自从2004年并购卓越后，亚马逊并没有进行大规模“组织洗牌”和“文化洗脑”，但可以看到他们的员工数量、员工素质以及管理水准都有了大幅提升。
1997年，Laurie被猎头从四季酒店挖到亚马逊的时候，自己承担了莫大的风险。当时的亚马逊还不知名，不仅工资低于市场标准，甚至没有短期奖金，唯一让她看到的“胡萝卜”就是股票。正是老板贝索斯的网上零售梦和这样的“未来利润分享制”，让第一次全面发展的亚马逊快速聚敛了一大批人才。
如今的亚马逊似乎不太方便“故伎重演”了，特别是对卓越来说，“亚马逊痕迹”并没有想象的那样浓重。2004年并购时期，不少卓越员工认为调整势在必行，但让他们奇怪的是，除了更换他们使用的电脑和软件系统之外，没有更多的新动作，包括预期中的外企待遇。2005年初，总部聘请老师专门教授“洋话连篇”课程，不少卓越员工初始考核仅为“中级”甚至“入门级”，此时大部分人才意识到自己并没有达到亚马逊的基本要求。
新人要比老人强
去年年底人力资源部在制定2008年工作目标时，卓越亚马逊CEO王汉华被中国区人力资源总监Laurie请到了自己的办公室。去年10月Laurie被亚马逊总部从日本派往中国，出发前总部给她的硬指标就是：帮助中国提升业绩。他们知道只有深刻理解公司的业务战略，明了王汉华的所思所想才可能制定更加有针对性的人力资源工作计划。
王汉华开列了新一年的10个工作目标，其中最为重要的就是“最好的产品、最好的价格以及最好的客户体验。”如何从人力资源的角度去实现这些业务目标？既然公司坚持以客户为导向，HR就要有针对性地挑选在这个领域做得最好的人才。
事实上4年时间，卓越亚马逊的员工总数已经达到了当初刚被收购时的3倍，对Laurie来说，不论在哪个国家，亚马逊人力资源部始终面临的挑战就是如何找到合适的人，而且她甚至相信这个挑战将延续到未来很长一段时间。
基于招人的迫切，今年4月，卓越亚马逊人力资源部门开始全面推行“bar raiser”项目，这个项目在总部已经实际操作了好几年，并且取得了非常好的效果。此次是中国方面为了配合公司商业发展而特别引进的。从字面上看，“bar”是横梁的意思，而“raise”是提高，“raiser”则指提高横梁的人。卓越亚马逊的公关部总监高超形象地比喻，这个项目就是指跳高比赛中那个“抬竿”的人，而亚马逊的竿子就是他们不断上升的候选人才质量
标准。
人才质量标准似乎很难用文字的形式描述清晰，在卓越亚马逊，他们的人才标准是由数字来量化的。公司规定，招聘的候选人首先要满足岗位要求，同时一定要高于现有员工质量的50%.比如，一个团队中有4个人，而候选人的综合素质必须高于其中的两个人，也就是说，这个新人的综合能力至少也要在团队中排名第三，当然更为理想的则是排名第一。
目前，卓越已经发展了10位“bar raiser”，这些人通常是先由各个业务部门推举出来，而后再经过公司领导层的审议确定，最后再请到总部做这个项目的资深人力资源负责人为他们进行为期两天的培训，才能最终参与进来的。这些“bar raiser”需要具备较高的面试技巧、业绩表现突出，同时对人力资源以及公司战略有很高热情。严格的甄选保证了“bar raiser”的高质量。
在公司的各种面试中，总会有一个“bar raiser”参与，他们最大的权限就是行使“一票否决权”。这个“bar raiser”还要与参与面试的部门有职能交叉，也就是说，候选人与这位“bar raiser”没有直接业务关系，不在同一个部门。而亚马逊就是希望用这个“bar raiser”来考察候选人的综合素质。
到今年年底，卓越亚马逊希望将这10个人的“bar raiser”小组扩大为15个人，以满足公司日益发展的人才需求。
