工程项目管理风险及应对策略
我国在发展大型建筑工程项目的同时，各种各样的风险同样也浮出了水面，像政治风险、经济风险、技术风险、公共关系风险、管理风险等等。而对于项目风险的管理方式是属于一种高层次、高定位的综合性非常强的管理工作。但目前我国的工程项目风险管理尚处于起步阶段，对于风险分析技术和风险应对的研究也还不成熟，有许许多多的方面需要我们去系统化、科学化的借鉴发达国家先进企业的优秀分析理念和处理方式。
1、工程项目全面风险管理思想的提出
全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少专案实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的专案管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。
工程项目的全面风险管理分为项目风险的预测和识别、评估和分析、应对和控制以及监控四个阶段，且应是一个复杂的、动态的过程，应在一系列战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而改变。在这样一种流动的、弹性的环境下，需要一种整体的、基于战略目标的风险管理思想，即风险管理应被看作是和其它项目管理活动融为一体的，它应渗透于项目的整个生命周期，渗透于项目的每一项活动之中，它有助于实现项目的战略目标。这就提出了全面风险管理的思想。
2、工程项目风险的预测与识别
2.1工程风险的分类
工程风险多种多样，非常复杂，并且一些风险通常具有一定的关联性。工程风险通常有以下几种：政治法律风险、社会人文风险、经济风险、自然与环境风险、技术风险、管理组织协调风险、合同风险、安全健康环境风险。
2.2风险识别的方法
对项目风险进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法等。关于项目风险预测和识别的理论和方法，还远没有达到完善的地步，还需人们进一步研究。
3、项目风险的评估与分析
3.1工程项目风险评估与分析的步骤
先确定项目风险评价基准。工程项目风险评价基准就是工程项目主体针对不同的项目风险后果，确定的可接受水平。单个风险和整个风险都要确定评价基准，分别称为单个评价基准和整体评价基准。项目的目标多种多样：时间短、利润最大、成本最小和风险损失最小等等，这些目标可以进行量化，成为评价基准。再确定项目风险水平。其中包括单个风险水平和整体风险水平。工程项目整体风险水平是综合了所有风险事件之后确定的。要确定工程项目的整体风险水平，有必要弄清单个风险之间的关系、相互作用以及转化因素对这些相互作用的影响。另外，风险水平的确定方法要和评价基准确定的原则和方法相适应，则两者就缺乏可比性。
最后将工程项目单个风险水平与单个评价基准、整体风险水平与整体评价基准进行比较，进而确定它们是否在可接受的范围之内，进而确定该项目是应该就此止步还是继续进行。
3.2对项目进行风险评估和分析的方法
对项目进行风险评估和分析的方法很多，如MonteCarlo模拟法、计划评审技术PERT（ProgremEvaluationandReviewTechniques）、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、故障树分析法FTA（FaultTree***ysis）、外推法、模糊分析方法、影响图分析法等。
4、项目风险的应对策略
4.1风险回避策略
回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如果通过风险分析发现项目的实施
将面临巨大的威胁，项目经理班子又没有好的办法来控制风险，甚至保险公司也认为风险太大，拒接承保，这时就应当考虑采取风险回避策略。
风险回避策略是一种最为彻底的风险管理措施，因为这种策略将风险事件出现的概率降低为零，但这也是一种最消极的措施，因为其在回避风险的同时，也失去了可能的获利机会。
4.2风险控制策略
风险控制是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。风险控制是实施任何项目都应采用的风险处置方法，应认真研究。
4.2.1充分理解合同，利用合同
工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。
4.2.2编制科学先进的施工组织设计方案，并不断优化
采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。
4.2.3施工阶段
施工阶段的风险控制不仅包括人工费、材料费、机械费等直接费的控制，还包括管理费、工程质量费用成本、施工进度费用成本、安全施工费用成本等间接费用的控制。
4.3风险自留策略
风险自留是由项目组自行准备基金以承担风险损失的风险处置方法，在实践过程中有主动自留和被动自留之分。主动自留是指在对项目风险进行预测、识别、评估和分析的基础上，明确风险的性质及其后果，风险管理者认为主动承担某些风险比其它处置方式更好，于是筹措资金将这些风险自留。被动自留则是指未能准确识别和评估风险及损失后果的情况下，被迫采取自身承担后果的风险处置方式。被动自留是一种被动的、无意识的处置方式，往往造成严重的后果，使项目组遭受重大损失。有选择地对部分风险采取自留方式，有利于项目组获利更多，但自留哪些风险，是风险管理者应认真研究的问题，如自留风险不当可能会造成更大的损失。
4.4风险转移策略风险转移是指项目组将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险处置方式。保险是最重要的风险转嫁方式，非保险型转嫁方式是指项目组将风险可能导致的损失通过合同的形式转嫁给另一方，其主要形式有租赁合同、保证合同、委托合同、分包合同等。通过转嫁方式处置风险，风险本身并没有减少，只是风险承担者发生了变化。
5、项目风险的监控和防范
5.1项目风险的监督项目管理论坛
实施过程中工程项目费用的监督主要采用的方法：
（1）项目费用考核。施工过程中定期考核成本，开展经常性和针对性的费用成本分析活动是费用成本控制的关键。费用成本考核，我们从最基层开始，考核工、料、机和其它现场管理费，考核经济合同执行情况，认真进行工程进度、产值、库存、资金等盘点工作；考核项目开支情况，找出成本节超原因，制定有效措施最大限度地控制成本。
（2）在质量方面控制与监督。质量是费用的最大风险之一，它不仅会带来很大的保修费用，返工的损失也很大。在项目开始之初，首先编制质量计划，确定工程的质量标准和规范，并确定该项工程的质量目标。
（3）实行全面质量管理。采用ISO9000质量认证体系。通过各种记录将整个工作的流程记录下来，环环相扣，任何一部分的工作都可以追查到前道的后果；而从中也很容易发现工作中的问题。实行三级质检制，即工人自检、班组自检、项目部自检，通过这三个环节的检查，将工作中可能发生的问题尽早消灭。
（4）进度方面控制与监督。在项目实施中，一般采用横道图和网络图结合的办法来描绘工程的进度。在最合理总工期的控制之下，每月制订月、周进度计划，同时对照总工期画出形象进度，找出
每个工序间时间安排上的差距，及时调整，使实际工期尽量与预定工期相符或提前，确保工程按期完工。
（5）在安全方面可能发生的费用风险损失主要是伤亡事故。为了预防这些损失的发生，工程项目组建立一系列的安全规程和制度。每个项目部都设有专门的安全管理员，专门负责现场的安全检查和防范，保证工程的安全实施，杜绝任何安全事故的发生，消灭各种安全隐患。
5.2施工项目风险防范
施工项目风险防范应注意的几点：
5.2.1加强可行性研究
综合考虑各种风险因素及可能造成的损失，在投标报价中加上风险系数。
5.2.2减少风险范围，降低风险系数
在项目的投标、施工管理、竣工决算等整个项目的运作过程中，正确运用经济管理手段，减少风险出现的概率、风险出现的次数及风险种类。在实际的操作过程中减少风险开支，降低风险系数，提高项目管理的力度，加大项目效益。
5.2.3切勿顾此失彼，亡羊补牢
科学地运用经济预测手段，分析各种风险回报，对在前期出现并承担的风险在中期、后期的管理中进行弥补，确保项目效益的产生。比如，政治风险损失用社会效益来弥补，风险损失用经济效益来弥补，经营风险损失用管理效益来弥补等等。
5.2.4明确风险目标，加强管理，提高工作效率，减少风险损失
项目中标后，在经营风险已经形成的情况下，进一步确保其他风险目标，加强项目施工管理，提高工作效率，同时控制风险的产生和扩大，运用约束激励机制，制定避免产生风险的措施，提高项目效益，确保施工企业经济利益。
6、结语
近几年，我国工程项目的风险分析有了很大进步，随着国民经济的发展，工程建设也愈来愈多，市场风险也愈来愈大，对工程项目建设进行风险分析和控制管理，使技术与经济相结合，更有效的控制工程项目投资、工期和质量，确保工程项目投资决策的正确性与科学性，对合理利用有限的人力、物力和财力，对降低工程成本、提高工程效益具有十分重要的理论意义和现实意义。
风险管理：工程项目风险的成因及应对
工程项目具有建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多等特点。建设周期长，使各个时期的不可预见因素相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期及各项计划的按期完成;投资额巨大，致使施工中的垫资行为非常普遍。无论是筹资方式、途径、银行利率及有关合同条款发生变化，还是甲方拖欠工程款，都会加大项目成本;工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理，就会极大地影响工程进度、成本和质量等目标的实现。因此，对工程项目施工进程中的各种不可预见因素即
风险问题进行分析和控制研究，具有重要意义。
一、工程项目风险的定义及特征
1.工程项目风险的定义。风险是一个系统造成失败的可能性和由这种失败而导致的损失或后果。用数学公式可以表示为：R=f(P，C)其中，R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。
工程风险管理专家对工程项目的风险定义为：工程项目风险是所有影响工程项目目标实现的不确定因素的集合。
2.工程项目风险的特征。由于建设工程是经济活动中的重要组成部分，工程项目在管理和实施过程中发生工期拖延、施工机械和建材盗失、意外爆炸、坍塌等事故屡见不鲜，影响了项目目标的实现。产生的原因即为与工程项目相关的风险。为了保证项目目标的实现，项目从立项到完成后运行的整个生命周期中，都必须充分了解工程项目风险的特征，重视风险管理。工程建设项目风险具有如下特征。
(1)风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转换的客观实在，而且在工程项目的全生命周期内，风险是无处不在、无时没有的。我们在管理的过程中，只能降低风险发生的概率和减少风险造成的损失，而不能从根本上完全消除风险。(2)某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任何具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象，个别风险事故的发生是偶然的，杂乱无章的。但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅速发展。(3)风险的相对性。同样的项目风险对于不同的项目和项目管理者会有不同的影响。不同的主体对同样风险的承受能力是不同的。人们的承受能力取决于认识风险的能力，工程项目收益的大小、工程项目投入的多少、工程项目主体地位的高低和其所拥有的资源的多少以及工程项目风险的大小和后果，因此工程项目风险具有一定的相对性。(4)风险的动态性。包括以下三个方面的内容：①风险的渐进性。大部分的工程项目风险不是突然爆发的，是随环境、条件和自身固有的规律逐渐发展形成的。在项目的整个过程中，各种风险的大小和性质会随项目的内外部条件的逐步变化而变化。②风险的阶段性。工程项目风险的发展可分为潜在风险阶段、风险发生阶段和造成后果阶段。这一特征为开展项目风险管理提供了前提条件。③风险的突变性。在工程项目的内部条件或外部条件发生突变时，项目风险的性质和后果会随之发生突变。(5)风险的多样性和多层次性。工程建设项目周期长，规模大，涉及范围广,风险因素数量多且种类繁杂，致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间及与外界交叉影响又使风险显示出多层次性，这是工程项目风险的主要特征之一。
二、工程项目风险的成因
对承包商来说，工程项目风险的成因可分为客观风险成因和内在风险成因两类。
1.客观风险成因。(1)自然成因。工程项目工期长，工程实施期间遭遇洪水、雪灾等各种自然灾害的机会极大。项目所在地的地质地基条件、水文条件发生变化时，会形成风险。(2)政治成因。国际工程项目实施过程中，由于项目所在国发生战争和内乱，可导致建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。在合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。(3)经济成因。①汇率浮动。一般情形下，国际工程项目在合同履行过程中，业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就使得承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。②通货膨胀。通货膨胀会引起材料价格与人工工资大幅上涨，最终导致工程造价大幅提高，以固定总价作为合同条款的承包商，必然要承担额外支付的风险。③宏观经济政策。当国家宏观经济政策发生变化，采取抽紧银根，提高利率的紧缩政策时，对于需要垫资的承包商来说，筹集资金会变得非常困难，而利率上涨会增加资金成本。(4)人为成因。工程项目实施过程中常出现设计图纸提供不及时，业主变更过多且错过事前或事初最佳变更期，工艺方案不合理，管理水平低下，材料设备供应不及时或质量达不到要求，地质勘探资料反映解释不全面等问题，增加了承包商的技术风险。
2.内在风险成因。(1)合同成因。工程承包是基于合同当事人的责任、权利和义务的法律行为。缔约和履约是承包工程的关键。许多承包商因对缔约和履约工程的风险认识不足，缔约时出现存在缺陷、显失公平的合同。具体表现为合同条款不全面、不完善，文字不细致、不严密，合同存在漏洞;存在不完善或没有转移风险的担保、索赔、保险等相应条款，缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失
的条款;存在单方面的约束性、过于苛刻的权利等不平衡条款，即所谓霸王条款;履约时则容易出现工程发包人信誉差，不诚信，不按合同约定结算，有意拖欠工程款或因其经济状况恶化，导致履约能力差，无力支付工程款的现象以及由于选择分包商不当，遇到分包商违约，不能按质按量按期完成分包工程，从而影响整个工程的进度或发生经济损失的情况。致使本不该亏损的项目严重亏损。(2)技术成因。由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足，使得工程项目实施过程中风险发生的机率增大或发生风险事件的损失程度扩大。
三、工程项目风险的应对策略
1.树立风险意识，推行全面风险管理，建立企业内部风险管理体系。第一，在工程项目实施过程中应树立风险意识，加强风险信息的收集和整理，掌握不同工程项目的风险特征和规律，及时确认工程项目中的风险事件，列出潜在的风险清单，然后根据不同的风险采取不同的应对措施。第二，推行全面风险管理，在工程项目中制定风险管理计划确保工程项目每一阶段都进行风险识别、风险分析、风险衡量以及风险评价，以便最大程度的减少风险损失，保证项目总体目标的实现。第三，在企业内部建立风险管理体系，明确职责，实行风险的分级归口管理，进行风险跟踪评估，并建立风险管理的激励机制，充分调动风险责任人的积极性。
2.提高法律意识，加强合同管理。工程项目管理人员应熟悉和掌握工程项目实施阶段的有关法律法规，深入研究和全面分析招标文件，签订完善的施工合同，避免合同中的矛盾或二义性解释，对合同中意义不清、标准不明确或前后矛盾之处向业主提出征询意见。如业主未积极答复，承包商可按对其有利的解释理解合同;加强履约管理，提高履约质量，勤于签证，精于索赔。在施工合同履行过程中，由于一些不可预测风险的发生，发包方不能履行合同或不能完全履行合同的情况时有发生，而使承包方遭受到合同价款以外的损失和影响了工期的，承包方应要注意和重视索赔资料的收集和准备，依法索赔。
