管理学：科学、 第一章 管理学：科学、理论和实践 1.管理：设计并保持一种良好环境、使人们在群体状态下高效率的完成既定目标的过程。 （效率和效果） 2.管理职能和过程：计划、组织、人员、领导和控制 3.管理技能（罗伯特·李·卡兹）:（1）专业技术技能 （2）人际交往技能（3）理性想象和设计技能或概念技能 4.管理理论的历史背景：两个关键事件 （1）1776 亚当·斯密发表古典经济学说《国富论》提出劳动分工带来的效益 （2）产业革命——机器取代人力 5.弗雷德里克· 泰勒和科学管理 （泰勒管理理论） • 科学管理之父 • 主要观点：采用科学方法通过提高生产效率和增加工人工资来提高生产率。(铁锹&生铁块） • 他的原理强调应用科学、培养工人技能、形成群体协调与合作，实现产出最大化。 亨利·甘特： (1)强调科学选用工人以及培训的必要性。 (2)强调劳动者和管理者间“和谐合作”。 (3)发明甘特图。 吉尔布雷斯夫妇：从事时间研究和动作研究的先驱。 亨利·法约尔：现代管理理论之父 将工业活动划分为技术、商业、财务、安全、会计和管理六个方面。 承认对管理者教育的必要。 研究工业管理和一般管理，关注组织的整体以及如何使整个组织更有效。 系统讲述了管理的 14 条原则。 1、分工 2、职权与职责 3、纪律 4、统一命令 5、统一领导 6、员工个人要服从整体 7、人员的报酬要公平 8、集权 9、等级系列 10、秩序 11、平等 12、人员保持稳定 13、主动性 14、团队精神 6.霍桑研究：霍桑研究是行为科学发展历史中一个里程碑式的研究。 ⑴主要人员：埃尔顿梅奥、罗特里斯伯格 ⑵1924-1932 西方电气公司的霍桑工厂进行 ⑶改变小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换刺激性的工资制度，寻求其与企业生产率的关系。 发现有其他因素在起作用： 士气，劳动集体成员之间满意的相互关系（归属感） ，以及有效的管理：了解人的行为，特别是群体行为，并且施以激 励、劝导、领导和沟通等人际关系技能。 7.管理过程的系统方法 来自外部环境的投入 管理的转化过程 沟通系统 外部因素 产出 保持系统的动态性 人员、资金、管理、技术等以及各利益相关方要求（员工、消费者、供应商、股东、 政府、社会等） 运用计划、组织、人员、领导和控制这五种管理职能 实施管理职能的基础；组织与内外部环境联系的手段 能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构：具体、一般 产品、服务、利润、顾客满意度以及利益相关者对企业提出的各种要求的协调 部分产出重新转化为投入外部环境:能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。 （1）具体环境：那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素：顾客、供应商、竞争者、 压力集团等。 （2）一般环境：可能影响组织的广泛的政治法律条件、经济条件、社会文化条件、人口条件和技术条件等。 管理与社会：外部环境、 第二章 管理与社会：外部环境、社会责任和伦理道德 1.管理人员在复杂的环境中从事管理工作。他们受环境的影响又在某种程度上影响着环境。 管理人员身处一个多元化的社会中，他们在一个充满着代表不同利益群体的多元社会中从事经营活动。 2.企业的社会责任和社会反应 社会责任要求组织认真考虑其行为对社会所产生的影响。1
社会反应是企业以对企业和社会都有利的方式，把企业经营和政策同社会环境联系起来。 3.中国民众对于企业社会责任的履行要求包括了五个方面，其重要性依次如下： 产品安全责任、环境保护责任、公众安全责任、依法纳税责任、公益事业责任。 全球化管理、 第三章 全球化管理、比较管理与质量管理 1.？ 1.？国际企业从事于跨越国界的交易活动，包括：商品、服务、技术、管理知识以及资本向其他国家的转移。 ⑴利用不同国家的商业机会 ⑵全球范围内筹募资金 ⑶能够在生产产品最有效率和效益的国家建立生产设施以获利 ⑷能够在全球劳动力资源储备中招聘管理人才和其他人员 国际管理问题的研究主要集中在国际企业在东道国中的经营，主要涉及人员、产品与资本流动的管理问题，旨在研究 跨越国界情况下如何更好的管理好企业。 2. 组织走向全球化往往经历三个阶段 阶段 1 向国外出口或从国外进口。 阶段 2 雇佣外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商订立合同来制造组织的产品。 阶段 3 在全球业务中的投入是最为积极的，涉及许可证贸易、特许经营、战略联盟、合资企业或外国子公司 3.补充定义：多国公司 MNC——同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。 跨国公司 TNC——同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事经营的所在国（东道国）分散管理 4. 多国公司（MNCs）的经营活动从民族为中心导向到全球为中心导向。 民族中心论 当地中心论 区域中心论 全球中心论 认为海外子公司的经营方式应根据母公司的导向而定。 应给予东道国所在地子公司相当大的管理自主权 认为海外经营人员的招聘应以区域为基础。 视整个组织为一个在许多国家中经营的相互依存的系统。5. 国家联盟和地区经济 地区之间的国家结成战略联盟，取消跨国贸易限制，减缓边境控制，创造更强经济实体，展开地区与地区之间的竞争。 （欧盟（EU）北美自由贸易协定（NAFTA）南美六国集团（Mercosur）东南亚国家联盟（ASEAN） ） 国际管理：文化差异和国家差异 各国文化差异——管理人员之间存在很大差别。 国际经营受到东道国的教育、社会文化、伦理道德、政治法律以及经济环境的影响。 格里特 霍福斯泰德：一个国家的文化会对其人民的行为产生影响。 种维度） （5 6.国家差异 法国：政府与产业之间关系密切，强调计划职能，大学管理学院对管理思想的形成有重要作用。 德国：呈现仁慈专制型领导方式。 韩国：政府与产业集团之间形成紧密合作关系，组织结构划分清晰。 日本：终身雇佣制，来自基层的决策。 7.波特的国家竞争优势理论——既是基于国家的理论，也是基于公司的理论。试图解释如何才能造就并保持可持续的 相对优势。 要素因素 需求条件 相关及支撑产业 一个国家的自然资源、劳动力成本以及人们的技能和受教育程度等。 一个国家的自然资源、劳动力成本以及人们的技能和受教育程度等。 市场规模、产品做广告的方式以及消费者的成熟度等。 市场规模、产品做广告的方式以及消费者的成熟度等。 相关产业和支撑产业的发展状况 相关产业和支撑产业的发展状况。公司战略， 结构及对抗表现 公司的战略、结构以及与竞争对手之间的竞争状况。 公司的战略、结构以及与竞争对手之间的竞争状况。 公司战略， 通过质量管理获得全球化竞争优势 传统的质量管理大师： Deming, Juran, Crosby 其他质量方法和质量奖：马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖 ISO9000 品质管理和品质保证技术标准体系2
