北区成本管理部2011年工作总结
及2012年工作展望
时光飞逝，很快已至年末，按集团成本控制中心的要求，我代表北区成本管理部对2011年度的主要工作、完成情况及实现的管理效果进行工作总结，并对2012年度的工作目标、工作计划及工作部署作如下汇报：
一、2011年完成的主要工作
造价组：
a）完成结算：109份，结算金额21410万；
b）完成审单：2745份，涉及金额48821万；
c）全年二审核减金额1295万，平均核减率1.84%；
d）工作中关注设计的经济性评审，积极提出设计优化建议，如所提出的盐城 SOHO推拉门、盐城钢压顶、玉祁高层回填土、即墨幕墙等优化建议均被公司采纳，节约资金约300万；
e）及时完成各项目水、电、燃气等配套费，续标工程预算，重大设计变更的审核工作，为项目的快速推进提供了专业保障；
f）完成北区各项目资金计划的复审工作，四季度在集团资金紧张的情况下，积极组织各项目上报滚动资金预算，参与配合各主要分包商的支付款谈判，主动沟通，将资金压力带来的矛盾缓解到最低。
招采组：
a） 共计完成14个项目的招标约170个，合计金额约20亿 ，比目标成本节约1亿左右 ，同时完成批单近2000单。
b）为保证北区5个开业项目的招采，对开业项目的招标、采购无论计划内外，均予以支持、推进，开通绿色招标通道，确保招采的按时完成，为准时开业奠定基础；
c）对公司的天津于家堡第一个超高层幕墙标，向决策层建议采用封闭式评标并获采用，率先采用先评技术标，后商务的方式，最终在保证技术方案、施工组织最优的情况下，商务标比比目标成本节约1200万元，并提出了1000万元的优化建议。
d）依据技术部支持及与设计单位沟通，部分工程招标环节提出设计优化建议，涉及成本节省金额共约2200万(部分采纳)。
e）初步建立总包、园林景观、消防以及采购类如配电箱采购等的定标数据库，为新项目制定目标成本奠定基础。
各项目成本部：
a）北区2011年完成销售50亿，先后有宿迁、盐城、李沧、即墨、洛阳等5个
MALL开业，这些成绩的背后都凝聚着每个成本同事的努力与汗水，尤其是开业项目，成本同事加班是家常便饭，积极沟通、主动协调，及时处理各自项目商务方面的问题，保证工程正常有序推进；
b）对集团及区域要求能贯彻执行，确保集团及区域的方针得到有效落实； c）整个成本系统有着良好的沟通渠道，各项目之间、项目与区域之间有着良好
的沟通氛围，保证信息通常，能够及时发现问题并解决问题。
二、不足和改进建议
a) 工作陷于繁琐的事务中，疲于应付，无暇从事事前控制，成本管理更多时候
是陷于被动审核之中；
b) 动态成本管理工作实施效果不佳，主要表现在：1）每期数据未作动态调整，
动态数据直接拷贝目标成本数据；2）重视度不够，很少有项目成本经理亲自填报的，都是安排工程师填报，只会做细帐，不会做大成本匡算，专业广度不够；3）缺少培训，很多成本经理都弄不清动态成本到底如何动态，经办工程师更是不知所措，只能照猫画虎。
c) 合约规划未有实质性执行，主要表现在：1）合同界面划分考虑不周全，招
标界面由项目工程条线划分，而往往工程条线自己也没想清楚，实施过程中随意调整合同界面，导致施工单位高价索赔，成本条线只能跟在后面被动作量价审核，耗时耗力，且效果不佳；2）无完整的合约规划体系，赶工时暴露出大量的边界工作无人施工（如成品化粪池、电动排烟窗、电动遮阳帘等），事前考虑欠周全，临时议标或核价，要花费大量精力协调；3）为赶工期，续标核价，审算工作量大，容易产生争议，造价指标较招标最少高5个点，弊大于利，后续管理中建议金额大于500万的，均以招标方式确定单位及金
额；
d) 模拟清单合同模式不成熟，主要表现：1）模拟子目不全，科目划分不合理，
项目特征描述不清导致施工单位在标后核对阶段和结算阶段提出大量索赔，不利成本控制；2）地产同事对模拟清单的理解和应用水平尚需提高，合同实施过程中对模拟清单风险预估不足，如钢结构、幕墙、门窗等，模拟清单做法与实际做法完全不一样，此时是由原施工单位继续施工还是另行发包，两种模式的利弊及我方的风险，没人评估。往往都是地产直接指定施工单位先施工，成本条线只能按施工图纸重新核价；
