民产值占世界总和的2/3，那时美国还没建国，还是些头上插着鸡毛的印第安人。从16世纪中叶开始，中国逐渐衰败，太监的权力比宰相还大，误了中国，误了进程，最后被满族打败。满族是少数民族，也是落后民族，其文化自然与汉族不可相提并论，只得借鉴汉族文化，结果耽误了200多年，而外国赶了上来。
第二次失误是清朝末期，慈禧太后利欲熏心，结果被外国人用中国发明的火药、指南针等打我们。恰在这时，世界出现了自由资本向垄断资本过渡的时期，中国没有参与和赶上这次世界范围内的大变革、大进步，结果又一次落伍，只能是任人宰割了。
第三次失误是“文革”。“文革”只有10年，其影响却是几十年，直到20世界80年代，才得以醒悟，得以纠正。从这个意义上讲，是邓小平救了新中国。否则，现在世界已经进入信息经济时代，我们只能是人类落后的博物馆了。
中国的价值观始终是封建的。官都是轮流坐，论资排辈当，而所谓的“不拘一格降人才”那只能是凤毛麟角，是不可能出人才的。而美国的通用电气公司选总裁，第一次选了86人，第二次从86人中选出18人，最后却选了不是86人中的一位，其最终标准是不要一个模式的，这人很特别，跟别人不一样，跟现任总裁
也不一样，就当选了。在中国能行吗？同是鞋的制造商，去非洲考察市场，其考察的结论却裁然相反。中国的鞋商考察的结论是：在非洲没有鞋的市场，原因是非洲人不穿鞋。而美国的鞋商结论却是，非洲的市场很大，因为非洲人没有鞋穿，同时认为非洲人不穿鞋是因为没有非洲人喜欢的样式。可见价值观的不同，看问题的结论也就不同。
前面讲过，在管理上，日本充分利用和挖掘人的无限创造力，而美国却把人看成工具、机器，不考虑人的因素，不让员工参与管理，各干各的，严格按分工、按程序操作办事。这两种管理价值观在中国也曾表现出极大的雷同。毛泽东的管理价值观是计划经济，他认为这样明了，好控制，至于人吗，那只能是“你是一块砖，哪里需要哪里搬，安在厕所不难过，安在长城不骄傲”，只能是“你是一颗螺丝钉，拧到哪里都管用”，只能是“哪里需要哪里去，打起背包就出发”，其结果是把人“物化”了。而邓小平却相反，把人看成生产力，因为人有着无限的创造性和能动性。所有这些都是企业文化虽然“根”在中国，但中国又为什么落伍的根本原因。
三、现代企业文化的结构内容
1、企业文化结构。现代企业文化结构是指企业文化中诸要素的排列顺序、组合方式和结合形式的总体表现。这种总体表现主要是层次结构和网络结构。是由文化特质、文化丛、文化区和文化模式等概念组成的，其中最重要的是企业文化模式。
模式是什么？模式是主观的具体表现，是系统化、抽象化、理论化和相对固定化的一种或若干种外在的形式。如国家就有国体、政体，不同的国体有着不同的模式和内在结构。中国的国体是“共和”制，各省市是不独立的；美国的国体是“合众”制，州是相对独立的；日本的国体是“大和帝国”，国王是封建的，是牌子，内阁是资本主义的等等。
2、企业文化结构内容。企业文化结构的内容目前尚无定论。在国内比较一致的看法是“同心圆结构说”。它把企业文化视为一个具有外层、中层和内层的同心圆，内层是精神文化层，中层是制度文化层，外层是物质文化层。
精神文化层：包括用以指导企业生产经营活动的经营理念，用以指导企业制定各项规章制度进行生产经营的各种行为规范和价值观念，以及从企业长期的生产经营实践中提炼出来的为全体员工共同认可的企业精神等。这是企业文化的核心，也是灵魂。
精神文化层指导着制度文化层和物质文化层，有什么样的精神文化就有着什么的制度文化和物质文化。一个企业要造假，那么它的精神价值观肯定是投机的。海尔是德国的技术，其产品又打入了德国，做大做强是海尔的精神价值观。脑白金80—90%是美国的，我们只是包装，其产品并不赚钱，因为都做广告了，其利润都让报社和电视台赚去了；不少公益性行业并不赚钱，都把利益让给社会了，如上世纪的化肥行业等；这是毛泽东的精神价值观，为社会做贡献。