欧洲全面质量管理模式 第四章 计划精要和目标管理 在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效的完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力是每个人理解 群体的使命和目标以及实现目标的方法。 如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么。这就是计划工作的职能，而这项职能在所有 管理职能中是最基本的 计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要制定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。 计划的种类：使命和宗旨、目标和目的、战略、政策、程序、规则、规划和预算。 1. 计划工具：甘特图 20 世纪提出的图表系统法，后以他的名字来命名的管理图表，它被认为是管理工作上的一次革命。 ——表明工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系。 ——强调时间和成本在计划和控制中的重要性。 2. 目标管理 只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 ——目标管理理论创始人：彼得.杜拉克 1954 年提出 MBO 理论 目标管理系 Peter Drucker 于 1954 年所提出，是一种以建立目标体系为基础的管理方式，特别强调员工与上司共同参 与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。 MBO 系将组织整体目标通过参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一目标体系，同时以订定的目标做为 激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，实现规划与控制功能。 目标管理是一种管理方式，从周期的初期（比如年初）设定有层次的目标体系和网络，中间进行辅导、考核、反馈、 调整，到周期结束（比如年末）回顾目标并相比较。 KPI 是关键绩效指标，是用来考核的量化数据，比如一个销售管理人员岗位，他的 KPI 可能是销售额、汇款额、市场份 额达成率、客户的流失率等。 3.目标管理执行过程 设立总目标→制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划→执行目标管理计划的各项工作 →考核执行成果→追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象。→最终目标：降低成本；提高经营管理绩效，完善 管理系统 战略、 第 5 章 战略、政策和计划的前提条件 现在，大多数企业都在致力于制定战略计划，尽管在复杂和规范化的程度上有很大差别。从概念上来讲，战略计划表 面上很简单：分析当前和预测未来，确定企业发展方向并提出完成手段。但是，实际上战略计划是一个非常复杂的过 程，它需要一种系统方法，去鉴别和分析组织外部的各种因素，并将企业的能力与其相匹配。 1. 组织战略分析 战略：确定企业的使命或宗旨以及企业的长期目标，制定行动方案，配置必要的资源来实现这些目标。 {每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了这样一个问题：企业存在的理由是什么？} 组织战略的类型 组织战略包括三个层次——公司层战略（多事业公司）;事业层战略;职能层战略 公司层战略: 寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。 公司层战略决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。 举例：法国路易威登公司.迪奥服装.路易威登皮革制品.盖尔兰化妆品.弗雷德珠宝.亨尼西香槟和白兰地 事业层战略: 寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。 对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，事业层战略通常与公司层战略相重叠。 当一个组织有多种不同业务， 每一种业务又相对独立和有自己的战略时,通常称这样的部门为战略事业单位 SBU。 职能层战略:寻求决定如何支持事业层战略。 主体：各职能部门 市场部门：销售计划、促销方案 生产部门：生产设备更新 人力资源管理部门：雇员甄选程序和培训计划 ……3
2.战略设计者们在制定战略时常采用的分析工具： TOWS 矩阵：现代环境分析工具 BCG 企业组合矩阵：资源配置工具 ⑴TOWS 矩阵分析—机会：外部环境因素的积极趋势。如良好的经济形势，有益的社会变革等等。 威胁：负面趋势。如能源短缺，经济萧条，政治和社会变革等等。 优势：组织擅长的活动或者专有的资源。如在管理、运作、财务、市场、研发、工程等方面具备的优势。 劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。 对以上四方面的分析就构成了对组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估，即竞争地位的分析。 核心能力 —— 如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力。 ⑵TOWS 矩阵四种可供选择的战略 内部因素 外部因素 外部机会（ 外部机会（O） 外部威胁（ 外部威胁（T） 内部优势（ 内部优势（S） 内部薄弱环节（ 内部薄弱环节（W）战略（增长战略） 战略（稳定战略） SO 战略（增长战略） WO 战略（稳定战略） 充分利用组织内部的优势以及外部的机会 克服内部薄弱环节，以利用外部机会。 内部的优势以及外部的机会。 充分利用组织内部的优势以及外部的机会。 克服内部薄弱环节，以利用外部机会。 ST（稳定战略） WT（收缩战略） ST（稳定战略） WT（收缩战略） 用内部优势抵消外部威胁或规避外部威胁。 降低内部薄弱环节和外部负面影响。如清算或合资。 用内部优势抵消外部威胁或规避外部威胁。 降低内部薄弱环节和外部负面影响。如清算或合资。增长战略：直接扩张 ； 纵向一体化 ；横向一体化 ；多元化 紧缩战略：当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力 ⑶TOWS 矩阵在企业并购、合资和战略联盟中的应用： 任何时候两个合伙人考虑共同行动时，都应该对各自的优势和薄弱环节以及机会和威胁进行分析。 使用 TOWS 矩阵对两个合伙方进行分析，继而推出第三个矩阵，即共同合伙矩阵。 戴姆勒—克莱斯勒公司的合并案例分析：教材 P132 3. 进行个人 TOWS 矩阵分析 TOWS 矩阵分析对个人职业生涯的分析也是一种有用的工具。 ① 评估你个人的长处和短处。 ② 识别职业生涯的机会和威胁。 BCG 矩阵的战略含义是什么 ③ 拟定未来 5 年职业生涯的目标。 1、管理者应该尽可能多的从现金牛身上收获现金，而限制在这 ④ 拟定未来 5 年职业生涯的行动计划。 些业务上的新的投资。 4.组合矩阵：资源配置工具 2、利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问 预 高 明星 问好 号业务，这些业务具有增长潜力。 期 3、对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高 的 的市场份额。 现金牛 瘦狗 增 4、对于管理者来说，最难做出的决策是关于问号业务，通过仔 长 低 细分析，其中一些业务将被出售，有些业务将可能转换为明星业 率 务。 5、瘦狗业务将被出售或者清算。 高 低 市场份额 5.波特的产业分析和基本竞争战略 战略的指定需要对产业吸引力和公司在该产业的地位进行分析。这一分析时指定一般性战略的基础。——迈克尔 波特 新加入者的威胁 ↓ 供应商的议价能力→ 现有竞争者之间的竞争 ← 购买者的议价能力 ↑ 替代威胁 6.一般战略 ：成本领先战略 ;差异化战略 ;聚焦（集中）战略 成本领先战略 ：寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，达到价值链高效节约，以使相应成本低于竞争者。 沃尔玛4