e) 前端管理需加强，从区域成本到地产成本，更多时候都是陷于繁杂的事务中，
前期方案评审、经济性比选、目标成本、合约规划、成本优化、指标积累、成本工具书应用等方面投入精力偏少；在与项目工程部、技术部的沟通方面还需加强，建议能从制度方面有所突破，不能让地产成本完全受制于工程，要保证专业的独立性；
四、2012年工作思路、方针与重点工作
在大家的努力下，2011年，公司成本管理工作，在专业的理念、广度、方法上，得到一定程度的提升；在管理的系统性、计划性等方面，以及与其他专业的互动方面，虽然都得到加强和改善。但，按照公司发展对成控工作的要求，以及成控专业标准（管理的系统性、管理广度等方面）还有很多不足，管理绩效还有待进一步提升！我们还须加倍努力去做!为此，提出的2012年度工作重点如下：
1． 结合公司全面预算管理，加快推进全员成本管理工作（目标责任分解、
考核）；
2． 推动经济指标考核，完成新项目目标成本，并将目标成本分解到责任部
门，提升动态成本管理；
3． 新项目必须推行合约规划，2011年合约规划基本落空，但在2012年一
定要加强内控管理，确保合约规划能落到实处；
4． 完善专管员制度，加强全过程成本管理；
5． 严格执行工具书各项要求，同时，继续努力营造相互学习、经验共享的
良性氛围，加强内部培训，提升成本条线的专业深度和专业广度。
最后祝大家身体康健、万事如意。
北区成本部
2012-1-12
经典小案例交流分享（北区）
本次年会项目成本同时提供的很多经典案例，有值得我们发扬传承的，有值得回味深思的，下面摘取典型的5个案例与各位同仁作交流分享。
案例一：协调电梯厂家，细致到每个环节（来自盐城）
战略厂家OTS，很不给力。奥的斯电梯很难协调，工厂、销售、物流、安装、装修、维保，都是独立的，相互不买帐，各开业项目或多或少均存在电梯交货迟、安装迟、装修迟、交付迟等问题。为保证按期开业，项目跟进到一直看到厂家何时下定单？下了什么样的定单？是否正确？是否满足我工期的要求？何时到货？何时安装？安装几天？装修材料何时到？何时装修？何时检测？何时交付？要做到这样的细度。专人跟进，天天联系，遇到问题及时解决，且时间留提前量，防止哪个环节来不及好调剂。在此，一方面对我们项目同事的工作态度给予充分肯定，另一方面也提示大家，独一家的买卖不好做，战略不只是价格上的战略，过程服务、售后服务、技术指导均需纳如战略的评价体系中。
案例二：关注设计合理性，避免浪费（来自盐城）
设计优化是控制成本的一个有效途径。盐城底商型钢压顶原图设计为工字型钢重约150T，造价135万，试想把一根一吨重的型钢挂在屋檐边，天天进出门，会不会怕掉下来？合道设计院认为他们的设计很合理，坚持不肯修改，后经区域成本、项目公司与技术部协调，改用铝型材替代，由厂家开模定制，保证设计效果不便的前提下，减轻自重，节约成本约80万元。合理设计是控制成本的根源，成本能提出合理的优化建议是宝龙成本管理的提升，另外诸如合道一类服务差、不为业主利益着想的设计单位建议不再合作。
案例三：总分包界面不清，交接工作或遗漏或重叠（来自旺庄）
合同边界条件划分非常重要。旺庄通风设备与配电箱之间的线缆敷设责任不明确，通风工程施工单位是中电二公司，合同中无通风设备与配电箱间的线缆敷设要求，而该工程也不在中建三局（总包）主体施工合同中，最终项目公司以补充协议的形式，委托中建三局负责该工程的施工。因为设备接线和调试为两家单位施工，给后来的设备调试运行带来了不必要的麻烦。此类问题在宝龙是个普遍现象，各项目或多或少都存在类似问题，导致施工过程中重新算量、核价，增加审算难度，严重着会导致成本失控。编制招标文件时尤其要注意边界条件的约束，不能遗漏，也不能重叠。标段划分时应考虑各个标段之间的有机衔接，必须考虑各标段之间的协调配合, 避免各标段承包商之间相互干扰, 合理规划好各标段施工内容以及衔接范围, 对共用的施工作业面及需要配合交叉的施工项目，应周密安排, 尽量减少相互间的交叉作业, 对移交给另一个标段的工作面应重点明确, 对重点衔接点各标段的施工内容要书面明确。