3.合理利用金融工具分散风险。由于工程项目风险中不仅包含可控风险，而且存在着大量的不可控风险，所以通过合理利用金融工具即通过增加承担项目风险的相关利益人，实现降低工程项目中单位个体风险的目的来分散风险将是趋势所在。分散风险最常见的方式有：分包、保险和担保。
4.实施人才战略，提高风险管理水平。竞争以人为本。只有加大工程项目管理人员的培训力度，提高工程项目管理人员的综合素质和技术水平，才能使工程项目管理人员熟悉各项规则，尤其是海外项目中的国际规则，并在工程项目实施过程中充分运用现代化的手段，提高工程项目风险的管理水平，保证项目目标的最终实现。
工程项目风险贯穿于项目的各个阶段，只有不断加强风险管理，分析风险形成的原因，并有针对性地采取控制措施，才能达到防止风险因素出现，减少已存在的风险因素和降低风险事件的发生概率的效果，确保工程项目目标的顺利实现。
风险管理：工程项目风险分析与防范对策
如何防范施工过程中的风险,以减少和避免济损失,已成为企业管理的重要内
容之一。在项实施中采取风险的控制、转移和规避等措施,以低风险的程度、提高项目的盈利空间，这样就会减少风险。
在市场经济条件下,施工企业作为建筑市场的体,如何防范施工过程中的风险,以减少和避免济损失,已成为企业管理的重要内容之一。通过年施工管理和经营开发的经历,笔者认为,企业在接受工程之前就进行风险的分析、评价,在项实施中采取风险的控制、转移和规避等措施,以低风险的程度、提高项目的盈利空间。
一、施工中常见的风险种类与识别
1.经营风险
(1)建设单位带来的风险
工程项目的顺利实施,自始至终离不开与业主紧密合作。有的业主实力较弱;有的业主虽有一实力,但信誉较差;有的业主协调能力差,导致征、拆迁、交通疏导、施工手续办理等,无法正常展……如天津地铁项目,我集团2004年就中标并订了施工合同,但由于地方政府拆迁工作不利,致我们的几个项目无法开工,盾构掘进机械等多大型设备闲置。因此,业主带来的风险,是建筑企经营生产中的重要风险。
(2)项目带来的风险
投标竞争,在很大程度上取决于价格的竞争。于竞争日趋激烈,企业在投标时,容易对成本、利缺乏科学的分析和预测,不管工程投资多少、规大小、施工难易等因素,为了中标,竞相压低报。
(3)合同带来的风险
有些业主,利用企业急于揽到任务的迫切心,在签订合同的过程中,往往附加一些不平等的款,如工程质量的标准、工程款结算的方式和时、工程量清单不准确等,致使施工企业在承接工初期,就处于非常不利的地位,甚至陷入合同陷。
2.管理风险
(1)项目经理任用风险
项目经理的管理和创新能力,直接影响和决定着工程质量、安全、效率及成本。项目经理如果缺乏基本的经营管理素质,必然会带来项目施工亏损的风险:过于频繁更换项目经理,也是造成施工成本无法控制的弊病。如某公路隧道,在建中项目经理更换了5任,加之离任审计工作不到位,造成衔接不利、前后扯皮,成本无法控制,工程后期资金亏空大。
(2)项目施工管理风险
有时由于总包项目的规模较大、技术难度大、专业分工多,在管理上难免顾此失彼,—旦发生质量或安全事故,不仅给项目带来直接或间接的经济损失,而且轻则罚款、通报批评,重则停止市场活动、资质降级甚至吊销,也直接关系到企业的生死存亡。
3.经济风险
要素市场,包括劳动力市场、材料市场、设备市场等,这些市场价格的上涨,直接影响到工程的成本;金融市场,包括利率变动、货币贬值等因素,都影响到施工企业的经济效益,尤其是采用BT、BOT的项
目就更为敏感;供应影响,主要表现为发包人供应的资金、材料、设备,或质量不合格,或供应不及时;国家政策,如工资、税种、税率的调整等,都会给工程项目带来一定的经济风险。
4.技术风险
(1)地质地基条件
工程发包人提供的地质资料和地基条件,有时与实际出入很大,处理异常地质情况或其他障碍物,都会增加工作量和延长工期。
(2)水文气象条件
如出现台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗的自然现象,和其他影响施工的自然条件,对野外施工的公路、铁路工程,影响非常大,我集团在新疆、秦岭、浙江沿海等地,多次发生险情,都发生了工期延误和财产损失,甚至造成人员伤亡。
(3)设计和规范
设计图纸供应不及时或出现设计变更,都会延误施工进度,造成工程项目的经济损失;由于设计单位对规范规定以外的特殊工艺,没有明确借用的标准、规范,在施工过程中,又未能较好地进行协调,影响到以后的验收和结算。
(4)施工技术协调
施工过程中,出现了与自身专业能力不相适应的技术问题,各专业间又不能及时协调;发包人管理水平差,对承包人提出需要发包人解决的技术问题,不能及时答复;合同履行过程中,发包人工地代表或监理工程师,工作效率低下,不能及时解决遇到的问题,甚至发出错误指令。
二、施工企业防范风险的方式
施工企业防范风险,一般可采取控制风险、转移风险和保留风险三种方式。
1.控制风险
包括避免风险、消灭风险和减少风险三种,主要措施包括:熟悉和掌握施工阶段的有关法律法规,深入研究和全面分析招标文件,签订完善的施工合同,掌握要素市场价格动态,加强履约管理,管好分包商。
2.规避和转移风险
要素市场,包括劳动力市场、材料市场、设备市场等,这些市场价格的上涨,直接影响到工程的成本;金融市场,包括利率变动、货币贬值等因素,都影响到施工企业的经济效益,尤其是采用BT、BOT的项目就更为敏感;供应影响,主要表现为发包人供应的资金、材料、设备,或质量不合格,或供应不及时;国家政策,如工资、税种、税率的调整等,都会给工程项目带来一定的经济风险。
4.技术风险
(1)地质地基条件
工程发包人提供的地质资料和地基条件,有时与实际出入很大,处理异常地质情况或其他障碍物,都会增加工作量和延长工期。
(2)水文气象条件
如出现台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗的自然现象,和其他影响施工的自然条件,对野外施工的公路、铁路工程,影响非常大,我集团在新疆、秦岭、浙江沿海等地,多次发生险情,都发生了工期延误和财产损失,甚至造成人员伤亡。
(3)设计和规范
设计图纸供应不及时或出现设计变更,都会延误施工进度,造成工程项目的经济损失;由于设计单位对规范规定以外的特殊工艺,没有明确借用的标准、规范,在施工过程中,又未能较好地进行协调,影响到以后的验收和结算。
(4)施工技术协调
施工过程中,出现了与自身专业能力不相适应的技术问题,各专业间又不能及时协调;发包人管理水平差,对承包人提出需要发包人解决的技术问题,不能及时答复;合同履行过程中,发包人工地代表或监理工程师,工作效率低下,不能及时解决遇到的问题,甚至发出错误指令。
三、项目管理中防范风险的措施
1.以防为主,提高风险意识
项目管理的各级人员,必须树立高度的风险意识和危机意识,面对复杂多变的市场形势,要时刻保持清醒的头脑,把可能产生的方方面面的风险,超前分析透彻,做好风险预测。合同管理人员,必须熟悉和掌握国家有关法律法规,认真研读条款;分析合同文本,通过合同谈判的方式,对条款进行拾遗补缺,避免损害自身利益的条款存在。
2.通过索赔,向业主转移风险
索赔要讲究策略和技巧,对长期合作的业主,应尽量通过和谈的方式解决,只有通过协商得不到解决时,才可以在收集证据有效、充足的基础上,有理有节、有进有退,并在有效时限内诉诸法律解决。索赔的证据包括投标文件、会议纪要、来往信函、指令或通知、施工、组织设计、施工现场的各种记录、工程照片、气象资料、各种验收报告、有关原始凭证、国家发布的相关规定及有效信息。《国务院 办公厅关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知》、《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》的颁布,对于施工企业保障合法权益提供了有力的法律武器。
3.当风险不能避免或有可能获利时,采取措施保留风险
在买方市场条件下,风险是客观存在且无法避免的,当风险与收益共存时,我们应巧妙把握获利的机会。如我集团某公司2004年在南京纬九路立交一期工程投标时,招标文件中明确提到,按照完成工程
量的60%验工计价,剩余的40%工程款在交工后2年付清。该公司经过认真仔细地研究以后,决定保留风险,在预算定额计算取高限的基础上,以高出常规价1500万元的报价中标。依照当年银行的贷款利率=5.58,贷款年限为3年,计算应付利息为(7944—1500)×40%×(1.05583一1)二456万元,如此看来,即使是用贷款弥补资金的不足,仍可有1500—456=1044万元的利润空间,这是保留风险的一个成功应用。
4.对项目管理的风险,实现风险转移
市场经济的运行证明,企业大而全的模式不可取,集团公司应利用高层企业的资金优势、管理优势、技术优势、团队优势,组织和管理总包项目,而不是对工程项目进行具体的施作。通过合理合法的
专业分包,寻找有实力、信誉好的合作伙伴,把部分专业性极强的工程分包给专业施工企业,选择、管理、利用好专业劳务分包企业,实现合理的风险转移。既可以提高专业施工的质量,也有利于提高整个工程的利润。
对于资金不到位的项目,可以把风险转移给材料商和分包商,工程款项的债权,转让给分包商和材料商,不需经业主同意,只需通知业主。采取融资方式运作项目,已成为一个发展方向,BT、BOT的资金投入量大(动辄数十亿元)、资金占用周期长(4—6年),风险很大,集团公司可以35%用自有资本金,进行项目管理的运转,其余部分凭借地方政府的信誉,进行二次招标,吸纳有社会闲散资金的专业分包队伍和材料供应商参加,通过签订融资分包合同,将资金投入和占用的风险,转移给第三方,同时自身也赢得了市场。
5.强化项目管理,降低管理风险
抗险能力,衡量一个企业管理水平的高低。因此,强化管理,提高管理水平,不仅能够有效地抵御风险,还能减小风险造成的损失。
工程项目,作为施工企业效益的源头,是管理的出发点和落脚点。因此,项目管理应以确保工程质量为前提,以追求利润最大化为主线,以贯标和成本控制为切入点,走质量效益型之路。
成本控制,是项目管理最终实现效益最大化的关键。在竞争激烈的市场环境下,低价中标已成为不可抗拒的潮流,要生存就要顺应这个潮流,为此,在项目管理上,应实行项目经理管理目标责任制、施工前成本分析预测制、财务审计定期制、预算财会人员公司委派制、项目管理绩效全员考核制等,有效降低效益风险,使施工的成本管理呈现良性发展的态势。如京福高速公路福建某标段,由于投标前对深水基础施工难度估计不足,造成这一项预计亏损1000万元。开工后,项目部深挖管理潜力,多次分析合同条款,寻找薄弱环节,制定变更方案;合理低价进行工程劳务分包,严把材料进价关口,尽可能利用自有资源,减少新购材料的投入,杜绝材料的浪费:优化桥梁的施工方案,缩短工期,增大效益。目前,该项目已经按期竣工,通过上述措施,该项目非但没有亏损,还略有盈余。
通过上述分析,笔者认为,施工企业对工程风险的控制,应以管理制度的创新为基础,通过设立风险预测、风险识别、风险分析、风险防范等制度,建立相应阶段具有前瞻性动态决策机制,以风险管理为核心内容,对施工管理过程中的潜在风险因素和有关细节,进行科学的管理和控制,以降低风险带来的损失,提高盈利能力和资本效率。这样,我们才能在竞争日趋激烈的建筑市场中永保不衰,始终保持企业的活力。
风险管理：项目风险管理缺陷分析
不确定性是项目的主要特征之一,但现有的风险管理理论和方法多数是针对项目风险结果的,存在管理思想和对象局限性。通过对项目风险管理理论的梳理,分类和识别项目不确定性,在此基础上不断弥补信息缺口,对项目风险带来的威胁和机会统一管理,可以有效地改变传统项目风险管理面向项目风险后果的被动管理的弊端,使项目风险管理由原来被动地应对和管理项目风险后果转变为主动的增加项目价值式的管理。
项目内外部环境的复杂性以及项目本身的一次性、独特性等特点,使得项目存在着大量的不确定性。项目不确定性的存在使项目的管理者及其他相关利益者,在无法确知行动结果的情况下制定项目目标和行动计划,在项目的实施中逐渐调整,给项目带来各种风险,有时甚至会改变项目的主要目标和行动计划。如2008年北京奥运场馆项目实施过程中,根据世奥官员和专家的建议,对建设标准和竣工时间都做了变更。随着科技的飞速发展,各种不确定性发生的可能性大量增加,造成的风险规模也日益扩大,使得面向项目不确定性的风险管理工作有了更大紧迫性。风险管理就是将项目的不确定性事件或活动,努力转化为项目的确定性事件或活动的过程。然而现有的项目风险管理理论和实践主要是针对项目风险结果,缺乏对引发项目风险结果的不确定性事件进行识别、预防和规避的研究。在这种风险管理过程中,项目管理人员不是直接管理项目不确定性,而是被动地接受项目的不确定性结果,并用面向风险结果的方法进行管理。本文从项目不确定性的角度出发,分析了现有项目风险管理研究中存在的不足,在此基础上,提出了面向不确定性的管理模型,并对项目不确定性的分类、弥补信息缺口的途径进行了研究。
一、现有项目风险管理缺陷分析
最早的正式开展项目风险管理的研究机构是美国造价工程师协会,在1992年成立专门的项目风险管理委员会,1995年推出“项目风险管理字典”,1998年推出项目风险管理手册。由于对项目风险管理的研究历史较短,使得人们对项目风险管理的认识还有相当的局限性。现有的风险管理工作存在诸多缺陷,主要表现为:
1、管理思想的局限性。人们对风险的认识是从巨大损失开始的,1953年,通用汽车公司的一场火灾震动了美国企业界和学术界,这场火灾成了风险管理科学发展的契机。所以,传统的风险管理常被视为一种保险,一个缓解不确定性的缓冲区。风险研究多数是针对损失进行的,没有很好地研究应该如何去抓住项目不确定性所带来的机遇问题。项目风险管理的目标是如何将损失减少到最低程度,放弃了抓住“机遇”的努力。这种面向项目损失的管理模式采取风险“应对”的方式进行风险管理,往往丧失了“变坏事为好事”的时机。现代项目管理认为,从项目最初的定义与决策阶段就应该通过项目风险管理去对项目的不确定性做好转化工作,努力实现“变坏事为好事”,做好项目风险损失转化为项目风险机遇的管理工作。因为此时人们对于项目的影响力较高,如果此时积极开展项目风险管理的话就有可能抓住各种“变坏事为好事”的机遇。
2、管理对象的局限性。传统的项目风险管理主要是针对项目风险的识别、度量、应对和监控的技术研究,没有对引发项目风险的不确定性事件进行深入研究。美国项目管理协会(PMI)开发的项目管理知识体系(PMBOK)中,对项目风险的研究亦是如此。这种管理方式导致人们在项目风险管理中,一是过于关注项目已设定好的目标,忽视对这些目标以外目标的不确定性的应对。二是过于关注如何减少风险损失,忽略风险可能带来的收益。三是使风险管理工作滞后,在项目设计阶段开始介入,错过了不确定性最大的项目定义与决策阶段。四是传统的风险研究往往只涉及到静态风险,无法处理由各种心理
因素及环境等不确定性所造成的动态风险。因此,这种管理方式使人们总是处于一种被动“应对”地位,不利于通过增加信息和数据等手段主动降低项目不确定性,也不利于进一步提高项目风险管理的水平和能力。尽管有些学者认识到了这一点,并做了一些补充与完善,以便更直接地对项目不确定性开展管理,但是由于理论基础方面的缺陷,使得效果并不理想。
二、面向项目不确定性的风险管理方法
第一,面向不确定性的项目风险管理应以项目价值认知为基础。由于项目管理的根本目标是满足和超越项目利益相关者的要求与期望,所以面向不确定性的项目风险管理也要为这一目标服务,从对项目价值的认知和分析着手,明确项目风险管理目标,实现项目价值的最大化和项目成本的最小化。
第二,识别项目的不确定性。通过对项目的不确定性进行识别,能更好地认识和分析项目的不确定性,开展对项目不确定性的直接管理,并使应对措施更加有效。此外,这种方法使得项目风险管理过程更具一般性和普遍性,能够更有效地提高人们对于项目不确定性分析与管理的能力,从而避免被动地对项目风险后果进行管理。
第三,弥补项目信息缺口。项目的全部事件可以分成三种类型:第一种是确定性事件,此时人们知道项目事件是否肯定发生(P=1或P=0)(P是指事件发生的概率,以下同);第二种是不确定性事件,此时人们不知道其是否肯定发生,但是人们知道其发生的概率(P