差异化战略 ：寻求提供与众不同的产品。 差异化的来源可以是： 与众不同的质量 独树一帜的服务 创新的设计 技术的潜在能力 杰出的品牌形象 … 聚焦战略 ：目标是开发狭窄的市场区隔。 市场区隔的划分可以是基于： 产品品种 最终消费者类型 分销渠道消费者的地理分布等 第六章 决策 1.决策制定过程：①识别决策问题②确定决策标准③为决策标准分配权重④开发备择方案⑤分析备择方案 ⑥选择备择方案⑦实施备择方案⑧评估决策结果 决策过程的影响因素：决策方法、决策条件、问题的类型、决策者的决策风格 决策制定方式：理性、有限理性和直觉 完美理性（条件：简单问题、目标清楚、方案数量有限、时间压力不大、寻找和评估方案的成本较低） 有限理性 满意原则 直觉 与理性决策有联系，互相补充 2.问题和决策的类型：⑴结构良好的问题和程序化决策⑵结构不良的问题和非程序化决策 决策制定条件（三种条件）:①确定性②风险性③不确定性 维萨市场策略 万事达卡的响应 3.不确定性问题决策 例如：维萨信用卡与竞争对手万事达卡在同一地区促销 CA1 CA2 CA3 收益矩阵如左 S1 13 14 11 乐观法（最大最大选择） S2 9 15 18 悲观法（最大最小选择） 放弃某些收益的遗憾 （最小最大选择） 决策风格 根据（1）思维方式或处理信息的方式 理性、逻辑性/直觉、创造性 S3 S4 24 18 21 14 15 28（2）个人的模糊承受力 分析型 概念型 低：按顺序组织信息 命令型 行为型 高：能同时处理许多不同的想法 第七章 组织的性质和流程再造 组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构的目的就是要建立一套正式的 职责体系。 组织工作的职能就是要设计并保持这种职责体系。 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工不清造成的工作中的障碍，还要能反 映和支持企业目标的决策和沟通网络。 1.组织过程 可行性研究和反馈 企业目标 支持性计划 活动的确定、 分 析和分类 根据资源及其最佳 使用方法，划分上述 活动形成部 授 权 职权和信息 关系的横向 和纵向协调 人员 领导 控制2.正式组织和非正式组织 正式组织一般是指一个正式组建的企业刻意设计的角色结构。把群体氛围下的个人努力引向群体和组织的目标。 非正式组织是一个人们互相联系而形成的人际关系网络。不会在组织结构图上显示关系。 3.组织层次和管理幅度 管理幅度的有限性是设置组织层次的原因所在。 目前主要的指导方针是去找出各个具体情况下限制管理幅 窄幅度 度的原因，而不是假定存在一种广泛适用的人数限度。 宽幅度（扁平） 4.决定有效幅度的因素 窄幅度（大量时间花在与下属的沟通上） 下属没有或很少培训 授权不当或不清晰 宽幅度（用在下属身上的时间很少） 对下属进行彻底培训 明确放权、工作职责清晰5
非重复性工作，计划不清晰 不可考核目标和标准 外部和内部环境变化快 沟通方式差或不当，包括指示模糊不清重复性操作，计划详尽清晰 使用可考核目标作为标准 外部和内部环境的缓慢变革 适当的组织结构和沟通方法窄幅度（大量时间花在与下属的沟通上）宽幅度（用在下属身上的时间很少） 上下级之间互动不力 无效的会议 基层和中层专家人数较多 能力差和未经培训的管理人员 工作复杂 下属不愿意承担责任和适度风险 下属不成熟 上下级之间的有效互动 有效的会议 加大上层专家的名额（高管人员关注外部环境） 有能力的和经过培训的管理人员 工作简单 下级愿意承担责任和适度风险 下属成熟5.组织的流程再造 企业流程根本性的再认识和彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键的衡量绩效尺度上取得显 著效果。 ——Michael Hammer & James Champy 如果我今天从头开始创建这个公司，基于我目前所了解的以及当今的技术，这个公司应该是什么样的？ 组织结构： 第八章 组织结构：部门 1.部门化的几种方式：职能部门化 产品部门化 地区部门化 过程部门化 顾客部门化 （将职位组合在一起的依据和方式。 ） 工作专门化 （描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 ） 亚当斯密 制针 ；亨利福特 汽车装配生产线 过度专门化——人员非经济性（厌倦、疲劳、压力、旷工、离职、劣质品等）超过专门化带来的优势。 ⑴职能部门化 ⑵产品部门化工厂经理 路易威登 公司 工程经理 财务经理 制造经理 人力资源 采购经理 经理 迪奥 服装 LV 皮革制品 盖尔兰 化妆品 弗雷德 珠宝 亨尼西 香槟、⑶地区部门化销售副总裁⑷过程部门化工厂经理华东区销售 华南区销售 华北区销售 中部区销售 切锯部门 经理 主管 主管 主管 主管压边部门 经理装配部门 经理抛光部门 经理检验和发 运部门经⑸顾客部门化财务经理零售会计经理零售会计经理政府会计经理大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用。 。 2.常见的组织结构设计： ① 简单结构（低度部门化，宽管理跨度，职权集中在一个人手中，正规化程度低） ② 职能型结构（将相似或相关职业的人员组合在一起的组织设计） ③ 事业部型结构（由相对独立的单位或事业部组成的组织结构）④矩阵型结构⑤项目型结构6
矩阵型结构 网络型组织结构 ：网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。 网络型组织结构使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。它是 一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精 力做他们最擅长的事。 网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或 其他重要业务经营活动的组织结构形式。 被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正 式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。 3.学习型组织 ：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的 高度柔性的、扁平的、符合人性化的，能持续发展的组织。 学习力、创造力 主要特征表现在：组织设计、信息共享、领导力、组织文化 组织设计：团队、授权、边界模糊 信息共享：公开、及时、准确 分享、沟通与行动是将知识转化为成果的关键。知识通过有效的管理，最终将变成生产力。 领导力：建立共同愿景、角色 组织文化：团队意识强，鼓励沟通、分享和试验，员工家庭与工作的平衡 人员：人力资源管理（HRM） 第九章 人员：人力资源管理（HRM） 1. 人力资源规划→招聘→（解聘）→甄选→识别和选聘有能力的员工→上岗引导→培训→能适应组织和不断更新技 能和知识的员工→绩效管理→薪酬与福利→职业发展→长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工 2.人力资源规划 ：为了达到组织预期的战略目标，基于现有的人力资源状况制定的人力资源配置和使用计划，对将来 需要的人力资源的结构和数量作出预测。 （1）评价现有的人力资源：①对现有人力资源状况的信息进行查询；②工作分析：工作说明书、职务规范。 （2）预测将来需要的人力资源 3. 招聘和解聘 职务潜在候选人的主要来源 来源渠道 内部搜寻 广告应征 员工推荐 公共就业机构 私人就业机构 学校 互联网 优点 花费少；了解深；提高员工士气 辐射广；有目的地针对特定群体 可能产生高素质的候选人 正常费用或免费 广泛接触、仔细甄别 候选人大量集中 候选人大量；反馈及时 解雇：永久性、非自愿地终 止合同。 有许多不合格的应聘者 暂时解雇：临时性、非自愿 可能不会增加员工的类 地终止合同；可能持续若干 别和结构 天时间，也可能延续到几 候选人非熟练或少训练 年。 其他方案：自然减员、提前 费用高 退休、工作分担、缩短工作 仅限于初入者级别 有许多不合格的应聘者 周、雇用临时工 供应有限 缺点4 甄选 . 甄选手段：⑴测试（认知、能力、个性、兴趣等）⑵绩效模拟①工作样本技术②管理评价中心法 （文件篓测试、无领导小组讨论、管理竞争、个人演讲等）⑶面谈 5.招聘面试中需职责分清 HR 职责 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 通用能力评估 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训及咨询职责分清，以达共赢 业务部门经理职责共享业务结果 共享管理员工职责 辨认招聘需要.向 HR 传达招聘需 要.参与面试.确定所需的能力. 评估候选人.做聘用决定7