案例四：价格包干和图纸深度息息相关（来自宿迁）
图纸深度不够，包干就是一句空话。宿迁MALL外墙石材幕墙由于在招标时图纸设计是参考某某图集进行施工，而实际情况是宿迁抗震等级为8.5级，图集中的做法在宿迁根本就不能适用，而且大型石材幕墙也必须进行专业设计并需再次审图确认，此项费用总包单位投标价是413万元，结果经过审核确认后是765万元，仅此项费用就增加了352万元。施工单位招标时完全可以利用招标技巧，在招标时此项清单综合单价报低，以达到不均衡报价目的。建议对于大型MALL中的钢结构、幕墙、防火卷帘门、电动排烟窗等可采用指定分包形式进行发包，让专业的人做专业的事。
案例五：与总包核价要讲究策略，不能让总包牵着鼻子走（来自宿迁）
谈不拢没必要硬谈。宿迁中庭电动排烟窗，招标时图纸设计仅在铝合金窗表中说明参考某某图集，再加上图纸设计不够严谨，参考图集不是电动窗图集而是节能窗图集，施工单位就抓住参考图集不对，以及电动排烟窗图纸是重新根据中庭钢结构设计图深化审核后确定的，要求重新核价。施工单位报价需要150多万元，此项由于专业性很强，项目公司通过了解市场上多家电动窗施工厂家，后通过我司长期合作的上海江土公司报价，最终以73万元确定直接发包给上海江土公司，最终结算费用也仅78万元。作为甲方工程条线，是希望所有的工作都由总包来做，指定分包越少越好，总包单位也摸透了业主方的心理，一旦形成这种默契，对核价工作是非常不利的。一方面我们要应对自己工程条线的压力，价格核不下来总包进度上不去，影响工期要成本负责，另一方面，总包会很明确的告诉我们，价格核不下来就不做了。一旦形成此种局面，成本就很被动。为避免此类问题发生，一是要做好规划，发现问题尽早处理，给自己留下回旋的时间；二是在和总包谈之前要做好询价工作，手中要有其他人家的报价和施工单位，底价有了，备用单位有了，主动权就掌握在自己手中了，总包自然就就范了。
谢谢大家。
北区成本管理部2011年工作总结
及2012年工作展望
时光飞逝，很快已至年末，按集团成本控制中心的要求，我代表北区成本管理部对2011年度的主要工作、完成情况及实现的管理效果进行工作总结，并对2012年度的工作目标、工作计划及工作部署作如下汇报：
一、2011年完成的主要工作
造价组：
a）完成结算：109份，结算金额21410万；
b）完成审单：2745份，涉及金额48821万；
c）全年二审核减金额1295万，平均核减率1.84%；
d）工作中关注设计的经济性评审，积极提出设计优化建议，如所提出的盐城 SOHO推拉门、盐城钢压顶、玉祁高层回填土、即墨幕墙等优化建议均被公司采纳，节约资金约300万；
e）及时完成各项目水、电、燃气等配套费，续标工程预算，重大设计变更的审核工作，为项目的快速推进提供了专业保障；
f）完成北区各项目资金计划的复审工作，四季度在集团资金紧张的情况下，积极组织各项目上报滚动资金预算，参与配合各主要分包商的支付款谈判，主动沟通，将资金压力带来的矛盾缓解到最低。
招采组：
a） 共计完成14个项目的招标约170个，合计金额约20亿 ，比目标成本节约1亿左右 ，同时完成批单近2000单。
b）为保证北区5个开业项目的招采，对开业项目的招标、采购无论计划内外，均予以支持、推进，开通绿色招标通道，确保招采的按时完成，为准时开业奠定基础；
c）对公司的天津于家堡第一个超高层幕墙标，向决策层建议采用封闭式评标并获采用，率先采用先评技术标，后商务的方式，最终在保证技术方案、施工组织最优的情况下，商务标比比目标成本节约1200万元，并提出了1000万元的优化建议。
d）依据技术部支持及与设计单位沟通，部分工程招标环节提出设计优化建议，涉及成本节省金额共约2200万(部分采纳)。
e）初步建立总包、园林景观、消防以及采购类如配电箱采购等的定标数据库，为新项目制定目标成本奠定基础。
各项目成本部：
a）北区2011年完成销售50亿，先后有宿迁、盐城、李沧、即墨、洛阳等5个