根据这种分类可知:正是因为存在信息缺口才造成了人们不能确定项目某种事件是否确定发生,而这种不确定性才是引发项目风险后果的根本原因。因此,任何项目的风险性来自于项目的不确定性,而任何项目的不确定性根本来源在于人们在项目信息方面的缺乏(信息缺口)。面向不确定性的项目风险管理方法要通过对于项目不确定性因素的深入认识和分析,不断搜集项目信息,弥补信息缺口,降低项目的不确定性,有效地进行项目风险管理。这种面向不确定性的项目风险管理方法对于人们通过学习和积累去拓展自己的认识能力给予应有的重视,更注重通过提高组织对于项目不确定的认识去开展项目的风险管理,所以这种项目风险管理方法是一种主动的管理方法。第四,统一管理项目的威胁和机会。面向不确定性的项目风险管理方法从分析并消减项目的不确定性入手开展项目风险管理,强调对项目风险机会的管理,因为项目风险机会是对项目价值提升的直接贡献。因此,这一方法将威胁管理和机会管理统一于同一个项目风险管理过程进行度量。项目风险管理过程与“风险”的定义是平行的。既然将风险定义为机会和威胁,那么机会管理和威胁管理就需要通过一个过程来实现。要通过机会的度量和分析,抓住“机遇”变“坏事为好事”。
在以上分析的基础上,本研究提出了面向不确定性的项目风险管理的方法模型。通过这套方法不仅可以有效地将项目风险管理向前推进到针对项目不确定性的管理层次,从而实现对于项目风险损失和风险机会的有效管理,同时还可以不断地提高项目组织的风险管理能力。的认知出发,通过分析和认识项目所涉及的不确定性,进一步针对这些不确定性去开展信息的收集,从而努力去降低项目的不确定性和风险性,最终分析应对项目风险所存在的机会与威胁的措施,并通过实施这些措施来有效地管理项目,分析损失和机遇,达到提高项目价值的目的。实际上这一系列过程是一种学习的过程,人们可以随着项目的开展不断地提高组织对于项目不确定性的管理能力。因此,这会一种积极主动地开展项目风险管理的方法,也是管理项目风险的主导性方法与过程。虽然在这一面向不确定性的项目风险管理过程中,也会不可避免地出现一些无法预料的风险性事件,但是由于人们注重从项目价值的角度来分析项目不确定性,并通过收集信息来降低项目的不确定性,这会使得人们对项目风险的认识和采取应对措施的主动性和有效性大为提高。
三、面向不确定性的项目风险管理程序
通过以上对面向不确定性的项目风险管理方法的分析,与传统的项目风险管理过程相比较,本研究重点从识别项目的不确定性、弥补项目信息缺口及项目机会和损失度量三个步骤探讨如何开展面向不确定性的项目风险管理。
1.识别项目的不确定性。为更好地开展项目不确定性的识别活动,需要用全新的观念和视角去认识项目的不确定性。一些学者从不同的研究视角在这方面做了一些探索性的研究,如下表所示。在借鉴表中研究成果的基础之上,本文按照引发项目不确定性的原因,将项目不确定性分为四类:(1)项目目标的不确定性。由于人们的主观意愿和期望会随着人们所掌握的项目信息的增长和对于自我需求认识的不断加深而发生变化,结果就会造成项目目标的不确定性。这既包括人们根据客观事物的发展变化而做出的项目目标修订,也包括人们根据自己的意愿改变而对项目目标的调整。(2)项目活动的不确定性。项目具有的一次性和独特性等特点决定了项目所需开展的活动会具有一定的不确定性,同时由于项目活动之间的作用机制的复杂性,彼此之间会产生积极或消极的相互影响,这也会造成项目的不确定性。因此项目活动的不确定性既包括为实现项目目标所需的项目活动的不确定性,又包括各项目活动间关系的不确定性两个方面.(3)项目活动环境与条件的不确定性。项目活动是在一定的环境与条件下开展的。而环境是一个复杂的、动态的系统,这个系统又时刻对项目活动产生影响,从而引发项目的不确定性。这包括项目活动的外部环境和内部条件两方面的不确定性,其中项目外部环境的不确定性是指项目所处微观和宏观环境的各种意外变动所带来的不确定性,项目内部条件的不确定性是指项目组织内部条件方面的各种变动所造成的项目不确定性。(4)项目技术与管理方法的不确定性。这是指项目所采用的技术和管理方法所产生后果的不确定性,其中包括由于项目技术方法的不成熟或不易掌控而造成项目技术后果的不确定性、以及由于项目管理方法中的权变而造成的后果的不确定性。项目技术后果的不确定性和项目管理后果的不确定性,都会给项目带来一定的不确定性。
2、弥补项目信息缺口。项目风险管理最有效的途径是努力去降低项目的不确定性,而降低项目的不确定性的根本出路在于消除和减小项目的信息缺口。图2显示了面向消除项目不确定性的项目风险管理模型。由图2可知,真正主动的项目风险管理应该从增加项目的信息以消除项目信息缺口入手,因为只有这样才会通过降低项目的不确定性去管理好项目风险。项目最初的不确定性可能是一种完全的不确定性,即人们既不知道项目的风险损失和收益(L=?,B=?),也不知道项目风险收益和损失的概率(P(B)=?,P(L)=?)。但是,人们可以通过收集更多的信息去了解项目风险损失或收益,从而确定或假定项目风险损失或收益(P=?,P(L&B)=1或0)。更进一步,人们可以收集更多的信息和深入地认识项目风险发生的概率(P),使得项目风险概率从P=?变化到P
3、项目的机会与损失度量。项目的风险是给项目带来的损失(Loss)或收益(Benefit)的可能性,因此,项目的风险结果可以用下面的公式来描述:Rp=Σni=1Li×Pi+Σmj=1Bj×Pj其中:Rp为项目风险后果,Σni=1Li×Pi为项目风险损失,Σmj=1Bj×Pj为项目风险收益或机会。项目的机会或损失需要一同评价和估量。这种度量主要包括四个方面:
一是项目机会和损失可能性的度量。这是度量工作的首要任务,由项目管理者或专家通过历史和现有信息作出判断。
二是项目机会和损失结果的度量。这是用以分析和估计项目风险结果的程度。主要使用期望值法、模拟仿真法和专家决策法等方法。三是项目机会和损失影响范围的度量。这是用以分析和估计项目风
险影响范围的大小。主要使用模拟仿真法和专家决策法等方法。四是项目机会和损失发生时间的度量。这是用以分析和估计风险发生的时间。
四、结论
面向不确定性的项目风险管理方法,能够直接管理引起项目风险的不确定性事件,因此,可以有效地改变传统项目风险管理面向项目风险后果的被动管理的弊端,使项目风险管理由原来被动地应对和管理项目风险后果转变为主动地增加项目价值式的管理。这种方法从项目价值认知着手,通过分类和识别项目不确定性事件,能够不断弥补信息缺口,对项目风险存在的威胁和机会统一管理,有效地提高整个项目管理的成功度、效益与效率,增强项目组织的风险管理的能力。
风险管理：房地产项目管理风险
在实际实施以及运作过程中，房地产项目具有投资额大，建设周期长和不可移动等显著特点，导致在项目立项、可行性研究、设计、施工，交付使用、物业管理等各个阶段都存在大量的不确定因素，使得原定的计划、方案可能受到干扰，原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部干扰因素，人们称之为房地产项目风险。
风险是在特定的客观条件下，在特定的期间内，那些可能发生的结果之间的差异程度，实际上就是实际结果与计划结果的变动程度，这种变化程度越大，所谓的风险就越大。房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在现在的经济大环境中，主要表现在以下几个方面：
1、房地产项目管理的定位风险。
房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据。可以说，项目的市场定位确定以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，就决定了项目的销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，是后期无法或者是非常困难弥补的风险，也是项目开发过程中，最大的风险，属项目建设的决策性失误风险，按照风险影响范围划分属于总体风险(决策风险)，从某种程度上讲，其结果也是不可管理风险。
2、房地产项目管理的投资支持能力风险。
《项目可行性研究报告》出台前后，由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾;或者是没有真正做到“量体裁衣”、“量力而行”;或者是对企业资金筹措(自有资金)和融资能力过高地估计，或者项目成本分析存在着严重的失误;或者没有吃透国家和地方政府的行业政策，对大的经济环境把握的不准;或者是成本过程控制严重失控(突发性事件)、意外因素过多等等原因，导致的项目资金支付能力达不到计划要求，给项目建设造成的风险(可控制风险和决策风险)。项目管理者联盟
3、房地产项目管理的质量风险。
包括：在房地产项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题;在设计阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系”关照通过造成
的“投机性”质量问题;施工阶段，从业人员对设计知识认识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险;施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题，处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者给售出交房后造成的质量“隐患”(实际上就是“质量通病”造成的纠纷);交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等，因“质量”问题造成的纠纷冲突形成的风险(可控制风险)。
4、房地产项目管理的合约履行能力风险。
在房地产项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于房地产项目的一次性(不可重复性)特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误，那将给房地产项目造成相当大的麻烦。比如，在目前土地供应体制和贷款政策条件下，寻找土地、找寻资金是企业试图突出“瓶颈”制约的普遍方法，有时候在“饥不择食”的景况下，可能会因“省略过程”不慎跌入“陷阱”。项目管理论坛
5、房地产项目建设的“创新”风险。
当前的经济大环境，使房地产项目thldl.org.cn建设的土地、资金条件比过去任何时候都显得更加重要，在有限资源的条件下，要使企业能够持续稳步发展，追求计划利润，获得既定利益是非常有必要的。这种情形下，为了服务目的，追求项目与周边项目的“差异性”，选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的“创新”，也是极具风险的，更何况正常地创新本身就是有风险的。
6、房地产项目管理的“政府”风险。
“政府”风险多发生在政策的不连续性、突变性和漏洞的存在，对于企业来说，主要发生在违规操作的投机性过程、对政策不理解的盲目性过程失误。在项目建设过程中，企业必须掌握相关地法律为：《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国土地法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国城市房地产法》、《中华人民共和国担保法》等;必须掌握地法规为：《建设工程质量管理条理》等。必须掌握对于相关法律法规进行补充、操作的部门规章和规范性文件和强制性标准。
开发商项目风险管理的内容
风险管理是通过风险识别、风险评估、风险评价，并在此基础上优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险导致后果，期望达到以最少成本获得最大安全保证的目标。风险管理的主体是企业决策层，其核心是选择最佳风险技术管理的组合，目的是实现最大安全保障效能。因此，开发商风险管理的主要内容为：
1、合理界定项目覆盖的范围，加强对项目范围变动的控制，将房地产项目的任务细分的更具体、更明确、更严密、更便于控制，以免遗漏而产生风险。
2、合理确定房地产项目管理目标，在企业发展规划和战略的总体要求下，按照项目《经济技术分析报告》和《项目可行性研究报告》提供的依据，用科学的方法和态度进行项目决策，确定项目目标，避免出现决策失误风险。
3、编制《项目管理规划》，对房地产项目工作进行结构分解，对项目的目标、实现目标可能存在的风险影响因素进行深入细致的识别、分析和评价，按照一般规律拿出解决问题、规避风险的方法、措施，用《项目管理规划》指导项目建设，指导房地产项目的计划管理。
4、根据实现目标的外部环境情况，坚持“事前控制”、“事中控制”的原则，对实施过程中的风险因素，比照《项目管理规划》给定的方法、措施进行适应性、符合性识别、分析(评估或测算)、评价，实事求是地给予适当地、合理的调整、优化组合各种风险技术，拟订应对措施，设法消除、缓和、转化、转移风险，避免过程控制风险。
5、强化房地产项目风险管理的计划手段，把可以管理的风险分解到各个不同的过程，对计划要求的基本目标、基本原则、基本要求必须给予满足，搞好风险的监控。过程中，利用动态管理，合理配备资源，按照目标管理、节点考核、专业监督的方法，减少项目执行过程中不确定因素导致的风险，规避潜在风险转化成显性风险的可能。
6、合理组织结构，明确岗位职责，理顺管理关系、反馈关系，建立项目的沟通职能，在房地产项目管理内部以及与建设相关的各方接口，特别是在经常出现误解和矛盾的职能和组织间接口，为风险管理提供信息保障。
7、加强合同契约的管理。及时沟通信息，消除履约过程的不稳定、不信任影响，围绕房地产项目的最大利益(计划利润)，按照不同阶段的工作重点，按照合同约定内容开展工作，避免冲突造成的履约风险，控制建设成本;利用现行相关法律法规，对已知风险通过合同分解、索赔和反索赔等手段，进行回避或风险转移。
8、在项目内部加强实施行为的监督管理(制度管理)，避免因人为因素造成的风险。强化财务监督和计划实施的专业监督，强化企业规章制度、工作标准、工作流程的执行情况监督，对计划执行情况及时跟踪检查，及时向决策层提供修改计划的依据，向计划实施层提示计划执行的偏离情况，对预料中的风险或风险因素进行有效的控制和管理。
开发商规避项目管理风险的对策建议
1、建立或附设企业经常性信息收集和处理机构，研究国家和区域经济政策、行业政策，对本地区各个区(段)域的规划、土地、项目(包括在建和意向)、适宜的房地产项目情况，做及时、准确的分析，为企业经营决策提供准确依据。经常性从容分析，比较临时“抱佛脚”分析的依据和理由会更丰富;合理安排资源，把“功夫”下在事前，在时间管理象限里，开展“重要而不紧急”的工作，肯定比做“重要又紧急”的工作会从容、更周密，提供的决策依据会更科学，规避决策依据错误造成风险的能力会更强。
2、合理配备具备基本岗位技能和知识的营销、开发、技术工作人员，加强岗位技能培训，提高综合知识能力，提高风险的分析、识别、评价能力，培养知识面宽、具有科学态度又有主动工作热情的“研发”队伍，结合企业文化建设，结合企业规章制度制定，用支持、鼓励、监督、检查、改进等方法，把企业产品的研发作为“龙头”对待。
3、由于决策失误所造成“决策风险后果”的严重性，企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成，必须具备一定的本行业专业、综合知识和风险识别、判断、处理能力，有计划、组织、沟通、协调能力，熟悉行业工作的基本规律，了解国家及地方政府相关行政主管部门颁布的法
律法规、规范性文件规定。简单地说就是会经营、懂管理、知法规，唯如此才可能避免投机、政策、担保等风险，才可能妥当地处理风险造成的后果。
4、积极推进企业的科学化、规范化、法制化管理建设，逐步实现企业的体系化、制度化、程序化管理，制定适应于ISO9000：2000族质量管理标准的企业标准、工作程序、和工作流程，建立现代的企业管理制度和管理程序，用质量管理的八项原则(①以顾客为关注焦点;②领导作用;③全员参与;④过程方法;⑤管理的系统方法;⑥持续改进;⑦基于事实的决策方法;⑧与供方互利的关系。)规范企业管理行为，真正地实现工作质量的提高。用管理体系管理，用工作标准、程序、制度规范职业行为，使工作有依据，效果有证明，追究有线索，也就减少了不确定性和盲目性带来的风险。
5、加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习，及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准，了解政策规定，提高“违法、违规”行为的识别能力，规避“政策风险”，避免出现投机风险、政府风险(按照《建设工程质量管理条例》处罚)。