怎样的问话更有效？ ？ 才能 管理能力 销售能力 理论性问题 你将如何对付你部门内 难缠的员工 你认为你能卖出商品的 原因是什么 如果你不得不改变自己 的工作安排以适应变化 中的要求，你将有何感想 引导性问题 你善于化解矛盾 吗 我们的销售目标 很高， 你能应付这 种挑战吗 一个月内你先后 干四种不同的工 作，你不会烦吧 ★行为性问题 请列举在你过去领导团队的经历中所遇到的最棘手的问题 是什么？你是如何解决的？结果怎样？ 请列举在你过去的销售工作中所遇到的最困难的销售经 历，你是采用什么方式进行销售？取得了怎样的成绩，在 公司销售人员的排名等 在你过去的几份工作经历中，你认为使用最长时间适应的 一份工作是什么？你经过多久适应并采用何种方法让自己 适应该工作适应性6.人力资源经理应具备的五大重要能力 Planning 计划：作为一名部门经理，有计划性的工作是确保工作顺利开展的前提。 Strategic Agility 战略敏锐性：人力资源管理者是企业的战略伙伴，人力资源管理必须与公司战略相结合 Conflict Management 冲突管理：经常处于协调公司战略与员工关系间的矛盾。 Dealing with Ambiguity 突然事件处理：处理突发的员工投诉、劳动关系等也是重要工作之一。 Building Effective Teams 建立高绩效团队：薪酬激励制度、绩效管理制度、晋升制度都必须以建立高效团队为基.. 7.培训 ：用来发展员工的知识、技能、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程；育人 形式：在职、脱产 方法：课堂教学、讲座、电视录像、网上教学、仿真培训 培训的对象-该培训什么 ？——知识，技能，素质，态度 8.绩效管理 建立绩效标准、据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。 。 评估主体：直接主管.同事委员会.自我.下级.360°信息反馈 绩效管理工作流程图 9.薪酬与福利 ： 员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的回报。 对外具有竞争性——薪酬调查 对内具有公平性——岗位评价 薪酬设计流程图：制定本企业的薪酬原则与战略→工作分析→工作评价→拟定薪酬结构→市场薪酬调查 →确定薪酬水平→薪酬评估与控制 工资类型及其特征： 特征类型 分配原则 特点 常见形式 优点 缺点 易助长员工短期行为，不利提高员 工技能和素质，不适合合作性强的 复杂性工作根据员工近期绩 与绩效直接挂钩的 计 件 工 资 激励政策明显 绩效工资 效决定工资 工资，随绩效浮动 制、销售提 成制技能工资 根据工作能力确 因人而异、技高薪 八级工资制 鼓励员工学习技术有 工资与绩效和责任关系，引致员工 定工资 提 利于人才队伍建设 对工作的挑拣 制 根据年龄/工龄/ 工龄与工资同步增 日本式年功 能稳定员工队伍，满 论资排辈不利调动积极性 年功工资 学历和经历来确 长 工资制 足员工安全感和忠诚 制 定工资 度 根据与职务相关 一岗一薪、薪随职 职位年薪制 鼓励员工争挑重担， 激励涉及面受职务多少限制 职务工资 的有关因素决定 变 承担责任 制 工资 综合考虑员工年 有基本工资、年资 岗位技能工 综合考虑员工对企业 设计和管理都比较麻烦 资、 能力、 职务和 工资、职务工资、 资制 所付出的劳动，易产 绩效确定工资 绩效工资及各种补 生公平感和激励作用 贴、津贴构成结构 工资结构 工资10.职业生涯规划 ：满足员工获得成长与发展的需要，提高组织吸收和保留高素质人才的能力。 。8
激励 领导 沟通 第九章 领导 1.激励理论 ⑴什么是动机⑵早期激励理论⑶当代激励理论⑷从理论到实践：关于激励员工的建议 ⑴动机：个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。 努力：矢量。 强度、质量（方向） 动机：需要获得满足的过程。 ⑵①需要层次理论（马斯洛）②X 理论和 Y 理论（麦格雷戈）③双因素理论（赫茨伯格） ①Physiological Needs: 对食物、水、住所等的基本需要，这是一个人生存下去的必需条件。 Safety Needs: 对有保障、稳定、安全环境的需要。 Social Needs: 对社会交往, 友谊, 情感和爱的需要. Esteem Needs: 对自己及自己的能力感觉良好, 能被他人尊重, 得到承认和欣赏的需要。 Self-Actualization Needs: 实现个人最大潜能的需要。 Basic Tenets（原则） of Maslow’s Theory 在个体寻求满足更高层次的需要前，基本需要必须被满足。 未被满足的需要是行为的主要激励因素。 一旦某一需要被满足了，它就不再是激励的来源。 个体需要逐层上升，越层是不可能的。 ②X 理论和 Y 理论 Theory X：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 • 由于员工天生不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 • 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 • 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 Theory Y：员工视工作如休息、娱乐一般自然。 • 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 • 一般而言，每个人不仅能承担责任，而且会主动寻求承担责任。 • 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，不仅仅是管理者才具备这一能力。 ③赫兹伯格双因素理论 员工们是由激励因素所激励，而不是由保健因素所激励。 保健因素： 外部的、工作以外的因素—— 报酬, 工作稳定性, 头衔, 工作条件, 额外的利益, 人际关系等 激励因素:内部的、来自工作本身的——成就、认同、挑战、进步等 激励因素（导致满意） 保健因素（导致没有不满意） ； 给管理者的启示：善于区别激励因素和保健因素；善于了解每位员工的激励因素和保健因素。 ⑶①三种需要理论（麦克利兰）②期望理论（弗鲁姆）③公平理论（亚当斯）④强化理论 ①三种需要理论（麦克利兰） ：情谊需要（ Need for affiliation） ： 建立友好亲密的人际关系的需要。权力需要（Need for Power） ： 影响或控制他人且不受他人控制的需要。 成就需要（Need for achievement） 争取成功希望做得最好的需要。 ②期 望 理 论 Expectancy Theory ：你相信你的投入会导致一定水平的绩效吗 1，9 你相信一定水平的绩效会带来回报吗？ 这些回报是你心中所渴望的吗？ 9 2.领导 管理方格图理论——布莱克&穆顿 高 （5，5）中间型（9，9）团队型（1，9）俱乐部型 关 （9，1）任务型 （1，1）贫乏型 心 3.沟通 ①沟通是指意义的传递和理解人②际沟通过程 人 ③ 人际间有效沟通的障碍 低 (过滤选择性知觉、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化） 1 ） 3. 克服障碍 运用反馈语言；使用积极倾听；控制情绪；注意非言语提示1低关心生产高99