MALL开业，这些成绩的背后都凝聚着每个成本同事的努力与汗水，尤其是开业项目，成本同事加班是家常便饭，积极沟通、主动协调，及时处理各自项目商务方面的问题，保证工程正常有序推进；
b）对集团及区域要求能贯彻执行，确保集团及区域的方针得到有效落实； c）整个成本系统有着良好的沟通渠道，各项目之间、项目与区域之间有着良好
的沟通氛围，保证信息通常，能够及时发现问题并解决问题。
二、不足和改进建议
a) 工作陷于繁琐的事务中，疲于应付，无暇从事事前控制，成本管理更多时候
是陷于被动审核之中；
b) 动态成本管理工作实施效果不佳，主要表现在：1）每期数据未作动态调整，
动态数据直接拷贝目标成本数据；2）重视度不够，很少有项目成本经理亲自填报的，都是安排工程师填报，只会做细帐，不会做大成本匡算，专业广度不够；3）缺少培训，很多成本经理都弄不清动态成本到底如何动态，经办工程师更是不知所措，只能照猫画虎。
c) 合约规划未有实质性执行，主要表现在：1）合同界面划分考虑不周全，招
标界面由项目工程条线划分，而往往工程条线自己也没想清楚，实施过程中随意调整合同界面，导致施工单位高价索赔，成本条线只能跟在后面被动作量价审核，耗时耗力，且效果不佳；2）无完整的合约规划体系，赶工时暴露出大量的边界工作无人施工（如成品化粪池、电动排烟窗、电动遮阳帘等），事前考虑欠周全，临时议标或核价，要花费大量精力协调；3）为赶工期，续标核价，审算工作量大，容易产生争议，造价指标较招标最少高5个点，弊大于利，后续管理中建议金额大于500万的，均以招标方式确定单位及金
额；
d) 模拟清单合同模式不成熟，主要表现：1）模拟子目不全，科目划分不合理，
项目特征描述不清导致施工单位在标后核对阶段和结算阶段提出大量索赔，不利成本控制；2）地产同事对模拟清单的理解和应用水平尚需提高，合同实施过程中对模拟清单风险预估不足，如钢结构、幕墙、门窗等，模拟清单做法与实际做法完全不一样，此时是由原施工单位继续施工还是另行发包，两种模式的利弊及我方的风险，没人评估。往往都是地产直接指定施工单位先施工，成本条线只能按施工图纸重新核价；
e) 前端管理需加强，从区域成本到地产成本，更多时候都是陷于繁杂的事务中，
前期方案评审、经济性比选、目标成本、合约规划、成本优化、指标积累、成本工具书应用等方面投入精力偏少；在与项目工程部、技术部的沟通方面还需加强，建议能从制度方面有所突破，不能让地产成本完全受制于工程，要保证专业的独立性；
四、2012年工作思路、方针与重点工作
在大家的努力下，2011年，公司成本管理工作，在专业的理念、广度、方法上，得到一定程度的提升；在管理的系统性、计划性等方面，以及与其他专业的互动方面，虽然都得到加强和改善。但，按照公司发展对成控工作的要求，以及成控专业标准（管理的系统性、管理广度等方面）还有很多不足，管理绩效还有待进一步提升！我们还须加倍努力去做!为此，提出的2012年度工作重点如下：
1． 结合公司全面预算管理，加快推进全员成本管理工作（目标责任分解、
考核）；
2． 推动经济指标考核，完成新项目目标成本，并将目标成本分解到责任部
门，提升动态成本管理；
3． 新项目必须推行合约规划，2011年合约规划基本落空，但在2012年一
定要加强内控管理，确保合约规划能落到实处；
4． 完善专管员制度，加强全过程成本管理；
5． 严格执行工具书各项要求，同时，继续努力营造相互学习、经验共享的
良性氛围，加强内部培训，提升成本条线的专业深度和专业广度。
最后祝大家身体康健、万事如意。
北区成本部
2012-1-12
经典小案例交流分享（北区）
本次年会项目成本同时提供的很多经典案例，有值得我们发扬传承的，有值得回味深思的，下面摘取典型的5个案例与各位同仁作交流分享。
案例一：协调电梯厂家，细致到每个环节（来自盐城）