高超并不是“bar raiser”，但他在面试自己部门候选人的时候，依然可以深刻地感受到公司这种“新人要比老人强”的聘用原则。在面试审评表的最后一项，需要面试者明确列出“被面试者哪些特点优于你？”，擅长做公共关系的他当时认真地填写了“此人的市场经验要比我丰富。”
事实上中国人才的“聪明”是给亚马逊总部留下深刻印象的，很多招聘进来的IT人才可以在很短的时间内完成公司系统的熟悉甚至改进工作。但只可惜，一方面具备零售商业知识，一方面具备IT技能的实战人太难找了。就目前的电子商务从业人员来说，能真正独立对电子商务网站的后台进行管理、对网络交易的全过程熟知的人才更是欠缺。博士出身的王汉华对此深有体会：“商务专业对口的学生一定要经过实战，才能把所学变为所用，而当前电子商务行业需要的也正是这样的人才。”
卓越亚马逊今年再次与劳动和社会保障部合作举办了“中国电子商务大赛”，比赛覆盖了300所高校，并有100所高校最终入围。比赛要求每个高校构建一个网店，以最终赚到的钱数为评判标准。去年第一届电子商务大赛的获胜者还
赢得了做一天卓越亚马逊CEO的机会。今年亚马逊在提供奖金之外，举办了获奖者夏令营，让表现优异者和卓越亚马逊的精英在一起交流，沟通实战中遇到的问题和困惑。中国的电子商务正处于美国上世纪90年代的水平，亚马逊旨在通过这样的手段推动电子商务发展，同时承担他们的社会责任。
无论这样的活动是不是具有放长线钓大鱼的结果，但眼下难招聘的现实依然客观存在。卓越亚马逊人力资源部门想到了更为经济省时的“内部推荐”。HR每周都会将近期需要招聘的职位以电子邮件的形式发给公司全体员工，将最为急需的职位列在前面，同时还会详细标注员工推荐成功后所获得的奖金。也正是在这种高频度的内部推荐宣传轰炸下，目前他们的员工内部推荐成功率已经达到了20%，而在亚马逊日本和美国总部，这个数字仅为10%.
消化亚马逊
在央视的一期《对话》栏目中，慧聪网CEO郭凡生向贝索斯发问：“互联网源于美国，雅虎、Google、Ebay等等，为什么他们到中国并没有获得想象的成功？”贝索斯回答：“一个非常简单的原因是：这些美国公司的中国本土管理团队，都非常努力的工作让他们的美国老板满意，而不是努力让中国的顾客满意。这是一个很可怕的事情。”
如果真如他所说，我们就不难理解卓越为什么没有我们想象的那样被亚马逊快速“同化”了。事实上，亚马逊将与卓越的合作看作是长期的投资，所以他们并没有急切的强迫卓越一定要怎么做。
虽然亚马逊也看到，卓越与他们之间存在的差距。卓越当时作为民营企业，并没有亚马逊那样成熟，在采购、财务、数据库等等方面都不够系统，而亚马逊希望可以更多地带来国际化的水准和管理经验，并以此带来更高的效率，一味套用自己的那套方法，容易让卓越“消化不良”。
贝索斯去年来北京的时候，拍摄了一张戴头盔骑三轮车扮演“送货郎”的照片，这其实是有所指向的。由于美国信用卡支付系统更加完善，网友习惯选择网上支付方式，而亚马逊作为网络零售公司，公司自己并没有物流业务，在美国他们是与国际化的物流公司，例如DHL进行合作的。而在中国，70%的网上购物依然钟情于“货到付款”方式，卓越亚马逊在全国360多个城市提供了这种服务，所以交付产品领取货款的人，成了卓越亚马逊的一个非常重要的服务窗口。
但在中国，国际化的物流公司拥有很高的配送服务费用，而小的物流企业又难以满足卓越亚马逊的服务要求。于是他们决定在中国区“特事特办”，在重
点城市恢复成立自己的物流公司，这在亚马逊是非常具有特色的，就是为了让服务更适应本土化的需求。
吸收亚马逊总部的先进经验不仅在业务上，对管理层同样如此。对卓越亚马逊来说，一项非常重要的工作就是建立自己稳固的高管团队。过去两年，他们共找到了3位副总裁。而Laurie是唯一一位从总部派来的高管，其他的10位高管也都是在中国本土招聘的，这似乎昭示着他们的本土化人才策略。