第十章 控制 管理的控制职能是对绩效进行衡量和矫正，以确保企业目标以及为实现目标所制定的计划能够得以完成。 控制是计划的孪生兄弟。 （没有控制,计划没有保 证没有计划,控制没有标准） 控制的基本过程都包括三个步骤： （1）确定标准（2）衡量绩效（3）纠正偏差 （1）确定标准 ①标准的种类②常用的定量标准③制定标准的原则 ①标准的种类 ：实物类标准：单位机器台时的产量、轴承的硬度 费用类标准：单位产品的原材料成本、单位销售额的销售费用 质量类标准 管理目标 各项方针、政策、规章制度 外部标准：政府的各种规定 ②企业最常用的定量标准 ： 工时定额 成本标准 质量标准 利润标准 人事标准 ③制定标准的原则 ： 标准应当明确 定量标准优于定性标准 标准应符合实际 2.控制方式 预先控制（事前控制） 治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制 – 挑选 – 培训 材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算 实时控制 电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 反馈控制 一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的人 最常用的控制方式（财务报告分析等）10
管理学：科学、 第一章 管理学：科学、理论和实践 1.管理：设计并保持一种良好环境、使人们在群体状态下高效率的完成既定目标的过程。 （效率和效果） 2.管理职能和过程：计划、组织、人员、领导和控制 3.管理技能（罗伯特·李·卡兹）:（1）专业技术技能 （2）人际交往技能（3）理性想象和设计技能或概念技能 4.管理理论的历史背景：两个关键事件 （1）1776 亚当·斯密发表古典经济学说《国富论》提出劳动分工带来的效益 （2）产业革命——机器取代人力 5.弗雷德里克· 泰勒和科学管理 （泰勒管理理论） • 科学管理之父 • 主要观点：采用科学方法通过提高生产效率和增加工人工资来提高生产率。(铁锹&生铁块） • 他的原理强调应用科学、培养工人技能、形成群体协调与合作，实现产出最大化。 亨利·甘特： (1)强调科学选用工人以及培训的必要性。 (2)强调劳动者和管理者间“和谐合作”。 (3)发明甘特图。 吉尔布雷斯夫妇：从事时间研究和动作研究的先驱。 亨利·法约尔：现代管理理论之父 将工业活动划分为技术、商业、财务、安全、会计和管理六个方面。 承认对管理者教育的必要。 研究工业管理和一般管理，关注组织的整体以及如何使整个组织更有效。 系统讲述了管理的 14 条原则。 1、分工 2、职权与职责 3、纪律 4、统一命令 5、统一领导 6、员工个人要服从整体 7、人员的报酬要公平 8、集权 9、等级系列 10、秩序 11、平等 12、人员保持稳定 13、主动性 14、团队精神 6.霍桑研究：霍桑研究是行为科学发展历史中一个里程碑式的研究。 ⑴主要人员：埃尔顿梅奥、罗特里斯伯格 ⑵1924-1932 西方电气公司的霍桑工厂进行 ⑶改变小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换刺激性的工资制度，寻求其与企业生产率的关系。 发现有其他因素在起作用： 士气，劳动集体成员之间满意的相互关系（归属感） ，以及有效的管理：了解人的行为，特别是群体行为，并且施以激 励、劝导、领导和沟通等人际关系技能。 7.管理过程的系统方法 来自外部环境的投入 管理的转化过程 沟通系统 外部因素 产出 保持系统的动态性 人员、资金、管理、技术等以及各利益相关方要求（员工、消费者、供应商、股东、 政府、社会等） 运用计划、组织、人员、领导和控制这五种管理职能 实施管理职能的基础；组织与内外部环境联系的手段 能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构：具体、一般 产品、服务、利润、顾客满意度以及利益相关者对企业提出的各种要求的协调 部分产出重新转化为投入外部环境:能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。 （1）具体环境：那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素：顾客、供应商、竞争者、 压力集团等。 （2）一般环境：可能影响组织的广泛的政治法律条件、经济条件、社会文化条件、人口条件和技术条件等。 管理与社会：外部环境、 第二章 管理与社会：外部环境、社会责任和伦理道德 1.管理人员在复杂的环境中从事管理工作。他们受环境的影响又在某种程度上影响着环境。 管理人员身处一个多元化的社会中，他们在一个充满着代表不同利益群体的多元社会中从事经营活动。 2.企业的社会责任和社会反应 社会责任要求组织认真考虑其行为对社会所产生的影响。1
社会反应是企业以对企业和社会都有利的方式，把企业经营和政策同社会环境联系起来。 3.中国民众对于企业社会责任的履行要求包括了五个方面，其重要性依次如下： 产品安全责任、环境保护责任、公众安全责任、依法纳税责任、公益事业责任。 全球化管理、 第三章 全球化管理、比较管理与质量管理 1.？ 1.？国际企业从事于跨越国界的交易活动，包括：商品、服务、技术、管理知识以及资本向其他国家的转移。 ⑴利用不同国家的商业机会 ⑵全球范围内筹募资金 ⑶能够在生产产品最有效率和效益的国家建立生产设施以获利 ⑷能够在全球劳动力资源储备中招聘管理人才和其他人员 国际管理问题的研究主要集中在国际企业在东道国中的经营，主要涉及人员、产品与资本流动的管理问题，旨在研究 跨越国界情况下如何更好的管理好企业。 2. 组织走向全球化往往经历三个阶段 阶段 1 向国外出口或从国外进口。 阶段 2 雇佣外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商订立合同来制造组织的产品。 阶段 3 在全球业务中的投入是最为积极的，涉及许可证贸易、特许经营、战略联盟、合资企业或外国子公司 3.补充定义：多国公司 MNC——同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。 跨国公司 TNC——同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事经营的所在国（东道国）分散管理 4. 多国公司（MNCs）的经营活动从民族为中心导向到全球为中心导向。 民族中心论 当地中心论 区域中心论 全球中心论 认为海外子公司的经营方式应根据母公司的导向而定。 应给予东道国所在地子公司相当大的管理自主权 认为海外经营人员的招聘应以区域为基础。 视整个组织为一个在许多国家中经营的相互依存的系统。5. 国家联盟和地区经济 地区之间的国家结成战略联盟，取消跨国贸易限制，减缓边境控制，创造更强经济实体，展开地区与地区之间的竞争。 （欧盟（EU）北美自由贸易协定（NAFTA）南美六国集团（Mercosur）东南亚国家联盟（ASEAN） ） 国际管理：文化差异和国家差异 各国文化差异——管理人员之间存在很大差别。 国际经营受到东道国的教育、社会文化、伦理道德、政治法律以及经济环境的影响。 格里特 霍福斯泰德：一个国家的文化会对其人民的行为产生影响。 种维度） （5 6.国家差异 法国：政府与产业之间关系密切，强调计划职能，大学管理学院对管理思想的形成有重要作用。 德国：呈现仁慈专制型领导方式。 韩国：政府与产业集团之间形成紧密合作关系，组织结构划分清晰。 日本：终身雇佣制，来自基层的决策。 7.波特的国家竞争优势理论——既是基于国家的理论，也是基于公司的理论。试图解释如何才能造就并保持可持续的 相对优势。 要素因素 需求条件 相关及支撑产业 一个国家的自然资源、劳动力成本以及人们的技能和受教育程度等。 一个国家的自然资源、劳动力成本以及人们的技能和受教育程度等。 市场规模、产品做广告的方式以及消费者的成熟度等。 市场规模、产品做广告的方式以及消费者的成熟度等。 相关产业和支撑产业的发展状况 相关产业和支撑产业的发展状况。公司战略， 结构及对抗表现 公司的战略、结构以及与竞争对手之间的竞争状况。 公司的战略、结构以及与竞争对手之间的竞争状况。 公司战略， 通过质量管理获得全球化竞争优势 传统的质量管理大师： Deming, Juran, Crosby 其他质量方法和质量奖：马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖 ISO9000 品质管理和品质保证技术标准体系2