精神价值观貌似很模糊，实际是从动向上就能看到的。有的企业先铺市场后赚钱，如自来水，开始时不收钱，等到都认可了再收钱，想不喝自来水已经不可能，因为投资了、习惯了。有的企业先赚钱后服务，如光碟开始时一张100多元，一本万利，以后降为不赚钱，再出新一代产品。手机也是如此。这些都是在不同的精神价值观指导下而显现得不同的制度文化和物质文化。
制度文化层：也叫管理文化层、行为文化层。包括企业的体制、制度、准则、法规、条例和执行上述规范的各种物质载体的机构设施以及员工对企业事务的参与形式、反映在各种规章制度中的人的主观心态。企业制度文化有广义和狭义之分。狭义上讲，企业制度文化是指企业成文制度所体现的一种特殊形态的企业文化；而广义的企业制度文化，还包括企业中不成文的规范和约定成俗的规矩以及通过制度体系所表现出来的生产经营管理文化。主要包含体制和制度两个分支。
第一个分支是体制，也叫组织系统。它是制度文化的实体部分。组织体制一般可分为四种形式。一种是直线制，车间直通总经理，车间以下设班组长，再到工人，一般用于简单的经营企业；一种是职能制，当中有一层隔着总经理，即职能部门，然后再到车间、班组、工人，一般用于规模较大的企业；另一种是混合制，是前两种的并用，总经理可以通过职能部门抓基层，也可以不通过职能部门抓基层。上述三种体制都是金字塔式的。还有一种是事业部制，不是金字塔式，而是方块或长方形的，如电影制片厂，
如突击性的临时工作，成立专门的领导小组和专业小组，去完成一项专门的工作，完成后自行解散，各自回到原来的单位。
组织体制的风格有三种：一种是意志型。半军事化的，一般用于中央集权和战争时期的企业；一种是情合型。是人性的，参与式的，松散的，不用命令式而用人情化，一般用于专家们比较集中的教育、科研企业；另一种是支配型，也叫职责型，按层次、线条、系列，一级对一级负责，各自是有领地、有权限范畴的，一般用于较大规模的企业集团。
上述组织体制形式和风格的选择无疑是很重要的，这主要取决于你是一个什么样的企业，多大规模的企业，是在什么时期，人员结构又是什么成分。好的体制出人才、出成果、出效率，坏的体制出懒汉、出鸦片。日本一人一年制造100辆汽车，德国一人一年只制造9辆汽车，什么原因，就是组织体制的问题。中国有《家》、《春》《秋》三部书，大家都看过，那其中的人活的有多累，原因是什么？早请安晚汇报，这规矩那戒律，人还怎么活？
第二个分支是制度，是狭义上的。主要是企业对于员工在生产、经营和管理等活动中所要遵守的工作程序和行为准则所作出的规定。大体可分为三类：一是责任制度。是全体成员和部门在各自的岗位和范围内所应有的权限、责任和义务，主要形式有岗位责任制和经营管理责任制。二是技术标准和工作标准。即为技术规范、工作程序、效果要求等。三是经济管理制度。包括财务、计划、劳动、销售、物资等方面的制度。上述制度中的核心是责
任制度，具有刚性、强制性特点，因而也被称为“刚性管理”。
“刚性管理”经历了三个阶段：一是奴隶社会的刚性管理，它是一种最野蛮、最残暴的管理方式，是直接通过人身奴役来进行的，奴隶只是统治者达到其目的的一种会说话的工具。二是封建社会的刚性管理，是人身奴役与经济奴役的结合，人虽然有了一定的人身自由，但同时又铸造了严重的经济枷锁，奴隶社会的野蛮性却依然存在。三是资本主义的刚性管理，虽然废除了封建专制制度，人身获得了自由，但同时又加大了严重的经济专制，使人们在摆脱了人身奴役的同时，又陷入了资本的奴役之中，它主要是侧重于从经济上进行刚性管理，同时辅助于各种政治、法律、行政的手段。