6、加强房地产项目的招标管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招标过程中，准确核定标的，利用竞争、价格、供求机制，合理制定工期、质量、造价、安全投标的条件，为房地产项目合同管理营造工作质量环境;在合同契约签订的过程中，善于利用法律法规的规定，对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移;在合同契约的履行过程中，合理应用《合同法》、《建筑法》和其他法规规定，利用风险管理技术、财务手段，将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。
7、利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段，对房地产项目风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。在编制计划时，就对风险存在的种类、影响的范围、时间、效果进行识别、分析、评价，按照一般规律制定规避风险、分解风险、控制风险的措施、办法;在实施过程中，就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响，加强计划的监督，按照目标管理、节点考核的原则，及时组织实施效果的评价考核，用实事求是的态度，科学地调整计划和应对措施，及时总结、关闭阶段性管理目标，是保证风险管理达到既定目标的有效途径。
8、重视“过程控制”，加强关键部位和关键环节的管理，消除“质量风险”、“协议、契约履行风险”的影响。在策划、决策阶段，正确把握行业发展的规律，客观地进行项目可行性评估、建设环境评价和经济技术分析，准确进行市场调查和企业投资支持能力分析，正确决定项目的产品定位、品质定位，合理确定投资额度，避免出现品质与投入矛盾的风险;在设计阶段，坚持按照产品的市场定位要求、规范标准要求监督设计，进行设计评审，把投资控制(一般占项目产品投资的90%--95%)的最关键一步控制好;在招标、签订合同阶段，准确编制标的，合理把握投标优惠条件，签订一个有效且有利的协议(合同)，作好投资控制的关键的第二步(一般占项目产品投资的5%--!0%);在项目实施阶段，加强“投资、质量、工期、安全”控制，加强“合同、信息”管理，强化建设过程与项目相关单位的关系协调，对关键部位和容易产生“质量通病”、对结构和使用功能有影响、对投资、小区环境质量有重要影响的过程加强监督，把实施过程的风险作有效的控制。
9、重视项目完成过程中阶段性工作(过程、活动)、实施结果的评价考核，及时总结经验、关闭阶段性计划，为企业正确认识自身的管理水平和下步工作持续改进创造基础。阶段性工作的考核评定有房地产项目管理层组织进行，也可以由职能主管领导组织分阶段或者按照计划的节点控制目标进行，考核的内容是计划的节点控制目标完成管理情况和阶段性目标完成情况，考核的结果是决定是否调整计划、调整目标，是否决定关闭阶段性管理任务。房地产项目管理考核评价的主体是企业管理层或者是组织结构中的部分，考核评价的对象是房地产项目管理层(主要是项目经理)，考核的内容是按照《项目管理目标责任书》规定的目标和指标，对房地产项目实施情况(包括节点关闭情况)、项目管理水平、
管理绩效进行终结评价，确认阶段性考核的结果，确认最终结果，确认房地产项目管理组织(项目部)的职能是否具备“解体”。
结束语
房地产项目管理的建设是一个有较长周期的过程，项目的一次性、不可重复性特点和过程中太多的不确定因素，构成了项目过程的各种风险，风险充斥在每个过程(活动)。从某种程度上讲，项目建设的过程实际上就是风险管理、规避风险的过程，而风险管理(识别、分析、评价、处理)是靠企业的“团队”的力量，靠管理水平、管理经验、职业道德和知识水平进行的，每个风险的规避、缓和、转移都是综合管理的结果。因此，建立现代管理制度和适应于市场环境发展需要的组织结构，按照ISO9000：2000族和ISO10006：1997标准(《质量管理项目管理质量指南》)，重视过程中每个环节的管理，重视企业的体系化、制度化、程序化管理建设，客观看待风险，对风险进行有效的管理，就会减少或规避风险对企业经营目的和效果的不利影响。
风险管理：工程项目风险的成因及应对
工程项目具有建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多等特点。建设周期长，使各个时期的不可预见因素相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期及各项计划的按期完成;投资额巨大，致使施工中的垫资行为非常普遍。无论是筹资方式、途径、银行利率及有关合同条款发生变化，还是甲方拖欠工程款，都会加大项目成本;工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理，就会极大地影响工程进度、成本和质量等目标的实现。因此，对工程项目施工进程中的各种不可预见因素即风险问题进行分析和控制研究，具有重要意义。
一、工程项目风险的定义及特征
1.工程项目风险的定义。风险是一个系统造成失败的可能性和由这种失败而导致的损失或后果。用数学公式可以表示为：R=f(P，C)其中，R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。
工程风险管理专家对工程项目的风险定义为：工程项目风险是所有影响工程项目目标实现的不确定因素的集合。
2.工程项目风险的特征。由于建设工程是经济活动中的重要组成部分，工程项目在管理和实施过程中发生工期拖延、施工机械和建材盗失、意外爆炸、坍塌等事故屡见不鲜，影响了项目目标的实现。产生的原因即为与工程项目相关的风险。为了保证项目目标的实现，项目从立项到完成后运行的整个生命周期中，都必须充分了解工程项目风险的特征，重视风险管理。工程建设项目风险具有如下特征。
(1)风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转换的客观实在，而且在工程项目的全生命周期内，风险是无处不在、无时没有的。我们在管理的过程中，只能降低风险发生的概率和减少风险造成的损失，而不能从根本上完全消除风险。(2)某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任何具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象，个别风险事故的发生是偶然的，杂乱无章的。但对大量风险事故资料的观察和统计分析，
发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅速发展。(3)风险的相对性。同样的项目风险对于不同的项目和项目管理者会有不同的影响。不同的主体对同样风险的承受能力是不同的。人们的承受能力取决于认识风险的能力，工程项目收益的大小、工程项目投入的多少、工程项目主体地位的高低和其所拥有的资源的多少以及工程项目风险的大小和后果，因此工程项目风险具有一定的相对性。(4)风险的动态性。包括以下三个方面的内容：①风险的渐进性。大部分的工程项目风险不是突然爆发的，是随环境、条件和自身固有的规律逐渐发展形成的。在项目的整个过程中，各种风险的大小和性质会随项目的内外部条件的逐步变化而变化。②风险的阶段性。工程项目风险的发展可分为潜在风险阶段、风险发生阶段和造成后果阶段。这一特征为开展项目风险管理提供了前提条件。③风险的突变性。在工程项目的内部条件或外部条件发生突变时，项目风险的性质和后果会随之发生突变。(5)风险的多样性和多层次性。工程建设项目周期长，规模大，涉及范围广,风险因素数量多且种类繁杂，致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间及与外界交叉影响又使风险显示出多层次性，这是工程项目风险的主要特征之一。
二、工程项目风险的成因
对承包商来说，工程项目风险的成因可分为客观风险成因和内在风险成因两类。
1.客观风险成因。(1)自然成因。工程项目工期长，工程实施期间遭遇洪水、雪灾等各种自然灾害的机会极大。项目所在地的地质地基条件、水文条件发生变化时，会形成风险。(2)政治成因。国际工程项目实施过程中，由于项目所在国发生战争和内乱，可导致建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。在合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。(3)经济成因。①汇率浮动。一般情形下，国际工程项目在合同履行过程中，业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就使得承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。②通货膨胀。通货膨胀会引起材料价格与人工工资大幅上涨，最终导致工程造价大幅提高，以固定总价作为合同条款的承包商，必然要承担额外支付的风险。③宏观经济政策。当国家宏观经济政策发生变化，采取抽紧银根，提高利率的紧缩政策时，对于需要垫资的承包商来说，筹集资金会变得非常困难，而利率上涨会增加资金成本。(4)人为成因。工程项目实施过程中常出现设计图纸提供不及时，业主变更过多且错过事前或事初最佳变更期，工艺方案不合理，管理水平低下，材料设备供应不及时或质量达不到要求，地质勘探资料反映解释不全面等问题，增加了承包商的技术风险。
2.内在风险成因。(1)合同成因。工程承包是基于合同当事人的责任、权利和义务的法律行为。缔约和履约是承包工程的关键。许多承包商因对缔约和履约工程的风险认识不足，缔约时出现存在缺陷、显失公平的合同。具体表现为合同条款不全面、不完善，文字不细致、不严密，合同存在漏洞;存在不完善或没有转移风险的担保、索赔、保险等相应条款，缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款;存在单方面的约束性、过于苛刻的权利等不平衡条款，即所谓霸王条款;履约时则容易出现工程发包人信誉差，不诚信，不按合同约定结算，有意拖欠工程款或因其经济状况恶化，导致履约能力差，无力支付工程款的现象以及由于选择分包商不当，遇到分包商违约，不能按质按量按期完成分包工程，从而影响整个工程的进度或发生经济损失的情况。致使本不该亏损的项目严重亏损。(2)技术成因。由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足，使得工程项目实施过程中风险发生的机率增大或发生风险事件的损失程度扩大。
三、工程项目风险的应对策略
1.树立风险意识，推行全面风险管理，建立企业内部风险管理体系。第一，在工程项目实施过程中应树立风险意识，加强风险信息的收集和整理，掌握不同工程项目的风险特征和规律，及时确认工程项目中的风险事件，列出潜在的风险清单，然后根据不同的风险采取不同的应对措施。第二，推行全面风险管理，在工程项目中制定风险管理计划确保工程项目每一阶段都进行风险识别、风险分析、风险衡量以及风险评价，以便最大程度的减少风险损失，保证项目总体目标的实现。第三，在企业内部建立风险管理体系，明确职责，实行风险的分级归口管理，进行风险跟踪评估，并建立风险管理的激励机制，充分调动风险责任人的积极性。
2.提高法律意识，加强合同管理。工程项目管理人员应熟悉和掌握工程项目实施阶段的有关法律法规，深入研究和全面分析招标文件，签订完善的施工合同，避免合同中的矛盾或二义性解释，对合同中意义不清、标准不明确或前后矛盾之处向业主提出征询意见。如业主未积极答复，承包商可按对其有利的解释理解合同;加强履约管理，提高履约质量，勤于签证，精于索赔。在施工合同履行过程中，由于一些不可预测风险的发生，发包方不能履行合同或不能完全履行合同的情况时有发生，而使承包方遭受到合同价款以外的损失和影响了工期的，承包方应要注意和重视索赔资料的收集和准备，依法索赔。
3.合理利用金融工具分散风险。由于工程项目风险中不仅包含可控风险，而且存在着大量的不可控风险，所以通过合理利用金融工具即通过增加承担项目风险的相关利益人，实现降低工程项目中单位个体风险的目的来分散风险将是趋势所在。分散风险最常见的方式有：分包、保险和担保。
4.实施人才战略，提高风险管理水平。竞争以人为本。只有加大工程项目管理人员的培训力度，提高工程项目管理人员的综合素质和技术水平，才能使工程项目管理人员熟悉各项规则，尤其是海外项目中的国际规则，并在工程项目实施过程中充分运用现代化的手段，提高工程项目风险的管理水平，保证项目目标的最终实现。
工程项目风险贯穿于项目的各个阶段，只有不断加强风险管理，分析风险形成的原因，并有针对性地采取控制措施，才能达到防止风险因素出现，减少已存在的风险因素和降低风险事件的发生概率的效果，确保工程项目目标的顺利实现。
风险管理：项目收尾三大失误ERP验收功亏一篑
在经过没日没夜的疯狂加班后，历时一年多的ERP实施终于上线，就等项目最后验收了。作为一个软件厂商的实施顾问，我忍不住想放声大笑，毕竟这一年里经历了太多的辛酸和泪水。但当向客户方领导申请项目验收时，我当场呆住了。天啊，如果要一项一项地对照实施合同的话，根本就不可能验收通过。而且，客户提出的许多实施资料我们也没有收集和准备好。
如果把ERP实施比作一盘围棋，项目收尾就是到了胜负关键的时刻，一不小心就有可能前功尽弃、满盘皆输。在ERP实施中，项目收尾往往不被大家所重视。有时是因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务正忙于埋头赶工;有时是项目经理干脆就把该项工作给忽略了。事实上，ERP项目收尾工作和流程重组、需求调研一样重要。这项工作不但直接关系到ERP系统日后的维护，更重要的是关系到项目能否顺利验收和收到项目结算款。这里与大家分享我在本次项目中轻视项目收尾，ERP验收功亏一篑的惨痛经历。
ERP项目收尾的三大失误
(1)最大失误：没有明确项目收尾负责人
在向客户方领导申请验收被拒绝后，我特意向公司资深实施经理请教应要如何善后。这位前辈告诉我，在他曾经参与的几个项目中，在收尾的时候都设置了资深收尾主管来专门负责项目收尾，但还是经常出现项目验收拖延。收尾之难，可见一斑。收尾工作本来就是复杂和千头万绪的，加上临近项目结束人心浮动, 同时还牵涉到项目结算款，扯皮事儿特多，双方矛盾日渐突出，远没有实施过程中的那种协同配合的热络劲儿。总而言之，如果对项目收尾工作不重视，就会因为合同只差少许事情没有做好而不能验收通过，使到结算款收不到，这对ERP实施来说是一件大事情。
(2)失误二：没有重视阶段性成果收尾
虽然说是项目收尾，但收的全是以前的活。所以，项目收尾工作本身的技巧也很重要。我在本次项目实施过程中犯的一个失误是：没有重视阶段性成果收尾。由于收尾工作的特点是复杂和千头万绪，当没有重视阶段性成果收尾时，就会不能及时的把项目文档整理、验收和归档。原因是一个项目阶段的工作刚完成时,项目组成员都保留着最新的阶段记录,如阶段文档或最新的文档版本,这个时候收集起来是非常容易的。时间久了,随着人员的变动或者项目的需求变更，有些项目成员可能离开了项目组，那时再去收集他们保存的文档资料就非常困难了,甚至有些记录永远也找不到了。例如，本次客户方项目经理就换了几任。
事实上，只有阶段性成果收尾提供的数据信息越真实、越准确,才能保证在项目最终收尾时客观评定项目的绩效，总结的经验教训和文档资料才有真正的价值。因此，作为一个好的项目经理，一定要学会收集、整理和保存阶段性项目记录。千万不要把它当作可有可无的事情，或假手于人希望别人会收集和保管好资料。简单的说，作为一个好的项目经理，一定要重视进度中的阶段性里程碑成果，提前做好项目阶段性工作的收尾工作。阶段性收尾工作是保证项目成功的重要管理手段，它和项目的其他工作一样，应该要纳入项目计划中并认真执行、落实。
(3)失误三：没有制定规范的收尾工作制度
项目收尾是一个琐碎、重复的工作，必须要制定规范的收尾制度来保驾护航。项目收尾制度必须是严密无情的，这样才能确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。制定规范的管理收尾制度是项目经理经常忽略的过程，许多人认为开会时要求大家提交和整理好资料就行了。事实上，项目收尾规范化制度是很关键的，因为不能总是依靠项目组成员的自觉性来保证各项需提交的资料不拖延到项目完成后才着手整理，同时还要保证重要的资料不丢失。所以，制定规范化的制度来保证项目收尾文档的顺利提交，对于项目的延续性是有很重要的意义。因为以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。我在本次项目犯的第三个失误，就是没有制定规范化的收尾制度。 什么是ERP项目收尾?