欧洲全面质量管理模式 第四章 计划精要和目标管理 在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效的完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力是每个人理解 群体的使命和目标以及实现目标的方法。 如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么。这就是计划工作的职能，而这项职能在所有 管理职能中是最基本的 计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要制定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。 计划的种类：使命和宗旨、目标和目的、战略、政策、程序、规则、规划和预算。 1. 计划工具：甘特图 20 世纪提出的图表系统法，后以他的名字来命名的管理图表，它被认为是管理工作上的一次革命。 ——表明工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系。 ——强调时间和成本在计划和控制中的重要性。 2. 目标管理 只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 ——目标管理理论创始人：彼得.杜拉克 1954 年提出 MBO 理论 目标管理系 Peter Drucker 于 1954 年所提出，是一种以建立目标体系为基础的管理方式，特别强调员工与上司共同参 与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。 MBO 系将组织整体目标通过参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一目标体系，同时以订定的目标做为 激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，实现规划与控制功能。 目标管理是一种管理方式，从周期的初期（比如年初）设定有层次的目标体系和网络，中间进行辅导、考核、反馈、 调整，到周期结束（比如年末）回顾目标并相比较。 KPI 是关键绩效指标，是用来考核的量化数据，比如一个销售管理人员岗位，他的 KPI 可能是销售额、汇款额、市场份 额达成率、客户的流失率等。 3.目标管理执行过程 设立总目标→制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划→执行目标管理计划的各项工作 →考核执行成果→追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象。→最终目标：降低成本；提高经营管理绩效，完善 管理系统 战略、 第 5 章 战略、政策和计划的前提条件 现在，大多数企业都在致力于制定战略计划，尽管在复杂和规范化的程度上有很大差别。从概念上来讲，战略计划表 面上很简单：分析当前和预测未来，确定企业发展方向并提出完成手段。但是，实际上战略计划是一个非常复杂的过 程，它需要一种系统方法，去鉴别和分析组织外部的各种因素，并将企业的能力与其相匹配。 1. 组织战略分析 战略：确定企业的使命或宗旨以及企业的长期目标，制定行动方案，配置必要的资源来实现这些目标。 {每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了这样一个问题：企业存在的理由是什么？} 组织战略的类型 组织战略包括三个层次——公司层战略（多事业公司）;事业层战略;职能层战略 公司层战略: 寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。 公司层战略决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。 举例：法国路易威登公司.迪奥服装.路易威登皮革制品.盖尔兰化妆品.弗雷德珠宝.亨尼西香槟和白兰地 事业层战略: 寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。 对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，事业层战略通常与公司层战略相重叠。 当一个组织有多种不同业务， 每一种业务又相对独立和有自己的战略时,通常称这样的部门为战略事业单位 SBU。 职能层战略:寻求决定如何支持事业层战略。 主体：各职能部门 市场部门：销售计划、促销方案 生产部门：生产设备更新 人力资源管理部门：雇员甄选程序和培训计划 ……3
2.战略设计者们在制定战略时常采用的分析工具： TOWS 矩阵：现代环境分析工具 BCG 企业组合矩阵：资源配置工具 ⑴TOWS 矩阵分析—机会：外部环境因素的积极趋势。如良好的经济形势，有益的社会变革等等。 威胁：负面趋势。如能源短缺，经济萧条，政治和社会变革等等。 优势：组织擅长的活动或者专有的资源。如在管理、运作、财务、市场、研发、工程等方面具备的优势。 劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。 对以上四方面的分析就构成了对组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估，即竞争地位的分析。 核心能力 —— 如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力。 ⑵TOWS 矩阵四种可供选择的战略 内部因素 外部因素 外部机会（ 外部机会（O） 外部威胁（ 外部威胁（T） 内部优势（ 内部优势（S） 内部薄弱环节（ 内部薄弱环节（W）战略（增长战略） 战略（稳定战略） SO 战略（增长战略） WO 战略（稳定战略） 充分利用组织内部的优势以及外部的机会 克服内部薄弱环节，以利用外部机会。 内部的优势以及外部的机会。 充分利用组织内部的优势以及外部的机会。 克服内部薄弱环节，以利用外部机会。 ST（稳定战略） WT（收缩战略） ST（稳定战略） WT（收缩战略） 用内部优势抵消外部威胁或规避外部威胁。 降低内部薄弱环节和外部负面影响。如清算或合资。 用内部优势抵消外部威胁或规避外部威胁。 降低内部薄弱环节和外部负面影响。如清算或合资。增长战略：直接扩张 ； 纵向一体化 ；横向一体化 ；多元化 紧缩战略：当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力 ⑶TOWS 矩阵在企业并购、合资和战略联盟中的应用： 任何时候两个合伙人考虑共同行动时，都应该对各自的优势和薄弱环节以及机会和威胁进行分析。 使用 TOWS 矩阵对两个合伙方进行分析，继而推出第三个矩阵，即共同合伙矩阵。 戴姆勒—克莱斯勒公司的合并案例分析：教材 P132 3. 进行个人 TOWS 矩阵分析 TOWS 矩阵分析对个人职业生涯的分析也是一种有用的工具。 ① 评估你个人的长处和短处。 ② 识别职业生涯的机会和威胁。 BCG 矩阵的战略含义是什么 ③ 拟定未来 5 年职业生涯的目标。 1、管理者应该尽可能多的从现金牛身上收获现金，而限制在这 ④ 拟定未来 5 年职业生涯的行动计划。 些业务上的新的投资。 4.组合矩阵：资源配置工具 2、利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问 预 高 明星 问好 号业务，这些业务具有增长潜力。 期 3、对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高 的 的市场份额。 现金牛 瘦狗 增 4、对于管理者来说，最难做出的决策是关于问号业务，通过仔 长 低 细分析，其中一些业务将被出售，有些业务将可能转换为明星业 率 务。 5、瘦狗业务将被出售或者清算。 高 低 市场份额 5.波特的产业分析和基本竞争战略 战略的指定需要对产业吸引力和公司在该产业的地位进行分析。这一分析时指定一般性战略的基础。——迈克尔 波特 新加入者的威胁 ↓ 供应商的议价能力→ 现有竞争者之间的竞争 ← 购买者的议价能力 ↑ 替代威胁 6.一般战略 ：成本领先战略 ;差异化战略 ;聚焦（集中）战略 成本领先战略 ：寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，达到价值链高效节约，以使相应成本低于竞争者。 沃尔玛4