刚性管理在本质上是压抑人性的管理，存在着管理者与被管理者之间的对立关系。因此，现代企业文化建设要求以人为主体，以调动员工的积极性、创造性为目的，更多的实施参与管理、行为管理和更高层次的文化管理。方向是：管理人性化，激励柔性化，生活个性化。但是，在现阶段，刚性管理仍然是现代企业不可或缺的重要管理手段，这是因为无论是企业还是人，都没有达到“无为而治”的境界。因此，必须用刚性管理使企业乃至社会有秩序的运转才行，否则将是“一团麻”。
物质文化层：也叫形象文化层。主要是指企业物质形态所含有的文化，是企业生产、经营和文化娱乐等方面的环境、条件、设施等物质要素的总和，也是企业的员工价值观在其物质形态上
的一种表现。它大体包括以下分支：一是企业选址及其建筑、装潢、装饰等软硬环境方面的文化；二是企业机器设备、工具等劳动手段和企业原材料、能源动力等物质资源方面的文化；三是企业各种产品、包装及其设计方面的文化等等。其内容主要包括：一是企业生产经营的物质条件（如厂房、设备、生产）及产品等；二是企业员工生活福利方面的物质条件（如食堂、医院、浴池、幼托设施等）；三是文教科研设施和文化活动场所（包括图书馆、阅览室、体育馆、俱乐部等）；四是企业的物质环境（如厂房、厂貌、办公条件、车间的陈列和布局等）；五是企业的象征性物质设施（如厂旗、厂徽、厂标、厂服、标准色、标准字等形象识别物）。企业物质文化以直观的方式直接展示着企业的形象，对企业的声誉和生存发展有着重要的影响。
同时，企业的形象展示还包括企业的内部形象、外部形象、产品形象、服务形象、包装形象、成员形象和企业的知名度、声誉度、信誉度等，不再予以叙述，但很有必要强调一下服务形象。举例说明：泰国的一家五星级宾馆，外部装潢非常一般，并不豪华，却以服务质量著称，被誉为五星级宾馆中的五星级。只要顾客入店，爱喝什么茶，爱抽什么烟，爱喝什么酒，爱住什么样的房间，是一种什么样的脾气、性格全部输入微机，第二次来时调出微机一看就明了，所实施的服务自然就有针对性，甚至将你上次用的高尔夫球杆都给你保存着，以备再用，这样的服务怎么让你不来。海尔的售后服务是著名的，买了它的东西，一星期后就
主动来电话询问，用的咋样，如有问题，穿着蓝背心，立即就来检查，检查结果如有部件损坏换上，没有损坏他也给你留下个易损的配件，以作备用。德国某汽车公司非常著名，竟然做出这样的广告：只要你看到我们公司生产的汽车抛锚，给我们一个电话就奖励1万英镑，相当于15万元人民币。不是它的汽车真的不抛锚，而是表明了一个企业的形象和气度。真的抛锚了，他就开着直升飞机来修，还不收检修费，有点象我们山东电力系统的彩虹工程，花钱买意见，所以山东电力的形象就好，年年被评为服务行业第一名，在全国都非常叫得响。
四、现代企业文化的运作机制
1、建立文化模式。第一步是调查研究分析企业现状，弄清企业目前的文化、价值观、机构设臵、经营战略等状况；第二步是选择文化模式，根据企业实际，在普遍模式、系统模式、？？模式和风格模式中任意选择或兼之选择。第三步是制订文化目标和规划，确定建立什么样的人文环境、机构运作方式等；第四步是制订并实施文化构件，即可操作的措施；第五步是实施文化构件过程中，不断校验、修订和完善；第六步是企业文化的进一步强化，开展下一轮企业文化建设层次的递进。
2、建立决策机制。大到一个国家小到一个企业，都必须建
立决策机制，有什么样的决策机制就有什么样的决策结果。有位外国医生写过一本书，名为《病夫治国》，书中写了控10位著名国家元首，他们是列宁、斯大林、罗斯福、毛泽东、周恩来、赫普？夫、希特勒等，说他们已经有病在身，甚至奄奄一息了，还在治国，党政军在决定着那么多人的事，这是很危险的，只能凭侥幸了。邓小平在深圳划了个圈，依据是什么？是凭运气的，是有赌的成分的，是与香港斗气的。美国、日本的机制是天塌下来也不会乱，日本一年？？几个首相对国家、对经济都没有大的影响，在我们中国行吗？不？国家主席和总理还不稳定呢。