然而另一个有趣的发现是，卓越亚马逊新招聘的员工基本上都是从各大跨国公司进来的，从而形成了一个多元的跨国文化体系。也许亚马逊认为，这些人更容易适应自己的企业文化。事实上，亚马逊始终没有给中国区进行大规模洗脑，传教自己的企业文化，而他们更倾向于通过一点一滴的影响向大家渗透什么特质才是真正的亚马逊，让员工主动去喜欢亚马逊的文化。
除企业文化之外，去年Laurie面临的一个最大的挑战就是新劳动合同法的修改。而这个从上至下梳理的过程带来的一个机会是，可以更系统了解卓越，同时将国家的劳动法转化为自己公司的劳动法，并依此设定新的培训计划。
一切都是新的，这也应了贝索斯总挂在嘴边的一句话“everyday is day one”，每天都是全新的一天。去年在亚马逊成立10周年的庆典上，有人对他开玩笑“我们来这里10年了，明天对我们来说应该是第二天了吧？”，贝索斯坚定地说“不，还是第一天，甚至你连早饭都没有吃过。”
虽是笑谈，但亚马逊始终承认自己太年轻了，对中国更是如此。最近3年，亚马逊在全球的人力资源发展重点之一就是培训。在中国区，给员工平台，让他们发挥所学，并珍惜保留所有的员工，让员工在公司得到很好的实战机会和培训，努力地提升员工的素质，是他们不变的目标。
人力资源升级手段
1、“bar raiser”项目：让新招聘员工超过现有员工水准，提升员工素质。
2、内部推荐：成功率20%，高频度在员工中推广“内荐”，快速满足人才需求。
3、外企优先：招聘优秀企业特别是大型外资企业员工，保证候选人基本素质。
4、电子商务大赛：发现社会上的优秀电子商务人才，构建电子商务社会环境。
5、内部培训：将从前的普通员工培育成更符合公司需要的贤才。
6、高管本土化：建立稳固的高管团队，便于了解中国市场和员工。
自从2004年并购卓越后，亚马逊并没有进行大规模“组织洗牌”和“文化洗脑”，但可以看到他们的员工数量、员工素质以及管理水准都有了大幅提升。
1997年，Laurie被猎头从四季酒店挖到亚马逊的时候，自己承担了莫大的风险。当时的亚马逊还不知名，不仅工资低于市场标准，甚至没有短期奖金，唯一让她看到的“胡萝卜”就是股票。正是老板贝索斯的网上零售梦和这样的“未来利润分享制”，让第一次全面发展的亚马逊快速聚敛了一大批人才。
如今的亚马逊似乎不太方便“故伎重演”了，特别是对卓越来说，“亚马逊痕迹”并没有想象的那样浓重。2004年并购时期，不少卓越员工认为调整势在必行，但让他们奇怪的是，除了更换他们使用的电脑和软件系统之外，没有更多的新动作，包括预期中的外企待遇。2005年初，总部聘请老师专门教授“洋话连篇”课程，不少卓越员工初始考核仅为“中级”甚至“入门级”，此时大部分人才意识到自己并没有达到亚马逊的基本要求。
新人要比老人强
去年年底人力资源部在制定2008年工作目标时，卓越亚马逊CEO王汉华被中国区人力资源总监Laurie请到了自己的办公室。去年10月Laurie被亚马逊总部从日本派往中国，出发前总部给她的硬指标就是：帮助中国提升业绩。他们知道只有深刻理解公司的业务战略，明了王汉华的所思所想才可能制定更加有针对性的人力资源工作计划。
王汉华开列了新一年的10个工作目标，其中最为重要的就是“最好的产品、最好的价格以及最好的客户体验。”如何从人力资源的角度去实现这些业务目标？既然公司坚持以客户为导向，HR就要有针对性地挑选在这个领域做得最好的人才。
事实上4年时间，卓越亚马逊的员工总数已经达到了当初刚被收购时的3倍，对Laurie来说，不论在哪个国家，亚马逊人力资源部始终面临的挑战就是如何找到合适的人，而且她甚至相信这个挑战将延续到未来很长一段时间。