根据美国项目管理协会(PMI)的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是根据合同一项一项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。具体来说，ERP合同收尾是指了结ERP合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个ERP项目过程进行系统地审查，找出合同上签订的事项是否已经完成任务。但实际上，象众多的项目收尾一样，ERP合同收尾是最容易产生问题的时候，而且往往是最让人头痛的事情。比如说，ERP销售人员在并不清楚项目的具体细节和难度的时候所许诺的事情根本就是一个泥潭，还有由于用户需求不明确造成的不断变更需求，从而使到实际情况与合同不相符等。
管理收尾是指涉及对ERP项目验收正式化而进行的项目资料的移交和归档。具体包括ERP实施期间的所有项目文档整理和归档，同时还要求所有的项目成员一起来把经验教训、实施心得写成总结，方便日后运维工作。因为收尾的作用不仅是对客户方有一个正式的交代，还有一个重要职能是对项目整个过程中的经验教训予以提炼，形成企业的知识财富。在ERP实施过程中，知识往往是隐含、散落在各个群体之中，因此将员工的隐性知识转化为公司的显性知识就非常重要。同时，管理收尾也是收集、整理、保存项目记录最好的时机。总之，管理收尾做得是否好对日后ERP系统运维有重大意义。管理收尾文档资料越丰富，就越能形成适合企业自身的成熟的管理模式。
高效ERP项目收尾的策略
ERP项目的实施一般包括六个阶段，即项目选型、培训、业务流程重组、基础数据整理、试点运行和上线切换等。但在ERP系统上线切换后，紧接着还有一项重要的工作，就是项目的收尾验收。因此，项目负责人在项目快结束的时候，必须把目光转向重点关注项目收尾工作。在这里，与大家分享我在本次ERP项目的收尾经验和总结：
(1)领导大力支持能为顺利收尾保驾护航
ERP项目验收看似简单，事实上却是一项非常复杂的工作，必须要引起双方"一把手"领导和项目组成员的高度重视，千万不能敷衍了事。因为成功的ERP项目收尾能保证项目顺利通过验收、项目结算款顺利收到、并和客户保持良好的关系。所以，项目收尾的成功要求项目经理机智地协调收尾工作中的人物关系，但因为实施活动只是整个项目生态范围环境中的一部分，许多对项目的影响因素不是为项目经理所控制的。因此，在收尾工作如客户款项收取、合同结束会谈、客户关系出现危机等许多场合下都需要双方公司高层领导的支持和参与，只有在一个双方公司领导很重视的环境下，ERP项目收尾工作才会是更为出色和顺利的完成。
(2)明确专人负责、强调项目收尾制度化
实施ERP项目的人都有一个共识，就是ERP项目的开始和收尾是最难干的活。尤其是项目收尾，纷繁复杂是个擦屁股的活，忙了半天看不出成绩，还要受到领导的埋怨。在这种情况下，专人负责和强调项目收尾制度化的强力支持就显得非常重要了。因此，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理负责，辅以各个部门中项目工作时间较长、熟悉情况者组成一个精干的内部验收和资料归档小组，具体负责针对合同条款一一内部自行先验收，及时补救、完善和整理归档工作。也就是说，收尾要特别强调计划，这个计划应该由负责收尾的人根据实施实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持。为保证收尾计划的顺利执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的合同要求问题。
(3)整理和收集好详细的实施活动文档
管理资料收尾是项目经理经常忽略的过程。把项目实施文档整理归档，对于项目的延续性是有很重要的意义的。因为在ERP项目实施过程中，企业会根据企业自身情况结合ERP软件流程建立标准流程与标准作业规范，并对系统进行参数设置，这些文件都是日后企业进行ERP系统运维的参考文件。所以在项目接近尾声的时候，项目负责人要根据企业的实施情况把对应的作业规范整理成册，以备后续的查询、培训之用。另外，在ERP项目实施过程中难免会对ERP系统进行二次开发。对于二次开发的相关资料，在项目收尾时也要注意收集。这些资料无论是对日后的ERP系统运维，还是以
后若发现二次开发有问题，也能清楚的知道二次开发的来龙去脉。同时还要收集好二次开发的测试文档，这些测试文档对以后系统的维护也是非常重要的。
(4)明确收尾阶段需求变更的处理方法
当ERP项目要收尾验收了，但客户的需求还在变化该怎么办呢?如果任由客户需求老是在变，ERP项目验收就会遥遥无期。因此，实施顾问要主动取得客户的理解，对其不甚合理的需求变更作出解释，争取验收谈判和开发上的主动性。不能一味的答应客户无理的需求，否则很可能会陷入反复变更的泥潭而不得脱身。例如，可以尽量与客户沟通，争取把某些功能放在下一个版本中去实现，先把本次项目进行验收和收尾是关键所在。
总之，充分准备就是要有水到渠成的感觉，所有的问题都要在项目收尾和验收前解决掉。真正到ERP项目验收时只是个形式，签字就行了。因此，一定要重视并做好项目收尾工作，千万不要把它当作可有可无的事情。只有做到这一点，才能为ERP实施项目真正画上一个圆满的句号。
工程项目管理风险及应对策略
我国在发展大型建筑工程项目的同时，各种各样的风险同样也浮出了水面，像政治风险、经济风险、技术风险、公共关系风险、管理风险等等。而对于项目风险的管理方式是属于一种高层次、高定位的综合性非常强的管理工作。但目前我国的工程项目风险管理尚处于起步阶段，对于风险分析技术和风险应对的研究也还不成熟，有许许多多的方面需要我们去系统化、科学化的借鉴发达国家先进企业的优秀分析理念和处理方式。
1、工程项目全面风险管理思想的提出
全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少专案实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的专案管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。
工程项目的全面风险管理分为项目风险的预测和识别、评估和分析、应对和控制以及监控四个阶段，且应是一个复杂的、动态的过程，应在一系列战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而改变。在这样一种流动的、弹性的环境下，需要一种整体的、基于战略目标的风险管理思想，即风险管理应被看作是和其它项目管理活动融为一体的，它应渗透于项目的整个生命周期，渗透于项目的每一项活动之中，它有助于实现项目的战略目标。这就提出了全面风险管理的思想。
2、工程项目风险的预测与识别
2.1工程风险的分类
工程风险多种多样，非常复杂，并且一些风险通常具有一定的关联性。工程风险通常有以下几种：政治法律风险、社会人文风险、经济风险、自然与环境风险、技术风险、管理组织协调风险、合同风险、安全健康环境风险。
2.2风险识别的方法
对项目风险进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法等。关于项目风险预测和识别的理论和方法，还远没有达到完善的地步，还需人们进一步研究。
3、项目风险的评估与分析
3.1工程项目风险评估与分析的步骤
先确定项目风险评价基准。工程项目风险评价基准就是工程项目主体针对不同的项目风险后果，确定的可接受水平。单个风险和整个风险都要确定评价基准，分别称为单个评价基准和整体评价基准。项目的目标多种多样：时间短、利润最大、成本最小和风险损失最小等等，这些目标可以进行量化，成为评价基准。再确定项目风险水平。其中包括单个风险水平和整体风险水平。工程项目整体风险水平是综合了所有风险事件之后确定的。要确定工程项目的整体风险水平，有必要弄清单个风险之间的关系、相互作用以及转化因素对这些相互作用的影响。另外，风险水平的确定方法要和评价基准确定的原则和方法相适应，则两者就缺乏可比性。
最后将工程项目单个风险水平与单个评价基准、整体风险水平与整体评价基准进行比较，进而确定它们是否在可接受的范围之内，进而确定该项目是应该就此止步还是继续进行。
3.2对项目进行风险评估和分析的方法
对项目进行风险评估和分析的方法很多，如MonteCarlo模拟法、计划评审技术PERT（ProgremEvaluationandReviewTechniques）、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、故障树分析法FTA（FaultTree***ysis）、外推法、模糊分析方法、影响图分析法等。
4、项目风险的应对策略
4.1风险回避策略
回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如果通过风险分析发现项目的实施
将面临巨大的威胁，项目经理班子又没有好的办法来控制风险，甚至保险公司也认为风险太大，拒接承保，这时就应当考虑采取风险回避策略。
风险回避策略是一种最为彻底的风险管理措施，因为这种策略将风险事件出现的概率降低为零，但这也是一种最消极的措施，因为其在回避风险的同时，也失去了可能的获利机会。
4.2风险控制策略
风险控制是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。风险控制是实施任何项目都应采用的风险处置方法，应认真研究。
4.2.1充分理解合同，利用合同
工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。
4.2.2编制科学先进的施工组织设计方案，并不断优化
采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。
4.2.3施工阶段
施工阶段的风险控制不仅包括人工费、材料费、机械费等直接费的控制，还包括管理费、工程质量费用成本、施工进度费用成本、安全施工费用成本等间接费用的控制。
4.3风险自留策略
风险自留是由项目组自行准备基金以承担风险损失的风险处置方法，在实践过程中有主动自留和被动自留之分。主动自留是指在对项目风险进行预测、识别、评估和分析的基础上，明确风险的性质及其后果，风险管理者认为主动承担某些风险比其它处置方式更好，于是筹措资金将这些风险自留。被动自留则是指未能准确识别和评估风险及损失后果的情况下，被迫采取自身承担后果的风险处置方式。被动自留是一种被动的、无意识的处置方式，往往造成严重的后果，使项目组遭受重大损失。有选择地对部分风险采取自留方式，有利于项目组获利更多，但自留哪些风险，是风险管理者应认真研究的问题，如自留风险不当可能会造成更大的损失。
4.4风险转移策略风险转移是指项目组将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险处置方式。保险是最重要的风险转嫁方式，非保险型转嫁方式是指项目组将风险可能导致的损失通过合同的形式转嫁给另一方，其主要形式有租赁合同、保证合同、委托合同、分包合同等。通过转嫁方式处置风险，风险本身并没有减少，只是风险承担者发生了变化。
5、项目风险的监控和防范
5.1项目风险的监督项目管理论坛
实施过程中工程项目费用的监督主要采用的方法：
（1）项目费用考核。施工过程中定期考核成本，开展经常性和针对性的费用成本分析活动是费用成本控制的关键。费用成本考核，我们从最基层开始，考核工、料、机和其它现场管理费，考核经济合同执行情况，认真进行工程进度、产值、库存、资金等盘点工作；考核项目开支情况，找出成本节超原因，制定有效措施最大限度地控制成本。
（2）在质量方面控制与监督。质量是费用的最大风险之一，它不仅会带来很大的保修费用，返工的损失也很大。在项目开始之初，首先编制质量计划，确定工程的质量标准和规范，并确定该项工程的质量目标。
（3）实行全面质量管理。采用ISO9000质量认证体系。通过各种记录将整个工作的流程记录下来，环环相扣，任何一部分的工作都可以追查到前道的后果；而从中也很容易发现工作中的问题。实行三级质检制，即工人自检、班组自检、项目部自检，通过这三个环节的检查，将工作中可能发生的问题尽早消灭。
（4）进度方面控制与监督。在项目实施中，一般采用横道图和网络图结合的办法来描绘工程的进度。在最合理总工期的控制之下，每月制订月、周进度计划，同时对照总工期画出形象进度，找出
每个工序间时间安排上的差距，及时调整，使实际工期尽量与预定工期相符或提前，确保工程按期完工。
（5）在安全方面可能发生的费用风险损失主要是伤亡事故。为了预防这些损失的发生，工程项目组建立一系列的安全规程和制度。每个项目部都设有专门的安全管理员，专门负责现场的安全检查和防范，保证工程的安全实施，杜绝任何安全事故的发生，消灭各种安全隐患。
5.2施工项目风险防范
施工项目风险防范应注意的几点：
5.2.1加强可行性研究
综合考虑各种风险因素及可能造成的损失，在投标报价中加上风险系数。
5.2.2减少风险范围，降低风险系数
在项目的投标、施工管理、竣工决算等整个项目的运作过程中，正确运用经济管理手段，减少风险出现的概率、风险出现的次数及风险种类。在实际的操作过程中减少风险开支，降低风险系数，提高项目管理的力度，加大项目效益。
5.2.3切勿顾此失彼，亡羊补牢
科学地运用经济预测手段，分析各种风险回报，对在前期出现并承担的风险在中期、后期的管理中进行弥补，确保项目效益的产生。比如，政治风险损失用社会效益来弥补，风险损失用经济效益来弥补，经营风险损失用管理效益来弥补等等。
5.2.4明确风险目标，加强管理，提高工作效率，减少风险损失
项目中标后，在经营风险已经形成的情况下，进一步确保其他风险目标，加强项目施工管理，提高工作效率，同时控制风险的产生和扩大，运用约束激励机制，制定避免产生风险的措施，提高项目效益，确保施工企业经济利益。
6、结语
近几年，我国工程项目的风险分析有了很大进步，随着国民经济的发展，工程建设也愈来愈多，市场风险也愈来愈大，对工程项目建设进行风险分析和控制管理，使技术与经济相结合，更有效的控制工程项目投资、工期和质量，确保工程项目投资决策的正确性与科学性，对合理利用有限的人力、物力和财力，对降低工程成本、提高工程效益具有十分重要的理论意义和现实意义。
风险管理：工程项目风险的成因及应对
工程项目具有建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多等特点。建设周期长，使各个时期的不可预见因素相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期及各项计划的按期完成;投资额巨大，致使施工中的垫资行为非常普遍。无论是筹资方式、途径、银行利率及有关合同条款发生变化，还是甲方拖欠工程款，都会加大项目成本;工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理，就会极大地影响工程进度、成本和质量等目标的实现。因此，对工程项目施工进程中的各种不可预见因素即
风险问题进行分析和控制研究，具有重要意义。
一、工程项目风险的定义及特征
1.工程项目风险的定义。风险是一个系统造成失败的可能性和由这种失败而导致的损失或后果。用数学公式可以表示为：R=f(P，C)其中，R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。
工程风险管理专家对工程项目的风险定义为：工程项目风险是所有影响工程项目目标实现的不确定因素的集合。
2.工程项目风险的特征。由于建设工程是经济活动中的重要组成部分，工程项目在管理和实施过程中发生工期拖延、施工机械和建材盗失、意外爆炸、坍塌等事故屡见不鲜，影响了项目目标的实现。产生的原因即为与工程项目相关的风险。为了保证项目目标的实现，项目从立项到完成后运行的整个生命周期中，都必须充分了解工程项目风险的特征，重视风险管理。工程建设项目风险具有如下特征。
(1)风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转换的客观实在，而且在工程项目的全生命周期内，风险是无处不在、无时没有的。我们在管理的过程中，只能降低风险发生的概率和减少风险造成的损失，而不能从根本上完全消除风险。(2)某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任何具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象，个别风险事故的发生是偶然的，杂乱无章的。但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅速发展。(3)风险的相对性。同样的项目风险对于不同的项目和项目管理者会有不同的影响。不同的主体对同样风险的承受能力是不同的。人们的承受能力取决于认识风险的能力，工程项目收益的大小、工程项目投入的多少、工程项目主体地位的高低和其所拥有的资源的多少以及工程项目风险的大小和后果，因此工程项目风险具有一定的相对性。(4)风险的动态性。包括以下三个方面的内容：①风险的渐进性。大部分的工程项目风险不是突然爆发的，是随环境、条件和自身固有的规律逐渐发展形成的。在项目的整个过程中，各种风险的大小和性质会随项目的内外部条件的逐步变化而变化。②风险的阶段性。工程项目风险的发展可分为潜在风险阶段、风险发生阶段和造成后果阶段。这一特征为开展项目风险管理提供了前提条件。③风险的突变性。在工程项目的内部条件或外部条件发生突变时，项目风险的性质和后果会随之发生突变。(5)风险的多样性和多层次性。工程建设项目周期长，规模大，涉及范围广,风险因素数量多且种类繁杂，致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间及与外界交叉影响又使风险显示出多层次性，这是工程项目风险的主要特征之一。
二、工程项目风险的成因
对承包商来说，工程项目风险的成因可分为客观风险成因和内在风险成因两类。
1.客观风险成因。(1)自然成因。工程项目工期长，工程实施期间遭遇洪水、雪灾等各种自然灾害的机会极大。项目所在地的地质地基条件、水文条件发生变化时，会形成风险。(2)政治成因。国际工程项目实施过程中，由于项目所在国发生战争和内乱，可导致建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。在合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。(3)经济成因。①汇率浮动。一般情形下，国际工程项目在合同履行过程中，业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就使得承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。②通货膨胀。通货膨胀会引起材料价格与人工工资大幅上涨，最终导致工程造价大幅提高，以固定总价作为合同条款的承包商，必然要承担额外支付的风险。③宏观经济政策。当国家宏观经济政策发生变化，采取抽紧银根，提高利率的紧缩政策时，对于需要垫资的承包商来说，筹集资金会变得非常困难，而利率上涨会增加资金成本。(4)人为成因。工程项目实施过程中常出现设计图纸提供不及时，业主变更过多且错过事前或事初最佳变更期，工艺方案不合理，管理水平低下，材料设备供应不及时或质量达不到要求，地质勘探资料反映解释不全面等问题，增加了承包商的技术风险。