战略厂家OTS，很不给力。奥的斯电梯很难协调，工厂、销售、物流、安装、装修、维保，都是独立的，相互不买帐，各开业项目或多或少均存在电梯交货迟、安装迟、装修迟、交付迟等问题。为保证按期开业，项目跟进到一直看到厂家何时下定单？下了什么样的定单？是否正确？是否满足我工期的要求？何时到货？何时安装？安装几天？装修材料何时到？何时装修？何时检测？何时交付？要做到这样的细度。专人跟进，天天联系，遇到问题及时解决，且时间留提前量，防止哪个环节来不及好调剂。在此，一方面对我们项目同事的工作态度给予充分肯定，另一方面也提示大家，独一家的买卖不好做，战略不只是价格上的战略，过程服务、售后服务、技术指导均需纳如战略的评价体系中。
案例二：关注设计合理性，避免浪费（来自盐城）
设计优化是控制成本的一个有效途径。盐城底商型钢压顶原图设计为工字型钢重约150T，造价135万，试想把一根一吨重的型钢挂在屋檐边，天天进出门，会不会怕掉下来？合道设计院认为他们的设计很合理，坚持不肯修改，后经区域成本、项目公司与技术部协调，改用铝型材替代，由厂家开模定制，保证设计效果不便的前提下，减轻自重，节约成本约80万元。合理设计是控制成本的根源，成本能提出合理的优化建议是宝龙成本管理的提升，另外诸如合道一类服务差、不为业主利益着想的设计单位建议不再合作。
案例三：总分包界面不清，交接工作或遗漏或重叠（来自旺庄）
合同边界条件划分非常重要。旺庄通风设备与配电箱之间的线缆敷设责任不明确，通风工程施工单位是中电二公司，合同中无通风设备与配电箱间的线缆敷设要求，而该工程也不在中建三局（总包）主体施工合同中，最终项目公司以补充协议的形式，委托中建三局负责该工程的施工。因为设备接线和调试为两家单位施工，给后来的设备调试运行带来了不必要的麻烦。此类问题在宝龙是个普遍现象，各项目或多或少都存在类似问题，导致施工过程中重新算量、核价，增加审算难度，严重着会导致成本失控。编制招标文件时尤其要注意边界条件的约束，不能遗漏，也不能重叠。标段划分时应考虑各个标段之间的有机衔接，必须考虑各标段之间的协调配合, 避免各标段承包商之间相互干扰, 合理规划好各标段施工内容以及衔接范围, 对共用的施工作业面及需要配合交叉的施工项目，应周密安排, 尽量减少相互间的交叉作业, 对移交给另一个标段的工作面应重点明确, 对重点衔接点各标段的施工内容要书面明确。
案例四：价格包干和图纸深度息息相关（来自宿迁）
图纸深度不够，包干就是一句空话。宿迁MALL外墙石材幕墙由于在招标时图纸设计是参考某某图集进行施工，而实际情况是宿迁抗震等级为8.5级，图集中的做法在宿迁根本就不能适用，而且大型石材幕墙也必须进行专业设计并需再次审图确认，此项费用总包单位投标价是413万元，结果经过审核确认后是765万元，仅此项费用就增加了352万元。施工单位招标时完全可以利用招标技巧，在招标时此项清单综合单价报低，以达到不均衡报价目的。建议对于大型MALL中的钢结构、幕墙、防火卷帘门、电动排烟窗等可采用指定分包形式进行发包，让专业的人做专业的事。
案例五：与总包核价要讲究策略，不能让总包牵着鼻子走（来自宿迁）
谈不拢没必要硬谈。宿迁中庭电动排烟窗，招标时图纸设计仅在铝合金窗表中说明参考某某图集，再加上图纸设计不够严谨，参考图集不是电动窗图集而是节能窗图集，施工单位就抓住参考图集不对，以及电动排烟窗图纸是重新根据中庭钢结构设计图深化审核后确定的，要求重新核价。施工单位报价需要150多万元，此项由于专业性很强，项目公司通过了解市场上多家电动窗施工厂家，后通过我司长期合作的上海江土公司报价，最终以73万元确定直接发包给上海江土公司，最终结算费用也仅78万元。作为甲方工程条线，是希望所有的工作都由总包来做，指定分包越少越好，总包单位也摸透了业主方的心理，一旦形成这种默契，对核价工作是非常不利的。一方面我们要应对自己工程条线的压力，价格核不下来总包进度上不去，影响工期要成本负责，另一方面，总包会很明确的告诉我们，价格核不下来就不做了。一旦形成此种局面，成本就很被动。为避免此类问题发生，一是要做好规划，发现问题尽早处理，给自己留下回旋的时间；二是在和总包谈之前要做好询价工作，手中要有其他人家的报价和施工单位，底价有了，备用单位有了，主动权就掌握在自己手中了，总包自然就就范了。
谢谢大家。