基于招人的迫切，今年4月，卓越亚马逊人力资源部门开始全面推行“bar raiser”项目，这个项目在总部已经实际操作了好几年，并且取得了非常好的效果。此次是中国方面为了配合公司商业发展而特别引进的。从字面上看，“bar”是横梁的意思，而“raise”是提高，“raiser”则指提高横梁的人。卓越亚马逊的公关部总监高超形象地比喻，这个项目就是指跳高比赛中那个“抬竿”的人，而亚马逊的竿子就是他们不断上升的候选人才质量
标准。
人才质量标准似乎很难用文字的形式描述清晰，在卓越亚马逊，他们的人才标准是由数字来量化的。公司规定，招聘的候选人首先要满足岗位要求，同时一定要高于现有员工质量的50%.比如，一个团队中有4个人，而候选人的综合素质必须高于其中的两个人，也就是说，这个新人的综合能力至少也要在团队中排名第三，当然更为理想的则是排名第一。
目前，卓越已经发展了10位“bar raiser”，这些人通常是先由各个业务部门推举出来，而后再经过公司领导层的审议确定，最后再请到总部做这个项目的资深人力资源负责人为他们进行为期两天的培训，才能最终参与进来的。这些“bar raiser”需要具备较高的面试技巧、业绩表现突出，同时对人力资源以及公司战略有很高热情。严格的甄选保证了“bar raiser”的高质量。
在公司的各种面试中，总会有一个“bar raiser”参与，他们最大的权限就是行使“一票否决权”。这个“bar raiser”还要与参与面试的部门有职能交叉，也就是说，候选人与这位“bar raiser”没有直接业务关系，不在同一个部门。而亚马逊就是希望用这个“bar raiser”来考察候选人的综合素质。
到今年年底，卓越亚马逊希望将这10个人的“bar raiser”小组扩大为15个人，以满足公司日益发展的人才需求。
高超并不是“bar raiser”，但他在面试自己部门候选人的时候，依然可以深刻地感受到公司这种“新人要比老人强”的聘用原则。在面试审评表的最后一项，需要面试者明确列出“被面试者哪些特点优于你？”，擅长做公共关系的他当时认真地填写了“此人的市场经验要比我丰富。”
事实上中国人才的“聪明”是给亚马逊总部留下深刻印象的，很多招聘进来的IT人才可以在很短的时间内完成公司系统的熟悉甚至改进工作。但只可惜，一方面具备零售商业知识，一方面具备IT技能的实战人太难找了。就目前的电子商务从业人员来说，能真正独立对电子商务网站的后台进行管理、对网络交易的全过程熟知的人才更是欠缺。博士出身的王汉华对此深有体会：“商务专业对口的学生一定要经过实战，才能把所学变为所用，而当前电子商务行业需要的也正是这样的人才。”
卓越亚马逊今年再次与劳动和社会保障部合作举办了“中国电子商务大赛”，比赛覆盖了300所高校，并有100所高校最终入围。比赛要求每个高校构建一个网店，以最终赚到的钱数为评判标准。去年第一届电子商务大赛的获胜者还
赢得了做一天卓越亚马逊CEO的机会。今年亚马逊在提供奖金之外，举办了获奖者夏令营，让表现优异者和卓越亚马逊的精英在一起交流，沟通实战中遇到的问题和困惑。中国的电子商务正处于美国上世纪90年代的水平，亚马逊旨在通过这样的手段推动电子商务发展，同时承担他们的社会责任。
无论这样的活动是不是具有放长线钓大鱼的结果，但眼下难招聘的现实依然客观存在。卓越亚马逊人力资源部门想到了更为经济省时的“内部推荐”。HR每周都会将近期需要招聘的职位以电子邮件的形式发给公司全体员工，将最为急需的职位列在前面，同时还会详细标注员工推荐成功后所获得的奖金。也正是在这种高频度的内部推荐宣传轰炸下，目前他们的员工内部推荐成功率已经达到了20%，而在亚马逊日本和美国总部，这个数字仅为10%.