2.内在风险成因。(1)合同成因。工程承包是基于合同当事人的责任、权利和义务的法律行为。缔约和履约是承包工程的关键。许多承包商因对缔约和履约工程的风险认识不足，缔约时出现存在缺陷、显失公平的合同。具体表现为合同条款不全面、不完善，文字不细致、不严密，合同存在漏洞;存在不完善或没有转移风险的担保、索赔、保险等相应条款，缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失
的条款;存在单方面的约束性、过于苛刻的权利等不平衡条款，即所谓霸王条款;履约时则容易出现工程发包人信誉差，不诚信，不按合同约定结算，有意拖欠工程款或因其经济状况恶化，导致履约能力差，无力支付工程款的现象以及由于选择分包商不当，遇到分包商违约，不能按质按量按期完成分包工程，从而影响整个工程的进度或发生经济损失的情况。致使本不该亏损的项目严重亏损。(2)技术成因。由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足，使得工程项目实施过程中风险发生的机率增大或发生风险事件的损失程度扩大。
三、工程项目风险的应对策略
1.树立风险意识，推行全面风险管理，建立企业内部风险管理体系。第一，在工程项目实施过程中应树立风险意识，加强风险信息的收集和整理，掌握不同工程项目的风险特征和规律，及时确认工程项目中的风险事件，列出潜在的风险清单，然后根据不同的风险采取不同的应对措施。第二，推行全面风险管理，在工程项目中制定风险管理计划确保工程项目每一阶段都进行风险识别、风险分析、风险衡量以及风险评价，以便最大程度的减少风险损失，保证项目总体目标的实现。第三，在企业内部建立风险管理体系，明确职责，实行风险的分级归口管理，进行风险跟踪评估，并建立风险管理的激励机制，充分调动风险责任人的积极性。
2.提高法律意识，加强合同管理。工程项目管理人员应熟悉和掌握工程项目实施阶段的有关法律法规，深入研究和全面分析招标文件，签订完善的施工合同，避免合同中的矛盾或二义性解释，对合同中意义不清、标准不明确或前后矛盾之处向业主提出征询意见。如业主未积极答复，承包商可按对其有利的解释理解合同;加强履约管理，提高履约质量，勤于签证，精于索赔。在施工合同履行过程中，由于一些不可预测风险的发生，发包方不能履行合同或不能完全履行合同的情况时有发生，而使承包方遭受到合同价款以外的损失和影响了工期的，承包方应要注意和重视索赔资料的收集和准备，依法索赔。
3.合理利用金融工具分散风险。由于工程项目风险中不仅包含可控风险，而且存在着大量的不可控风险，所以通过合理利用金融工具即通过增加承担项目风险的相关利益人，实现降低工程项目中单位个体风险的目的来分散风险将是趋势所在。分散风险最常见的方式有：分包、保险和担保。
4.实施人才战略，提高风险管理水平。竞争以人为本。只有加大工程项目管理人员的培训力度，提高工程项目管理人员的综合素质和技术水平，才能使工程项目管理人员熟悉各项规则，尤其是海外项目中的国际规则，并在工程项目实施过程中充分运用现代化的手段，提高工程项目风险的管理水平，保证项目目标的最终实现。
工程项目风险贯穿于项目的各个阶段，只有不断加强风险管理，分析风险形成的原因，并有针对性地采取控制措施，才能达到防止风险因素出现，减少已存在的风险因素和降低风险事件的发生概率的效果，确保工程项目目标的顺利实现。
风险管理：工程项目风险分析与防范对策
如何防范施工过程中的风险,以减少和避免济损失,已成为企业管理的重要内
容之一。在项实施中采取风险的控制、转移和规避等措施,以低风险的程度、提高项目的盈利空间，这样就会减少风险。
在市场经济条件下,施工企业作为建筑市场的体,如何防范施工过程中的风险,以减少和避免济损失,已成为企业管理的重要内容之一。通过年施工管理和经营开发的经历,笔者认为,企业在接受工程之前就进行风险的分析、评价,在项实施中采取风险的控制、转移和规避等措施,以低风险的程度、提高项目的盈利空间。
一、施工中常见的风险种类与识别
1.经营风险
(1)建设单位带来的风险
工程项目的顺利实施,自始至终离不开与业主紧密合作。有的业主实力较弱;有的业主虽有一实力,但信誉较差;有的业主协调能力差,导致征、拆迁、交通疏导、施工手续办理等,无法正常展……如天津地铁项目,我集团2004年就中标并订了施工合同,但由于地方政府拆迁工作不利,致我们的几个项目无法开工,盾构掘进机械等多大型设备闲置。因此,业主带来的风险,是建筑企经营生产中的重要风险。
(2)项目带来的风险
投标竞争,在很大程度上取决于价格的竞争。于竞争日趋激烈,企业在投标时,容易对成本、利缺乏科学的分析和预测,不管工程投资多少、规大小、施工难易等因素,为了中标,竞相压低报。
(3)合同带来的风险
有些业主,利用企业急于揽到任务的迫切心,在签订合同的过程中,往往附加一些不平等的款,如工程质量的标准、工程款结算的方式和时、工程量清单不准确等,致使施工企业在承接工初期,就处于非常不利的地位,甚至陷入合同陷。
2.管理风险
(1)项目经理任用风险
项目经理的管理和创新能力,直接影响和决定着工程质量、安全、效率及成本。项目经理如果缺乏基本的经营管理素质,必然会带来项目施工亏损的风险:过于频繁更换项目经理,也是造成施工成本无法控制的弊病。如某公路隧道,在建中项目经理更换了5任,加之离任审计工作不到位,造成衔接不利、前后扯皮,成本无法控制,工程后期资金亏空大。
(2)项目施工管理风险
有时由于总包项目的规模较大、技术难度大、专业分工多,在管理上难免顾此失彼,—旦发生质量或安全事故,不仅给项目带来直接或间接的经济损失,而且轻则罚款、通报批评,重则停止市场活动、资质降级甚至吊销,也直接关系到企业的生死存亡。
3.经济风险
要素市场,包括劳动力市场、材料市场、设备市场等,这些市场价格的上涨,直接影响到工程的成本;金融市场,包括利率变动、货币贬值等因素,都影响到施工企业的经济效益,尤其是采用BT、BOT的项
目就更为敏感;供应影响,主要表现为发包人供应的资金、材料、设备,或质量不合格,或供应不及时;国家政策,如工资、税种、税率的调整等,都会给工程项目带来一定的经济风险。
4.技术风险
(1)地质地基条件
工程发包人提供的地质资料和地基条件,有时与实际出入很大,处理异常地质情况或其他障碍物,都会增加工作量和延长工期。
(2)水文气象条件
如出现台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗的自然现象,和其他影响施工的自然条件,对野外施工的公路、铁路工程,影响非常大,我集团在新疆、秦岭、浙江沿海等地,多次发生险情,都发生了工期延误和财产损失,甚至造成人员伤亡。
(3)设计和规范
设计图纸供应不及时或出现设计变更,都会延误施工进度,造成工程项目的经济损失;由于设计单位对规范规定以外的特殊工艺,没有明确借用的标准、规范,在施工过程中,又未能较好地进行协调,影响到以后的验收和结算。
(4)施工技术协调
施工过程中,出现了与自身专业能力不相适应的技术问题,各专业间又不能及时协调;发包人管理水平差,对承包人提出需要发包人解决的技术问题,不能及时答复;合同履行过程中,发包人工地代表或监理工程师,工作效率低下,不能及时解决遇到的问题,甚至发出错误指令。
二、施工企业防范风险的方式
施工企业防范风险,一般可采取控制风险、转移风险和保留风险三种方式。
1.控制风险
包括避免风险、消灭风险和减少风险三种,主要措施包括:熟悉和掌握施工阶段的有关法律法规,深入研究和全面分析招标文件,签订完善的施工合同,掌握要素市场价格动态,加强履约管理,管好分包商。
2.规避和转移风险
要素市场,包括劳动力市场、材料市场、设备市场等,这些市场价格的上涨,直接影响到工程的成本;金融市场,包括利率变动、货币贬值等因素,都影响到施工企业的经济效益,尤其是采用BT、BOT的项目就更为敏感;供应影响,主要表现为发包人供应的资金、材料、设备,或质量不合格,或供应不及时;国家政策,如工资、税种、税率的调整等,都会给工程项目带来一定的经济风险。
4.技术风险
(1)地质地基条件
工程发包人提供的地质资料和地基条件,有时与实际出入很大,处理异常地质情况或其他障碍物,都会增加工作量和延长工期。
(2)水文气象条件
如出现台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗的自然现象,和其他影响施工的自然条件,对野外施工的公路、铁路工程,影响非常大,我集团在新疆、秦岭、浙江沿海等地,多次发生险情,都发生了工期延误和财产损失,甚至造成人员伤亡。
(3)设计和规范
设计图纸供应不及时或出现设计变更,都会延误施工进度,造成工程项目的经济损失;由于设计单位对规范规定以外的特殊工艺,没有明确借用的标准、规范,在施工过程中,又未能较好地进行协调,影响到以后的验收和结算。
(4)施工技术协调
施工过程中,出现了与自身专业能力不相适应的技术问题,各专业间又不能及时协调;发包人管理水平差,对承包人提出需要发包人解决的技术问题,不能及时答复;合同履行过程中,发包人工地代表或监理工程师,工作效率低下,不能及时解决遇到的问题,甚至发出错误指令。
三、项目管理中防范风险的措施
1.以防为主,提高风险意识
项目管理的各级人员,必须树立高度的风险意识和危机意识,面对复杂多变的市场形势,要时刻保持清醒的头脑,把可能产生的方方面面的风险,超前分析透彻,做好风险预测。合同管理人员,必须熟悉和掌握国家有关法律法规,认真研读条款;分析合同文本,通过合同谈判的方式,对条款进行拾遗补缺,避免损害自身利益的条款存在。
2.通过索赔,向业主转移风险
索赔要讲究策略和技巧,对长期合作的业主,应尽量通过和谈的方式解决,只有通过协商得不到解决时,才可以在收集证据有效、充足的基础上,有理有节、有进有退,并在有效时限内诉诸法律解决。索赔的证据包括投标文件、会议纪要、来往信函、指令或通知、施工、组织设计、施工现场的各种记录、工程照片、气象资料、各种验收报告、有关原始凭证、国家发布的相关规定及有效信息。《国务院 办公厅关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知》、《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》的颁布,对于施工企业保障合法权益提供了有力的法律武器。
3.当风险不能避免或有可能获利时,采取措施保留风险
在买方市场条件下,风险是客观存在且无法避免的,当风险与收益共存时,我们应巧妙把握获利的机会。如我集团某公司2004年在南京纬九路立交一期工程投标时,招标文件中明确提到,按照完成工程
量的60%验工计价,剩余的40%工程款在交工后2年付清。该公司经过认真仔细地研究以后,决定保留风险,在预算定额计算取高限的基础上,以高出常规价1500万元的报价中标。依照当年银行的贷款利率=5.58,贷款年限为3年,计算应付利息为(7944—1500)×40%×(1.05583一1)二456万元,如此看来,即使是用贷款弥补资金的不足,仍可有1500—456=1044万元的利润空间,这是保留风险的一个成功应用。
4.对项目管理的风险,实现风险转移
市场经济的运行证明,企业大而全的模式不可取,集团公司应利用高层企业的资金优势、管理优势、技术优势、团队优势,组织和管理总包项目,而不是对工程项目进行具体的施作。通过合理合法的
专业分包,寻找有实力、信誉好的合作伙伴,把部分专业性极强的工程分包给专业施工企业,选择、管理、利用好专业劳务分包企业,实现合理的风险转移。既可以提高专业施工的质量,也有利于提高整个工程的利润。
对于资金不到位的项目,可以把风险转移给材料商和分包商,工程款项的债权,转让给分包商和材料商,不需经业主同意,只需通知业主。采取融资方式运作项目,已成为一个发展方向,BT、BOT的资金投入量大(动辄数十亿元)、资金占用周期长(4—6年),风险很大,集团公司可以35%用自有资本金,进行项目管理的运转,其余部分凭借地方政府的信誉,进行二次招标,吸纳有社会闲散资金的专业分包队伍和材料供应商参加,通过签订融资分包合同,将资金投入和占用的风险,转移给第三方,同时自身也赢得了市场。
5.强化项目管理,降低管理风险
抗险能力,衡量一个企业管理水平的高低。因此,强化管理,提高管理水平,不仅能够有效地抵御风险,还能减小风险造成的损失。
工程项目,作为施工企业效益的源头,是管理的出发点和落脚点。因此,项目管理应以确保工程质量为前提,以追求利润最大化为主线,以贯标和成本控制为切入点,走质量效益型之路。
成本控制,是项目管理最终实现效益最大化的关键。在竞争激烈的市场环境下,低价中标已成为不可抗拒的潮流,要生存就要顺应这个潮流,为此,在项目管理上,应实行项目经理管理目标责任制、施工前成本分析预测制、财务审计定期制、预算财会人员公司委派制、项目管理绩效全员考核制等,有效降低效益风险,使施工的成本管理呈现良性发展的态势。如京福高速公路福建某标段,由于投标前对深水基础施工难度估计不足,造成这一项预计亏损1000万元。开工后,项目部深挖管理潜力,多次分析合同条款,寻找薄弱环节,制定变更方案;合理低价进行工程劳务分包,严把材料进价关口,尽可能利用自有资源,减少新购材料的投入,杜绝材料的浪费:优化桥梁的施工方案,缩短工期,增大效益。目前,该项目已经按期竣工,通过上述措施,该项目非但没有亏损,还略有盈余。
通过上述分析,笔者认为,施工企业对工程风险的控制,应以管理制度的创新为基础,通过设立风险预测、风险识别、风险分析、风险防范等制度,建立相应阶段具有前瞻性动态决策机制,以风险管理为核心内容,对施工管理过程中的潜在风险因素和有关细节,进行科学的管理和控制,以降低风险带来的损失,提高盈利能力和资本效率。这样,我们才能在竞争日趋激烈的建筑市场中永保不衰,始终保持企业的活力。
风险管理：项目风险管理缺陷分析
不确定性是项目的主要特征之一,但现有的风险管理理论和方法多数是针对项目风险结果的,存在管理思想和对象局限性。通过对项目风险管理理论的梳理,分类和识别项目不确定性,在此基础上不断弥补信息缺口,对项目风险带来的威胁和机会统一管理,可以有效地改变传统项目风险管理面向项目风险后果的被动管理的弊端,使项目风险管理由原来被动地应对和管理项目风险后果转变为主动的增加项目价值式的管理。
项目内外部环境的复杂性以及项目本身的一次性、独特性等特点,使得项目存在着大量的不确定性。项目不确定性的存在使项目的管理者及其他相关利益者,在无法确知行动结果的情况下制定项目目标和行动计划,在项目的实施中逐渐调整,给项目带来各种风险,有时甚至会改变项目的主要目标和行动计划。如2008年北京奥运场馆项目实施过程中,根据世奥官员和专家的建议,对建设标准和竣工时间都做了变更。随着科技的飞速发展,各种不确定性发生的可能性大量增加,造成的风险规模也日益扩大,使得面向项目不确定性的风险管理工作有了更大紧迫性。风险管理就是将项目的不确定性事件或活动,努力转化为项目的确定性事件或活动的过程。然而现有的项目风险管理理论和实践主要是针对项目风险结果,缺乏对引发项目风险结果的不确定性事件进行识别、预防和规避的研究。在这种风险管理过程中,项目管理人员不是直接管理项目不确定性,而是被动地接受项目的不确定性结果,并用面向风险结果的方法进行管理。本文从项目不确定性的角度出发,分析了现有项目风险管理研究中存在的不足,在此基础上,提出了面向不确定性的管理模型,并对项目不确定性的分类、弥补信息缺口的途径进行了研究。
一、现有项目风险管理缺陷分析
最早的正式开展项目风险管理的研究机构是美国造价工程师协会,在1992年成立专门的项目风险管理委员会,1995年推出“项目风险管理字典”,1998年推出项目风险管理手册。由于对项目风险管理的研究历史较短,使得人们对项目风险管理的认识还有相当的局限性。现有的风险管理工作存在诸多缺陷,主要表现为:
1、管理思想的局限性。人们对风险的认识是从巨大损失开始的,1953年,通用汽车公司的一场火灾震动了美国企业界和学术界,这场火灾成了风险管理科学发展的契机。所以,传统的风险管理常被视为一种保险,一个缓解不确定性的缓冲区。风险研究多数是针对损失进行的,没有很好地研究应该如何去抓住项目不确定性所带来的机遇问题。项目风险管理的目标是如何将损失减少到最低程度,放弃了抓住“机遇”的努力。这种面向项目损失的管理模式采取风险“应对”的方式进行风险管理,往往丧失了“变坏事为好事”的时机。现代项目管理认为,从项目最初的定义与决策阶段就应该通过项目风险管理去对项目的不确定性做好转化工作,努力实现“变坏事为好事”,做好项目风险损失转化为项目风险机遇的管理工作。因为此时人们对于项目的影响力较高,如果此时积极开展项目风险管理的话就有可能抓住各种“变坏事为好事”的机遇。
2、管理对象的局限性。传统的项目风险管理主要是针对项目风险的识别、度量、应对和监控的技术研究,没有对引发项目风险的不确定性事件进行深入研究。美国项目管理协会(PMI)开发的项目管理知识体系(PMBOK)中,对项目风险的研究亦是如此。这种管理方式导致人们在项目风险管理中,一是过于关注项目已设定好的目标,忽视对这些目标以外目标的不确定性的应对。二是过于关注如何减少风险损失,忽略风险可能带来的收益。三是使风险管理工作滞后,在项目设计阶段开始介入,错过了不确定性最大的项目定义与决策阶段。四是传统的风险研究往往只涉及到静态风险,无法处理由各种心理
因素及环境等不确定性所造成的动态风险。因此,这种管理方式使人们总是处于一种被动“应对”地位,不利于通过增加信息和数据等手段主动降低项目不确定性,也不利于进一步提高项目风险管理的水平和能力。尽管有些学者认识到了这一点,并做了一些补充与完善,以便更直接地对项目不确定性开展管理,但是由于理论基础方面的缺陷,使得效果并不理想。
二、面向项目不确定性的风险管理方法
第一,面向不确定性的项目风险管理应以项目价值认知为基础。由于项目管理的根本目标是满足和超越项目利益相关者的要求与期望,所以面向不确定性的项目风险管理也要为这一目标服务,从对项目价值的认知和分析着手,明确项目风险管理目标,实现项目价值的最大化和项目成本的最小化。
第二,识别项目的不确定性。通过对项目的不确定性进行识别,能更好地认识和分析项目的不确定性,开展对项目不确定性的直接管理,并使应对措施更加有效。此外,这种方法使得项目风险管理过程更具一般性和普遍性,能够更有效地提高人们对于项目不确定性分析与管理的能力,从而避免被动地对项目风险后果进行管理。
第三,弥补项目信息缺口。项目的全部事件可以分成三种类型:第一种是确定性事件,此时人们知道项目事件是否肯定发生(P=1或P=0)(P是指事件发生的概率,以下同);第二种是不确定性事件,此时人们不知道其是否肯定发生,但是人们知道其发生的概率(P