差异化战略 ：寻求提供与众不同的产品。 差异化的来源可以是： 与众不同的质量 独树一帜的服务 创新的设计 技术的潜在能力 杰出的品牌形象 … 聚焦战略 ：目标是开发狭窄的市场区隔。 市场区隔的划分可以是基于： 产品品种 最终消费者类型 分销渠道消费者的地理分布等 第六章 决策 1.决策制定过程：①识别决策问题②确定决策标准③为决策标准分配权重④开发备择方案⑤分析备择方案 ⑥选择备择方案⑦实施备择方案⑧评估决策结果 决策过程的影响因素：决策方法、决策条件、问题的类型、决策者的决策风格 决策制定方式：理性、有限理性和直觉 完美理性（条件：简单问题、目标清楚、方案数量有限、时间压力不大、寻找和评估方案的成本较低） 有限理性 满意原则 直觉 与理性决策有联系，互相补充 2.问题和决策的类型：⑴结构良好的问题和程序化决策⑵结构不良的问题和非程序化决策 决策制定条件（三种条件）:①确定性②风险性③不确定性 维萨市场策略 万事达卡的响应 3.不确定性问题决策 例如：维萨信用卡与竞争对手万事达卡在同一地区促销 CA1 CA2 CA3 收益矩阵如左 S1 13 14 11 乐观法（最大最大选择） S2 9 15 18 悲观法（最大最小选择） 放弃某些收益的遗憾 （最小最大选择） 决策风格 根据（1）思维方式或处理信息的方式 理性、逻辑性/直觉、创造性 S3 S4 24 18 21 14 15 28（2）个人的模糊承受力 分析型 概念型 低：按顺序组织信息 命令型 行为型 高：能同时处理许多不同的想法 第七章 组织的性质和流程再造 组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构的目的就是要建立一套正式的 职责体系。 组织工作的职能就是要设计并保持这种职责体系。 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工不清造成的工作中的障碍，还要能反 映和支持企业目标的决策和沟通网络。 1.组织过程 可行性研究和反馈 企业目标 支持性计划 活动的确定、 分 析和分类 根据资源及其最佳 使用方法，划分上述 活动形成部 授 权 职权和信息 关系的横向 和纵向协调 人员 领导 控制2.正式组织和非正式组织 正式组织一般是指一个正式组建的企业刻意设计的角色结构。把群体氛围下的个人努力引向群体和组织的目标。 非正式组织是一个人们互相联系而形成的人际关系网络。不会在组织结构图上显示关系。 3.组织层次和管理幅度 管理幅度的有限性是设置组织层次的原因所在。 目前主要的指导方针是去找出各个具体情况下限制管理幅 窄幅度 度的原因，而不是假定存在一种广泛适用的人数限度。 宽幅度（扁平） 4.决定有效幅度的因素 窄幅度（大量时间花在与下属的沟通上） 下属没有或很少培训 授权不当或不清晰 宽幅度（用在下属身上的时间很少） 对下属进行彻底培训 明确放权、工作职责清晰5
非重复性工作，计划不清晰 不可考核目标和标准 外部和内部环境变化快 沟通方式差或不当，包括指示模糊不清重复性操作，计划详尽清晰 使用可考核目标作为标准 外部和内部环境的缓慢变革 适当的组织结构和沟通方法窄幅度（大量时间花在与下属的沟通上）宽幅度（用在下属身上的时间很少） 上下级之间互动不力 无效的会议 基层和中层专家人数较多 能力差和未经培训的管理人员 工作复杂 下属不愿意承担责任和适度风险 下属不成熟 上下级之间的有效互动 有效的会议 加大上层专家的名额（高管人员关注外部环境） 有能力的和经过培训的管理人员 工作简单 下级愿意承担责任和适度风险 下属成熟5.组织的流程再造 企业流程根本性的再认识和彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键的衡量绩效尺度上取得显 著效果。 ——Michael Hammer & James Champy 如果我今天从头开始创建这个公司，基于我目前所了解的以及当今的技术，这个公司应该是什么样的？ 组织结构： 第八章 组织结构：部门 1.部门化的几种方式：职能部门化 产品部门化 地区部门化 过程部门化 顾客部门化 （将职位组合在一起的依据和方式。 ） 工作专门化 （描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 ） 亚当斯密 制针 ；亨利福特 汽车装配生产线 过度专门化——人员非经济性（厌倦、疲劳、压力、旷工、离职、劣质品等）超过专门化带来的优势。 ⑴职能部门化 ⑵产品部门化工厂经理 路易威登 公司 工程经理 财务经理 制造经理 人力资源 采购经理 经理 迪奥 服装 LV 皮革制品 盖尔兰 化妆品 弗雷德 珠宝 亨尼西 香槟、⑶地区部门化销售副总裁⑷过程部门化工厂经理华东区销售 华南区销售 华北区销售 中部区销售 切锯部门 经理 主管 主管 主管 主管压边部门 经理装配部门 经理抛光部门 经理检验和发 运部门经⑸顾客部门化财务经理零售会计经理零售会计经理政府会计经理大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用。 。 2.常见的组织结构设计： ① 简单结构（低度部门化，宽管理跨度，职权集中在一个人手中，正规化程度低） ② 职能型结构（将相似或相关职业的人员组合在一起的组织设计） ③ 事业部型结构（由相对独立的单位或事业部组成的组织结构）④矩阵型结构⑤项目型结构6
矩阵型结构 网络型组织结构 ：网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。 网络型组织结构使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。它是 一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精 力做他们最擅长的事。 网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或 其他重要业务经营活动的组织结构形式。 被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正 式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。 3.学习型组织 ：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的 高度柔性的、扁平的、符合人性化的，能持续发展的组织。 学习力、创造力 主要特征表现在：组织设计、信息共享、领导力、组织文化 组织设计：团队、授权、边界模糊 信息共享：公开、及时、准确 分享、沟通与行动是将知识转化为成果的关键。知识通过有效的管理，最终将变成生产力。 领导力：建立共同愿景、角色 组织文化：团队意识强，鼓励沟通、分享和试验，员工家庭与工作的平衡 人员：人力资源管理（HRM） 第九章 人员：人力资源管理（HRM） 1. 人力资源规划→招聘→（解聘）→甄选→识别和选聘有能力的员工→上岗引导→培训→能适应组织和不断更新技 能和知识的员工→绩效管理→薪酬与福利→职业发展→长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工 2.