消化亚马逊
在央视的一期《对话》栏目中，慧聪网CEO郭凡生向贝索斯发问：“互联网源于美国，雅虎、Google、Ebay等等，为什么他们到中国并没有获得想象的成功？”贝索斯回答：“一个非常简单的原因是：这些美国公司的中国本土管理团队，都非常努力的工作让他们的美国老板满意，而不是努力让中国的顾客满意。这是一个很可怕的事情。”
如果真如他所说，我们就不难理解卓越为什么没有我们想象的那样被亚马逊快速“同化”了。事实上，亚马逊将与卓越的合作看作是长期的投资，所以他们并没有急切的强迫卓越一定要怎么做。
虽然亚马逊也看到，卓越与他们之间存在的差距。卓越当时作为民营企业，并没有亚马逊那样成熟，在采购、财务、数据库等等方面都不够系统，而亚马逊希望可以更多地带来国际化的水准和管理经验，并以此带来更高的效率，一味套用自己的那套方法，容易让卓越“消化不良”。
贝索斯去年来北京的时候，拍摄了一张戴头盔骑三轮车扮演“送货郎”的照片，这其实是有所指向的。由于美国信用卡支付系统更加完善，网友习惯选择网上支付方式，而亚马逊作为网络零售公司，公司自己并没有物流业务，在美国他们是与国际化的物流公司，例如DHL进行合作的。而在中国，70%的网上购物依然钟情于“货到付款”方式，卓越亚马逊在全国360多个城市提供了这种服务，所以交付产品领取货款的人，成了卓越亚马逊的一个非常重要的服务窗口。
但在中国，国际化的物流公司拥有很高的配送服务费用，而小的物流企业又难以满足卓越亚马逊的服务要求。于是他们决定在中国区“特事特办”，在重
点城市恢复成立自己的物流公司，这在亚马逊是非常具有特色的，就是为了让服务更适应本土化的需求。
吸收亚马逊总部的先进经验不仅在业务上，对管理层同样如此。对卓越亚马逊来说，一项非常重要的工作就是建立自己稳固的高管团队。过去两年，他们共找到了3位副总裁。而Laurie是唯一一位从总部派来的高管，其他的10位高管也都是在中国本土招聘的，这似乎昭示着他们的本土化人才策略。
然而另一个有趣的发现是，卓越亚马逊新招聘的员工基本上都是从各大跨国公司进来的，从而形成了一个多元的跨国文化体系。也许亚马逊认为，这些人更容易适应自己的企业文化。事实上，亚马逊始终没有给中国区进行大规模洗脑，传教自己的企业文化，而他们更倾向于通过一点一滴的影响向大家渗透什么特质才是真正的亚马逊，让员工主动去喜欢亚马逊的文化。
除企业文化之外，去年Laurie面临的一个最大的挑战就是新劳动合同法的修改。而这个从上至下梳理的过程带来的一个机会是，可以更系统了解卓越，同时将国家的劳动法转化为自己公司的劳动法，并依此设定新的培训计划。
一切都是新的，这也应了贝索斯总挂在嘴边的一句话“everyday is day one”，每天都是全新的一天。去年在亚马逊成立10周年的庆典上，有人对他开玩笑“我们来这里10年了，明天对我们来说应该是第二天了吧？”，贝索斯坚定地说“不，还是第一天，甚至你连早饭都没有吃过。”
虽是笑谈，但亚马逊始终承认自己太年轻了，对中国更是如此。最近3年，亚马逊在全球的人力资源发展重点之一就是培训。在中国区，给员工平台，让他们发挥所学，并珍惜保留所有的员工，让员工在公司得到很好的实战机会和培训，努力地提升员工的素质，是他们不变的目标。
人力资源升级手段
1、“bar raiser”项目：让新招聘员工超过现有员工水准，提升员工素质。
2、内部推荐：成功率20%，高频度在员工中推广“内荐”，快速满足人才需求。
3、外企优先：招聘优秀企业特别是大型外资企业员工，保证候选人基本素质。
4、电子商务大赛：发现社会上的优秀电子商务人才，构建电子商务社会环境。
5、内部培训：将从前的普通员工培育成更符合公司需要的贤才。
6、高管本土化：建立稳固的高管团队，便于了解中国市场和员工。