根据这种分类可知:正是因为存在信息缺口才造成了人们不能确定项目某种事件是否确定发生,而这种不确定性才是引发项目风险后果的根本原因。因此,任何项目的风险性来自于项目的不确定性,而任何项目的不确定性根本来源在于人们在项目信息方面的缺乏(信息缺口)。面向不确定性的项目风险管理方法要通过对于项目不确定性因素的深入认识和分析,不断搜集项目信息,弥补信息缺口,降低项目的不确定性,有效地进行项目风险管理。这种面向不确定性的项目风险管理方法对于人们通过学习和积累去拓展自己的认识能力给予应有的重视,更注重通过提高组织对于项目不确定的认识去开展项目的风险管理,所以这种项目风险管理方法是一种主动的管理方法。第四,统一管理项目的威胁和机会。面向不确定性的项目风险管理方法从分析并消减项目的不确定性入手开展项目风险管理,强调对项目风险机会的管理,因为项目风险机会是对项目价值提升的直接贡献。因此,这一方法将威胁管理和机会管理统一于同一个项目风险管理过程进行度量。项目风险管理过程与“风险”的定义是平行的。既然将风险定义为机会和威胁,那么机会管理和威胁管理就需要通过一个过程来实现。要通过机会的度量和分析,抓住“机遇”变“坏事为好事”。
在以上分析的基础上,本研究提出了面向不确定性的项目风险管理的方法模型。通过这套方法不仅可以有效地将项目风险管理向前推进到针对项目不确定性的管理层次,从而实现对于项目风险损失和风险机会的有效管理,同时还可以不断地提高项目组织的风险管理能力。的认知出发,通过分析和认识项目所涉及的不确定性,进一步针对这些不确定性去开展信息的收集,从而努力去降低项目的不确定性和风险性,最终分析应对项目风险所存在的机会与威胁的措施,并通过实施这些措施来有效地管理项目,分析损失和机遇,达到提高项目价值的目的。实际上这一系列过程是一种学习的过程,人们可以随着项目的开展不断地提高组织对于项目不确定性的管理能力。因此,这会一种积极主动地开展项目风险管理的方法,也是管理项目风险的主导性方法与过程。虽然在这一面向不确定性的项目风险管理过程中,也会不可避免地出现一些无法预料的风险性事件,但是由于人们注重从项目价值的角度来分析项目不确定性,并通过收集信息来降低项目的不确定性,这会使得人们对项目风险的认识和采取应对措施的主动性和有效性大为提高。
三、面向不确定性的项目风险管理程序
通过以上对面向不确定性的项目风险管理方法的分析,与传统的项目风险管理过程相比较,本研究重点从识别项目的不确定性、弥补项目信息缺口及项目机会和损失度量三个步骤探讨如何开展面向不确定性的项目风险管理。
1.识别项目的不确定性。为更好地开展项目不确定性的识别活动,需要用全新的观念和视角去认识项目的不确定性。一些学者从不同的研究视角在这方面做了一些探索性的研究,如下表所示。在借鉴表中研究成果的基础之上,本文按照引发项目不确定性的原因,将项目不确定性分为四类:(1)项目目标的不确定性。由于人们的主观意愿和期望会随着人们所掌握的项目信息的增长和对于自我需求认识的不断加深而发生变化,结果就会造成项目目标的不确定性。这既包括人们根据客观事物的发展变化而做出的项目目标修订,也包括人们根据自己的意愿改变而对项目目标的调整。(2)项目活动的不确定性。项目具有的一次性和独特性等特点决定了项目所需开展的活动会具有一定的不确定性,同时由于项目活动之间的作用机制的复杂性,彼此之间会产生积极或消极的相互影响,这也会造成项目的不确定性。因此项目活动的不确定性既包括为实现项目目标所需的项目活动的不确定性,又包括各项目活动间关系的不确定性两个方面.(3)项目活动环境与条件的不确定性。项目活动是在一定的环境与条件下开展的。而环境是一个复杂的、动态的系统,这个系统又时刻对项目活动产生影响,从而引发项目的不确定性。这包括项目活动的外部环境和内部条件两方面的不确定性,其中项目外部环境的不确定性是指项目所处微观和宏观环境的各种意外变动所带来的不确定性,项目内部条件的不确定性是指项目组织内部条件方面的各种变动所造成的项目不确定性。(4)项目技术与管理方法的不确定性。这是指项目所采用的技术和管理方法所产生后果的不确定性,其中包括由于项目技术方法的不成熟或不易掌控而造成项目技术后果的不确定性、以及由于项目管理方法中的权变而造成的后果的不确定性。项目技术后果的不确定性和项目管理后果的不确定性,都会给项目带来一定的不确定性。
2、弥补项目信息缺口。项目风险管理最有效的途径是努力去降低项目的不确定性,而降低项目的不确定性的根本出路在于消除和减小项目的信息缺口。图2显示了面向消除项目不确定性的项目风险管理模型。由图2可知,真正主动的项目风险管理应该从增加项目的信息以消除项目信息缺口入手,因为只有这样才会通过降低项目的不确定性去管理好项目风险。项目最初的不确定性可能是一种完全的不确定性,即人们既不知道项目的风险损失和收益(L=?,B=?),也不知道项目风险收益和损失的概率(P(B)=?,P(L)=?)。但是,人们可以通过收集更多的信息去了解项目风险损失或收益,从而确定或假定项目风险损失或收益(P=?,P(L&B)=1或0)。更进一步,人们可以收集更多的信息和深入地认识项目风险发生的概率(P),使得项目风险概率从P=?变化到P
3、项目的机会与损失度量。项目的风险是给项目带来的损失(Loss)或收益(Benefit)的可能性,因此,项目的风险结果可以用下面的公式来描述:Rp=Σni=1Li×Pi+Σmj=1Bj×Pj其中:Rp为项目风险后果,Σni=1Li×Pi为项目风险损失,Σmj=1Bj×Pj为项目风险收益或机会。项目的机会或损失需要一同评价和估量。这种度量主要包括四个方面:
一是项目机会和损失可能性的度量。这是度量工作的首要任务,由项目管理者或专家通过历史和现有信息作出判断。
二是项目机会和损失结果的度量。这是用以分析和估计项目风险结果的程度。主要使用期望值法、模拟仿真法和专家决策法等方法。三是项目机会和损失影响范围的度量。这是用以分析和估计项目风
险影响范围的大小。主要使用模拟仿真法和专家决策法等方法。四是项目机会和损失发生时间的度量。这是用以分析和估计风险发生的时间。
四、结论
面向不确定性的项目风险管理方法,能够直接管理引起项目风险的不确定性事件,因此,可以有效地改变传统项目风险管理面向项目风险后果的被动管理的弊端,使项目风险管理由原来被动地应对和管理项目风险后果转变为主动地增加项目价值式的管理。这种方法从项目价值认知着手,通过分类和识别项目不确定性事件,能够不断弥补信息缺口,对项目风险存在的威胁和机会统一管理,有效地提高整个项目管理的成功度、效益与效率,增强项目组织的风险管理的能力。
风险管理：房地产项目管理风险
在实际实施以及运作过程中，房地产项目具有投资额大，建设周期长和不可移动等显著特点，导致在项目立项、可行性研究、设计、施工，交付使用、物业管理等各个阶段都存在大量的不确定因素，使得原定的计划、方案可能受到干扰，原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部干扰因素，人们称之为房地产项目风险。
风险是在特定的客观条件下，在特定的期间内，那些可能发生的结果之间的差异程度，实际上就是实际结果与计划结果的变动程度，这种变化程度越大，所谓的风险就越大。房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在现在的经济大环境中，主要表现在以下几个方面：
1、房地产项目管理的定位风险。
房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据。可以说，项目的市场定位确定以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，就决定了项目的销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，是后期无法或者是非常困难弥补的风险，也是项目开发过程中，最大的风险，属项目建设的决策性失误风险，按照风险影响范围划分属于总体风险(决策风险)，从某种程度上讲，其结果也是不可管理风险。
2、房地产项目管理的投资支持能力风险。
《项目可行性研究报告》出台前后，由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾;或者是没有真正做到“量体裁衣”、“量力而行”;或者是对企业资金筹措(自有资金)和融资能力过高地估计，或者项目成本分析存在着严重的失误;或者没有吃透国家和地方政府的行业政策，对大的经济环境把握的不准;或者是成本过程控制严重失控(突发性事件)、意外因素过多等等原因，导致的项目资金支付能力达不到计划要求，给项目建设造成的风险(可控制风险和决策风险)。项目管理者联盟
3、房地产项目管理的质量风险。
包括：在房地产项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题;在设计阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系”关照通过造成
的“投机性”质量问题;施工阶段，从业人员对设计知识认识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险;施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题，处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者给售出交房后造成的质量“隐患”(实际上就是“质量通病”造成的纠纷);交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等，因“质量”问题造成的纠纷冲突形成的风险(可控制风险)。
4、房地产项目管理的合约履行能力风险。
在房地产项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于房地产项目的一次性(不可重复性)特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误，那将给房地产项目造成相当大的麻烦。比如，在目前土地供应体制和贷款政策条件下，寻找土地、找寻资金是企业试图突出“瓶颈”制约的普遍方法，有时候在“饥不择食”的景况下，可能会因“省略过程”不慎跌入“陷阱”。项目管理论坛
5、房地产项目建设的“创新”风险。
当前的经济大环境，使房地产项目thldl.org.cn建设的土地、资金条件比过去任何时候都显得更加重要，在有限资源的条件下，要使企业能够持续稳步发展，追求计划利润，获得既定利益是非常有必要的。这种情形下，为了服务目的，追求项目与周边项目的“差异性”，选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的“创新”，也是极具风险的，更何况正常地创新本身就是有风险的。
6、房地产项目管理的“政府”风险。
“政府”风险多发生在政策的不连续性、突变性和漏洞的存在，对于企业来说，主要发生在违规操作的投机性过程、对政策不理解的盲目性过程失误。在项目建设过程中，企业必须掌握相关地法律为：《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国土地法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国城市房地产法》、《中华人民共和国担保法》等;必须掌握地法规为：《建设工程质量管理条理》等。必须掌握对于相关法律法规进行补充、操作的部门规章和规范性文件和强制性标准。
开发商项目风险管理的内容
风险管理是通过风险识别、风险评估、风险评价，并在此基础上优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险导致后果，期望达到以最少成本获得最大安全保证的目标。风险管理的主体是企业决策层，其核心是选择最佳风险技术管理的组合，目的是实现最大安全保障效能。因此，开发商风险管理的主要内容为：
1、合理界定项目覆盖的范围，加强对项目范围变动的控制，将房地产项目的任务细分的更具体、更明确、更严密、更便于控制，以免遗漏而产生风险。
2、合理确定房地产项目管理目标，在企业发展规划和战略的总体要求下，按照项目《经济技术分析报告》和《项目可行性研究报告》提供的依据，用科学的方法和态度进行项目决策，确定项目目标，避免出现决策失误风险。
3、编制《项目管理规划》，对房地产项目工作进行结构分解，对项目的目标、实现目标可能存在的风险影响因素进行深入细致的识别、分析和评价，按照一般规律拿出解决问题、规避风险的方法、措施，用《项目管理规划》指导项目建设，指导房地产项目的计划管理。
4、根据实现目标的外部环境情况，坚持“事前控制”、“事中控制”的原则，对实施过程中的风险因素，比照《项目管理规划》给定的方法、措施进行适应性、符合性识别、分析(评估或测算)、评价，实事求是地给予适当地、合理的调整、优化组合各种风险技术，拟订应对措施，设法消除、缓和、转化、转移风险，避免过程控制风险。
5、强化房地产项目风险管理的计划手段，把可以管理的风险分解到各个不同的过程，对计划要求的基本目标、基本原则、基本要求必须给予满足，搞好风险的监控。过程中，利用动态管理，合理配备资源，按照目标管理、节点考核、专业监督的方法，减少项目执行过程中不确定因素导致的风险，规避潜在风险转化成显性风险的可能。
6、合理组织结构，明确岗位职责，理顺管理关系、反馈关系，建立项目的沟通职能，在房地产项目管理内部以及与建设相关的各方接口，特别是在经常出现误解和矛盾的职能和组织间接口，为风险管理提供信息保障。
7、加强合同契约的管理。及时沟通信息，消除履约过程的不稳定、不信任影响，围绕房地产项目的最大利益(计划利润)，按照不同阶段的工作重点，按照合同约定内容开展工作，避免冲突造成的履约风险，控制建设成本;利用现行相关法律法规，对已知风险通过合同分解、索赔和反索赔等手段，进行回避或风险转移。
8、在项目内部加强实施行为的监督管理(制度管理)，避免因人为因素造成的风险。强化财务监督和计划实施的专业监督，强化企业规章制度、工作标准、工作流程的执行情况监督，对计划执行情况及时跟踪检查，及时向决策层提供修改计划的依据，向计划实施层提示计划执行的偏离情况，对预料中的风险或风险因素进行有效的控制和管理。
开发商规避项目管理风险的对策建议
1、建立或附设企业经常性信息收集和处理机构，研究国家和区域经济政策、行业政策，对本地区各个区(段)域的规划、土地、项目(包括在建和意向)、适宜的房地产项目情况，做及时、准确的分析，为企业经营决策提供准确依据。经常性从容分析，比较临时“抱佛脚”分析的依据和理由会更丰富;合理安排资源，把“功夫”下在事前，在时间管理象限里，开展“重要而不紧急”的工作，肯定比做“重要又紧急”的工作会从容、更周密，提供的决策依据会更科学，规避决策依据错误造成风险的能力会更强。
2、合理配备具备基本岗位技能和知识的营销、开发、技术工作人员，加强岗位技能培训，提高综合知识能力，提高风险的分析、识别、评价能力，培养知识面宽、具有科学态度又有主动工作热情的“研发”队伍，结合企业文化建设，结合企业规章制度制定，用支持、鼓励、监督、检查、改进等方法，把企业产品的研发作为“龙头”对待。
3、由于决策失误所造成“决策风险后果”的严重性，企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成，必须具备一定的本行业专业、综合知识和风险识别、判断、处理能力，有计划、组织、沟通、协调能力，熟悉行业工作的基本规律，了解国家及地方政府相关行政主管部门颁布的法
律法规、规范性文件规定。简单地说就是会经营、懂管理、知法规，唯如此才可能避免投机、政策、担保等风险，才可能妥当地处理风险造成的后果。
4、积极推进企业的科学化、规范化、法制化管理建设，逐步实现企业的体系化、制度化、程序化管理，制定适应于ISO9000：2000族质量管理标准的企业标准、工作程序、和工作流程，建立现代的企业管理制度和管理程序，用质量管理的八项原则(①以顾客为关注焦点;②领导作用;③全员参与;④过程方法;⑤管理的系统方法;⑥持续改进;⑦基于事实的决策方法;⑧与供方互利的关系。)规范企业管理行为，真正地实现工作质量的提高。用管理体系管理，用工作标准、程序、制度规范职业行为，使工作有依据，效果有证明，追究有线索，也就减少了不确定性和盲目性带来的风险。
5、加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习，及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准，了解政策规定，提高“违法、违规”行为的识别能力，规避“政策风险”，避免出现投机风险、政府风险(按照《建设工程质量管理条例》处罚)。
6、加强房地产项目的招标管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招标过程中，准确核定标的，利用竞争、价格、供求机制，合理制定工期、质量、造价、安全投标的条件，为房地产项目合同管理营造工作质量环境;在合同契约签订的过程中，善于利用法律法规的规定，对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移;在合同契约的履行过程中，合理应用《合同法》、《建筑法》和其他法规规定，利用风险管理技术、财务手段，将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。
7、利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段，对房地产项目风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。在编制计划时，就对风险存在的种类、影响的范围、时间、效果进行识别、分析、评价，按照一般规律制定规避风险、分解风险、控制风险的措施、办法;在实施过程中，就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响，加强计划的监督，按照目标管理、节点考核的原则，及时组织实施效果的评价考核，用实事求是的态度，科学地调整计划和应对措施，及时总结、关闭阶段性管理目标，是保证风险管理达到既定目标的有效途径。
8、重视“过程控制”，加强关键部位和关键环节的管理，消除“质量风险”、“协议、契约履行风险”的影响。在策划、决策阶段，正确把握行业发展的规律，客观地进行项目可行性评估、建设环境评价和经济技术分析，准确进行市场调查和企业投资支持能力分析，正确决定项目的产品定位、品质定位，合理确定投资额度，避免出现品质与投入矛盾的风险;在设计阶段，坚持按照产品的市场定位要求、规范标准要求监督设计，进行设计评审，把投资控制(一般占项目产品投资的90%--95%)的最关键一步控制好;在招标、签订合同阶段，准确编制标的，合理把握投标优惠条件，签订一个有效且有利的协议(合同)，作好投资控制的关键的第二步(一般占项目产品投资的5%--!0%);在项目实施阶段，加强“投资、质量、工期、安全”控制，加强“合同、信息”管理，强化建设过程与项目相关单位的关系协调，对关键部位和容易产生“质量通病”、对结构和使用功能有影响、对投资、小区环境质量有重要影响的过程加强监督，把实施过程的风险作有效的控制。