3、建立领导机制。领导是什么？领导是一个对众多的人产生影响的人。领导机制一般有三种：一是以驾驭观为指导形成的领导机制，特点是：靠个人意志、靠控制，命令式、不走样。二是以社会学观为指导形成的领导机制，特点是：企业是大家庭、小社会，必须相互启发、影响、决策和大家商量，主动吸取员工意见。这种领导机制是以充分发挥人的能动性、创造力和集团的力量为出发点的。三是以心理学观为指导的领导机制，特点是：看人看社会尽量往好的方面看，主动了解人的心理，满足人和社会的需求。4500年前建造的埃及金字塔，动用了10万劳工，用320年，一个很重要的原因是为了解决就业，因为当时的埃及劳动力过剩，最大程度的安臵就业就成为民众和社会的第一需求。我国的长城是公元前200前修的，现在我们通三峡、修公路等基础设施，其中也有吸纳劳动力、消化劳动力的因素，当然还有着
抵御外来侵略、拉动经济增长、增强持续发展后劲等因素，这些也是我们当今社会和人民的第一需求。当今我国的腐败问题很受民众的深恶痛绝，但这是社会发展不可逾越的阶段，是资本积累阶段必须经历的，靠劳动积累资本是成不了气候的，所以就有那么一部分靠权力、靠关系、靠贪污积累资本的，这是规律。香港20世纪60年代黑社会盛行，贪污腐败严重，现在平息了，因为地盘分完了，也就平衡了，再加上高收入高消费，犯不着冒风险贪污了。当然也有制度方面的约束和打击力度加大在起作用。
4、建立激励机制。激励机制的好坏最终是由激励作用所验证的。升工资是激励，但升晚了其激励作用就没了，员工们会说：“这工资早就该升了。”激励的对象错了，激励作用不但没有，还会带来对立的反作用。再就是激励要得当，要因人而宜，要掌握需求心理。对青年员工最大的激励莫过于信任、重用和培训，对年龄大的员工莫过于关心、肯定和奖励。金钱不是万能的，但没有钱也是万万不可能的。如：一位解放军战士在回家探亲的路上，见到一位衣衫破烂、正在讨要的农妇，怀里抱着饥肠鹿鹿的孩子，这位解放军战士义无反顾的将自己随身带的两个馒头和半壶水送给了这位农妇，这位农妇将孩子放在地上，立即就跪在了地上，给这位解放军磕头，并说：“你真是好人啊，你是俺的救命恩人啊！”虽说只是两个馒头、半壶水，说不准就真的救了这位农妇和孩子的命，这就是物质变精神的全过程，这才是激励作用的最大化，这才是激励要因人而宜的好例证。反之，某总经理将一名员
工叫到办公室说，你喊我爷爷，我给你100元钱，你要是跪着喊我爷爷，我给你500元钱，你跪着给我磕头，并喊我爷爷，我给你1000元钱，这位员工会喊吗？这位员工只会说，总经理你真会开玩笑。这位员工要是脾气暴躁，说不准这位总经理还会捱一顿揍呢。这就是我们常说的，激励要得当，要因人而宜，要掌握火候，要好事办好。
5、建立约束机制。没有刹车的汽车是要撞车翻车的，没有约束的权力是要腐败的，这些大家都懂。但问题是，我们都是上下级关系，怎么约束领导、怎么约束上级。美国是三权鼎立，互相制约。新加坡是独裁党，不准人有思想、有意见，生活非常压抑，象我们的“文革”时期，没有什么友爱、帮助、同情，有的只是你犯错误最好，犯的错误越大越好，我好趁机而上。约束机制的第一要素是必须有相对应的权力，否则不行。如我们国家，查腐败案件一般只查到副部级，以上的就不查了，这是我们的国情，否则中国就乱。这是因为我们目前正处在封建、独裁与现代文明混杂的过渡时期，只能是相对约束，这也是可以理解的。
与其他各项工作的开展一样，企业文化建设还有反馈机制等，因时间关系，不再一一叙述，谢谢！