9、重视项目完成过程中阶段性工作(过程、活动)、实施结果的评价考核，及时总结经验、关闭阶段性计划，为企业正确认识自身的管理水平和下步工作持续改进创造基础。阶段性工作的考核评定有房地产项目管理层组织进行，也可以由职能主管领导组织分阶段或者按照计划的节点控制目标进行，考核的内容是计划的节点控制目标完成管理情况和阶段性目标完成情况，考核的结果是决定是否调整计划、调整目标，是否决定关闭阶段性管理任务。房地产项目管理考核评价的主体是企业管理层或者是组织结构中的部分，考核评价的对象是房地产项目管理层(主要是项目经理)，考核的内容是按照《项目管理目标责任书》规定的目标和指标，对房地产项目实施情况(包括节点关闭情况)、项目管理水平、
管理绩效进行终结评价，确认阶段性考核的结果，确认最终结果，确认房地产项目管理组织(项目部)的职能是否具备“解体”。
结束语
房地产项目管理的建设是一个有较长周期的过程，项目的一次性、不可重复性特点和过程中太多的不确定因素，构成了项目过程的各种风险，风险充斥在每个过程(活动)。从某种程度上讲，项目建设的过程实际上就是风险管理、规避风险的过程，而风险管理(识别、分析、评价、处理)是靠企业的“团队”的力量，靠管理水平、管理经验、职业道德和知识水平进行的，每个风险的规避、缓和、转移都是综合管理的结果。因此，建立现代管理制度和适应于市场环境发展需要的组织结构，按照ISO9000：2000族和ISO10006：1997标准(《质量管理项目管理质量指南》)，重视过程中每个环节的管理，重视企业的体系化、制度化、程序化管理建设，客观看待风险，对风险进行有效的管理，就会减少或规避风险对企业经营目的和效果的不利影响。
风险管理：工程项目风险的成因及应对
工程项目具有建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多等特点。建设周期长，使各个时期的不可预见因素相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期及各项计划的按期完成;投资额巨大，致使施工中的垫资行为非常普遍。无论是筹资方式、途径、银行利率及有关合同条款发生变化，还是甲方拖欠工程款，都会加大项目成本;工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理，就会极大地影响工程进度、成本和质量等目标的实现。因此，对工程项目施工进程中的各种不可预见因素即风险问题进行分析和控制研究，具有重要意义。
一、工程项目风险的定义及特征
1.工程项目风险的定义。风险是一个系统造成失败的可能性和由这种失败而导致的损失或后果。用数学公式可以表示为：R=f(P，C)其中，R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。
工程风险管理专家对工程项目的风险定义为：工程项目风险是所有影响工程项目目标实现的不确定因素的集合。
2.工程项目风险的特征。由于建设工程是经济活动中的重要组成部分，工程项目在管理和实施过程中发生工期拖延、施工机械和建材盗失、意外爆炸、坍塌等事故屡见不鲜，影响了项目目标的实现。产生的原因即为与工程项目相关的风险。为了保证项目目标的实现，项目从立项到完成后运行的整个生命周期中，都必须充分了解工程项目风险的特征，重视风险管理。工程建设项目风险具有如下特征。
(1)风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转换的客观实在，而且在工程项目的全生命周期内，风险是无处不在、无时没有的。我们在管理的过程中，只能降低风险发生的概率和减少风险造成的损失，而不能从根本上完全消除风险。(2)某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任何具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象，个别风险事故的发生是偶然的，杂乱无章的。但对大量风险事故资料的观察和统计分析，
发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅速发展。(3)风险的相对性。同样的项目风险对于不同的项目和项目管理者会有不同的影响。不同的主体对同样风险的承受能力是不同的。人们的承受能力取决于认识风险的能力，工程项目收益的大小、工程项目投入的多少、工程项目主体地位的高低和其所拥有的资源的多少以及工程项目风险的大小和后果，因此工程项目风险具有一定的相对性。(4)风险的动态性。包括以下三个方面的内容：①风险的渐进性。大部分的工程项目风险不是突然爆发的，是随环境、条件和自身固有的规律逐渐发展形成的。在项目的整个过程中，各种风险的大小和性质会随项目的内外部条件的逐步变化而变化。②风险的阶段性。工程项目风险的发展可分为潜在风险阶段、风险发生阶段和造成后果阶段。这一特征为开展项目风险管理提供了前提条件。③风险的突变性。在工程项目的内部条件或外部条件发生突变时，项目风险的性质和后果会随之发生突变。(5)风险的多样性和多层次性。工程建设项目周期长，规模大，涉及范围广,风险因素数量多且种类繁杂，致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间及与外界交叉影响又使风险显示出多层次性，这是工程项目风险的主要特征之一。
二、工程项目风险的成因
对承包商来说，工程项目风险的成因可分为客观风险成因和内在风险成因两类。
1.客观风险成因。(1)自然成因。工程项目工期长，工程实施期间遭遇洪水、雪灾等各种自然灾害的机会极大。项目所在地的地质地基条件、水文条件发生变化时，会形成风险。(2)政治成因。国际工程项目实施过程中，由于项目所在国发生战争和内乱，可导致建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。在合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。(3)经济成因。①汇率浮动。一般情形下，国际工程项目在合同履行过程中，业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就使得承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。②通货膨胀。通货膨胀会引起材料价格与人工工资大幅上涨，最终导致工程造价大幅提高，以固定总价作为合同条款的承包商，必然要承担额外支付的风险。③宏观经济政策。当国家宏观经济政策发生变化，采取抽紧银根，提高利率的紧缩政策时，对于需要垫资的承包商来说，筹集资金会变得非常困难，而利率上涨会增加资金成本。(4)人为成因。工程项目实施过程中常出现设计图纸提供不及时，业主变更过多且错过事前或事初最佳变更期，工艺方案不合理，管理水平低下，材料设备供应不及时或质量达不到要求，地质勘探资料反映解释不全面等问题，增加了承包商的技术风险。
2.内在风险成因。(1)合同成因。工程承包是基于合同当事人的责任、权利和义务的法律行为。缔约和履约是承包工程的关键。许多承包商因对缔约和履约工程的风险认识不足，缔约时出现存在缺陷、显失公平的合同。具体表现为合同条款不全面、不完善，文字不细致、不严密，合同存在漏洞;存在不完善或没有转移风险的担保、索赔、保险等相应条款，缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款;存在单方面的约束性、过于苛刻的权利等不平衡条款，即所谓霸王条款;履约时则容易出现工程发包人信誉差，不诚信，不按合同约定结算，有意拖欠工程款或因其经济状况恶化，导致履约能力差，无力支付工程款的现象以及由于选择分包商不当，遇到分包商违约，不能按质按量按期完成分包工程，从而影响整个工程的进度或发生经济损失的情况。致使本不该亏损的项目严重亏损。(2)技术成因。由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足，使得工程项目实施过程中风险发生的机率增大或发生风险事件的损失程度扩大。
三、工程项目风险的应对策略
1.树立风险意识，推行全面风险管理，建立企业内部风险管理体系。第一，在工程项目实施过程中应树立风险意识，加强风险信息的收集和整理，掌握不同工程项目的风险特征和规律，及时确认工程项目中的风险事件，列出潜在的风险清单，然后根据不同的风险采取不同的应对措施。第二，推行全面风险管理，在工程项目中制定风险管理计划确保工程项目每一阶段都进行风险识别、风险分析、风险衡量以及风险评价，以便最大程度的减少风险损失，保证项目总体目标的实现。第三，在企业内部建立风险管理体系，明确职责，实行风险的分级归口管理，进行风险跟踪评估，并建立风险管理的激励机制，充分调动风险责任人的积极性。
2.提高法律意识，加强合同管理。工程项目管理人员应熟悉和掌握工程项目实施阶段的有关法律法规，深入研究和全面分析招标文件，签订完善的施工合同，避免合同中的矛盾或二义性解释，对合同中意义不清、标准不明确或前后矛盾之处向业主提出征询意见。如业主未积极答复，承包商可按对其有利的解释理解合同;加强履约管理，提高履约质量，勤于签证，精于索赔。在施工合同履行过程中，由于一些不可预测风险的发生，发包方不能履行合同或不能完全履行合同的情况时有发生，而使承包方遭受到合同价款以外的损失和影响了工期的，承包方应要注意和重视索赔资料的收集和准备，依法索赔。
3.合理利用金融工具分散风险。由于工程项目风险中不仅包含可控风险，而且存在着大量的不可控风险，所以通过合理利用金融工具即通过增加承担项目风险的相关利益人，实现降低工程项目中单位个体风险的目的来分散风险将是趋势所在。分散风险最常见的方式有：分包、保险和担保。
4.实施人才战略，提高风险管理水平。竞争以人为本。只有加大工程项目管理人员的培训力度，提高工程项目管理人员的综合素质和技术水平，才能使工程项目管理人员熟悉各项规则，尤其是海外项目中的国际规则，并在工程项目实施过程中充分运用现代化的手段，提高工程项目风险的管理水平，保证项目目标的最终实现。
工程项目风险贯穿于项目的各个阶段，只有不断加强风险管理，分析风险形成的原因，并有针对性地采取控制措施，才能达到防止风险因素出现，减少已存在的风险因素和降低风险事件的发生概率的效果，确保工程项目目标的顺利实现。
风险管理：项目收尾三大失误ERP验收功亏一篑
在经过没日没夜的疯狂加班后，历时一年多的ERP实施终于上线，就等项目最后验收了。作为一个软件厂商的实施顾问，我忍不住想放声大笑，毕竟这一年里经历了太多的辛酸和泪水。但当向客户方领导申请项目验收时，我当场呆住了。天啊，如果要一项一项地对照实施合同的话，根本就不可能验收通过。而且，客户提出的许多实施资料我们也没有收集和准备好。
如果把ERP实施比作一盘围棋，项目收尾就是到了胜负关键的时刻，一不小心就有可能前功尽弃、满盘皆输。在ERP实施中，项目收尾往往不被大家所重视。有时是因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务正忙于埋头赶工;有时是项目经理干脆就把该项工作给忽略了。事实上，ERP项目收尾工作和流程重组、需求调研一样重要。这项工作不但直接关系到ERP系统日后的维护，更重要的是关系到项目能否顺利验收和收到项目结算款。这里与大家分享我在本次项目中轻视项目收尾，ERP验收功亏一篑的惨痛经历。
ERP项目收尾的三大失误
(1)最大失误：没有明确项目收尾负责人
在向客户方领导申请验收被拒绝后，我特意向公司资深实施经理请教应要如何善后。这位前辈告诉我，在他曾经参与的几个项目中，在收尾的时候都设置了资深收尾主管来专门负责项目收尾，但还是经常出现项目验收拖延。收尾之难，可见一斑。收尾工作本来就是复杂和千头万绪的，加上临近项目结束人心浮动, 同时还牵涉到项目结算款，扯皮事儿特多，双方矛盾日渐突出，远没有实施过程中的那种协同配合的热络劲儿。总而言之，如果对项目收尾工作不重视，就会因为合同只差少许事情没有做好而不能验收通过，使到结算款收不到，这对ERP实施来说是一件大事情。
(2)失误二：没有重视阶段性成果收尾
虽然说是项目收尾，但收的全是以前的活。所以，项目收尾工作本身的技巧也很重要。我在本次项目实施过程中犯的一个失误是：没有重视阶段性成果收尾。由于收尾工作的特点是复杂和千头万绪，当没有重视阶段性成果收尾时，就会不能及时的把项目文档整理、验收和归档。原因是一个项目阶段的工作刚完成时,项目组成员都保留着最新的阶段记录,如阶段文档或最新的文档版本,这个时候收集起来是非常容易的。时间久了,随着人员的变动或者项目的需求变更，有些项目成员可能离开了项目组，那时再去收集他们保存的文档资料就非常困难了,甚至有些记录永远也找不到了。例如，本次客户方项目经理就换了几任。
事实上，只有阶段性成果收尾提供的数据信息越真实、越准确,才能保证在项目最终收尾时客观评定项目的绩效，总结的经验教训和文档资料才有真正的价值。因此，作为一个好的项目经理，一定要学会收集、整理和保存阶段性项目记录。千万不要把它当作可有可无的事情，或假手于人希望别人会收集和保管好资料。简单的说，作为一个好的项目经理，一定要重视进度中的阶段性里程碑成果，提前做好项目阶段性工作的收尾工作。阶段性收尾工作是保证项目成功的重要管理手段，它和项目的其他工作一样，应该要纳入项目计划中并认真执行、落实。
(3)失误三：没有制定规范的收尾工作制度
项目收尾是一个琐碎、重复的工作，必须要制定规范的收尾制度来保驾护航。项目收尾制度必须是严密无情的，这样才能确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。制定规范的管理收尾制度是项目经理经常忽略的过程，许多人认为开会时要求大家提交和整理好资料就行了。事实上，项目收尾规范化制度是很关键的，因为不能总是依靠项目组成员的自觉性来保证各项需提交的资料不拖延到项目完成后才着手整理，同时还要保证重要的资料不丢失。所以，制定规范化的制度来保证项目收尾文档的顺利提交，对于项目的延续性是有很重要的意义。因为以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。我在本次项目犯的第三个失误，就是没有制定规范化的收尾制度。 什么是ERP项目收尾?
根据美国项目管理协会(PMI)的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是根据合同一项一项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。具体来说，ERP合同收尾是指了结ERP合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个ERP项目过程进行系统地审查，找出合同上签订的事项是否已经完成任务。但实际上，象众多的项目收尾一样，ERP合同收尾是最容易产生问题的时候，而且往往是最让人头痛的事情。比如说，ERP销售人员在并不清楚项目的具体细节和难度的时候所许诺的事情根本就是一个泥潭，还有由于用户需求不明确造成的不断变更需求，从而使到实际情况与合同不相符等。
管理收尾是指涉及对ERP项目验收正式化而进行的项目资料的移交和归档。具体包括ERP实施期间的所有项目文档整理和归档，同时还要求所有的项目成员一起来把经验教训、实施心得写成总结，方便日后运维工作。因为收尾的作用不仅是对客户方有一个正式的交代，还有一个重要职能是对项目整个过程中的经验教训予以提炼，形成企业的知识财富。在ERP实施过程中，知识往往是隐含、散落在各个群体之中，因此将员工的隐性知识转化为公司的显性知识就非常重要。同时，管理收尾也是收集、整理、保存项目记录最好的时机。总之，管理收尾做得是否好对日后ERP系统运维有重大意义。管理收尾文档资料越丰富，就越能形成适合企业自身的成熟的管理模式。
高效ERP项目收尾的策略
ERP项目的实施一般包括六个阶段，即项目选型、培训、业务流程重组、基础数据整理、试点运行和上线切换等。但在ERP系统上线切换后，紧接着还有一项重要的工作，就是项目的收尾验收。因此，项目负责人在项目快结束的时候，必须把目光转向重点关注项目收尾工作。在这里，与大家分享我在本次ERP项目的收尾经验和总结：
(1)领导大力支持能为顺利收尾保驾护航
ERP项目验收看似简单，事实上却是一项非常复杂的工作，必须要引起双方"一把手"领导和项目组成员的高度重视，千万不能敷衍了事。因为成功的ERP项目收尾能保证项目顺利通过验收、项目结算款顺利收到、并和客户保持良好的关系。所以，项目收尾的成功要求项目经理机智地协调收尾工作中的人物关系，但因为实施活动只是整个项目生态范围环境中的一部分，许多对项目的影响因素不是为项目经理所控制的。因此，在收尾工作如客户款项收取、合同结束会谈、客户关系出现危机等许多场合下都需要双方公司高层领导的支持和参与，只有在一个双方公司领导很重视的环境下，ERP项目收尾工作才会是更为出色和顺利的完成。
(2)明确专人负责、强调项目收尾制度化
实施ERP项目的人都有一个共识，就是ERP项目的开始和收尾是最难干的活。尤其是项目收尾，纷繁复杂是个擦屁股的活，忙了半天看不出成绩，还要受到领导的埋怨。在这种情况下，专人负责和强调项目收尾制度化的强力支持就显得非常重要了。因此，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理负责，辅以各个部门中项目工作时间较长、熟悉情况者组成一个精干的内部验收和资料归档小组，具体负责针对合同条款一一内部自行先验收，及时补救、完善和整理归档工作。也就是说，收尾要特别强调计划，这个计划应该由负责收尾的人根据实施实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持。为保证收尾计划的顺利执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的合同要求问题。
(3)整理和收集好详细的实施活动文档
管理资料收尾是项目经理经常忽略的过程。把项目实施文档整理归档，对于项目的延续性是有很重要的意义的。因为在ERP项目实施过程中，企业会根据企业自身情况结合ERP软件流程建立标准流程与标准作业规范，并对系统进行参数设置，这些文件都是日后企业进行ERP系统运维的参考文件。所以在项目接近尾声的时候，项目负责人要根据企业的实施情况把对应的作业规范整理成册，以备后续的查询、培训之用。另外，在ERP项目实施过程中难免会对ERP系统进行二次开发。对于二次开发的相关资料，在项目收尾时也要注意收集。这些资料无论是对日后的ERP系统运维，还是以
后若发现二次开发有问题，也能清楚的知道二次开发的来龙去脉。同时还要收集好二次开发的测试文档，这些测试文档对以后系统的维护也是非常重要的。
(4)明确收尾阶段需求变更的处理方法
当ERP项目要收尾验收了，但客户的需求还在变化该怎么办呢?如果任由客户需求老是在变，ERP项目验收就会遥遥无期。因此，实施顾问要主动取得客户的理解，对其不甚合理的需求变更作出解释，争取验收谈判和开发上的主动性。不能一味的答应客户无理的需求，否则很可能会陷入反复变更的泥潭而不得脱身。例如，可以尽量与客户沟通，争取把某些功能放在下一个版本中去实现，先把本次项目进行验收和收尾是关键所在。
总之，充分准备就是要有水到渠成的感觉，所有的问题都要在项目收尾和验收前解决掉。真正到ERP项目验收时只是个形式，签字就行了。因此，一定要重视并做好项目收尾工作，千万不要把它当作可有可无的事情。只有做到这一点，才能为ERP实施项目真正画上一个圆满的句号。