人力资源规划 ：为了达到组织预期的战略目标，基于现有的人力资源状况制定的人力资源配置和使用计划，对将来 需要的人力资源的结构和数量作出预测。 （1）评价现有的人力资源：①对现有人力资源状况的信息进行查询；②工作分析：工作说明书、职务规范。 （2）预测将来需要的人力资源 3. 招聘和解聘 职务潜在候选人的主要来源 来源渠道 内部搜寻 广告应征 员工推荐 公共就业机构 私人就业机构 学校 互联网 优点 花费少；了解深；提高员工士气 辐射广；有目的地针对特定群体 可能产生高素质的候选人 正常费用或免费 广泛接触、仔细甄别 候选人大量集中 候选人大量；反馈及时 解雇：永久性、非自愿地终 止合同。 有许多不合格的应聘者 暂时解雇：临时性、非自愿 可能不会增加员工的类 地终止合同；可能持续若干 别和结构 天时间，也可能延续到几 候选人非熟练或少训练 年。 其他方案：自然减员、提前 费用高 退休、工作分担、缩短工作 仅限于初入者级别 有许多不合格的应聘者 周、雇用临时工 供应有限 缺点4 甄选 . 甄选手段：⑴测试（认知、能力、个性、兴趣等）⑵绩效模拟①工作样本技术②管理评价中心法 （文件篓测试、无领导小组讨论、管理竞争、个人演讲等）⑶面谈 5.招聘面试中需职责分清 HR 职责 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 通用能力评估 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训及咨询职责分清，以达共赢 业务部门经理职责共享业务结果 共享管理员工职责 辨认招聘需要.向 HR 传达招聘需 要.参与面试.确定所需的能力. 评估候选人.做聘用决定7
怎样的问话更有效？ ？ 才能 管理能力 销售能力 理论性问题 你将如何对付你部门内 难缠的员工 你认为你能卖出商品的 原因是什么 如果你不得不改变自己 的工作安排以适应变化 中的要求，你将有何感想 引导性问题 你善于化解矛盾 吗 我们的销售目标 很高， 你能应付这 种挑战吗 一个月内你先后 干四种不同的工 作，你不会烦吧 ★行为性问题 请列举在你过去领导团队的经历中所遇到的最棘手的问题 是什么？你是如何解决的？结果怎样？ 请列举在你过去的销售工作中所遇到的最困难的销售经 历，你是采用什么方式进行销售？取得了怎样的成绩，在 公司销售人员的排名等 在你过去的几份工作经历中，你认为使用最长时间适应的 一份工作是什么？你经过多久适应并采用何种方法让自己 适应该工作适应性6.人力资源经理应具备的五大重要能力 Planning 计划：作为一名部门经理，有计划性的工作是确保工作顺利开展的前提。 Strategic Agility 战略敏锐性：人力资源管理者是企业的战略伙伴，人力资源管理必须与公司战略相结合 Conflict Management 冲突管理：经常处于协调公司战略与员工关系间的矛盾。 Dealing with Ambiguity 突然事件处理：处理突发的员工投诉、劳动关系等也是重要工作之一。 Building Effective Teams 建立高绩效团队：薪酬激励制度、绩效管理制度、晋升制度都必须以建立高效团队为基.. 7.培训 ：用来发展员工的知识、技能、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程；育人 形式：在职、脱产 方法：课堂教学、讲座、电视录像、网上教学、仿真培训 培训的对象-该培训什么 ？——知识，技能，素质，态度 8.绩效管理 建立绩效标准、据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。 。 评估主体：直接主管.同事委员会.自我.下级.360°信息反馈 绩效管理工作流程图 9.薪酬与福利 ： 员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的回报。 对外具有竞争性——薪酬调查 对内具有公平性——岗位评价 薪酬设计流程图：制定本企业的薪酬原则与战略→工作分析→工作评价→拟定薪酬结构→市场薪酬调查 →确定薪酬水平→薪酬评估与控制 工资类型及其特征： 特征类型 分配原则 特点 常见形式 优点 缺点 易助长员工短期行为，不利提高员 工技能和素质，不适合合作性强的 复杂性工作根据员工近期绩 与绩效直接挂钩的 计 件 工 资 激励政策明显 绩效工资 效决定工资 工资，随绩效浮动 制、销售提 成制技能工资 根据工作能力确 因人而异、技高薪 八级工资制 鼓励员工学习技术有 工资与绩效和责任关系，引致员工 定工资 提 利于人才队伍建设 对工作的挑拣 制 根据年龄/工龄/ 工龄与工资同步增 日本式年功 能稳定员工队伍，满 论资排辈不利调动积极性 年功工资 学历和经历来确 长 工资制 足员工安全感和忠诚 制 定工资 度 根据与职务相关 一岗一薪、薪随职 职位年薪制 鼓励员工争挑重担， 激励涉及面受职务多少限制 职务工资 的有关因素决定 变 承担责任 制 工资 综合考虑员工年 有基本工资、年资 岗位技能工 综合考虑员工对企业 设计和管理都比较麻烦 资、 能力、 职务和 工资、职务工资、 资制 所付出的劳动，易产 绩效确定工资 绩效工资及各种补 生公平感和激励作用 贴、津贴构成结构 工资结构 工资10.职业生涯规划 ：满足员工获得成长与发展的需要，提高组织吸收和保留高素质人才的能力。 。8
激励 领导 沟通 第九章 领导 1.激励理论 ⑴什么是动机⑵早期激励理论⑶当代激励理论⑷从理论到实践：关于激励员工的建议 ⑴动机：个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。 努力：矢量。 强度、质量（方向） 动机：需要获得满足的过程。 ⑵①需要层次理论（马斯洛）②X 理论和 Y 理论（麦格雷戈）③双因素理论（赫茨伯格） ①Physiological Needs: 对食物、水、住所等的基本需要，这是一个人生存下去的必需条件。 Safety Needs: 对有保障、稳定、安全环境的需要。 Social Needs: 对社会交往, 友谊, 情感和爱的需要. Esteem Needs: 对自己及自己的能力感觉良好, 能被他人尊重, 得到承认和欣赏的需要。 Self-Actualization Needs: 实现个人最大潜能的需要。 Basic Tenets（原则） of Maslow’s Theory 在个体寻求满足更高层次的需要前，基本需要必须被满足。 未被满足的需要是行为的主要激励因素。 一旦某一需要被满足了，它就不再是激励的来源。 个体需要逐层上升，越层是不可能的。 ②X 理论和 Y 理论 Theory X：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 • 由于员工天生不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 • 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 • 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 Theory Y：员工视工作如休息、娱乐一般自然。 • 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 • 一般而言，每个人不仅能承担责任，而且会主动寻求承担责任。 • 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，不仅仅是管理者才具备这一能力。 ③赫兹伯格双因素理论 员工们是由激励因素所激励，而不是由保健因素所激励。 保健因素： 外部的、工作以外的因素—— 报酬, 工作稳定性, 头衔, 工作条件, 额外的利益, 人际关系等 激励因素:内部的、来自工作本身的——成就、认同、挑战、进步等 激励因素（导致满意） 保健因素（导致没有不满意） ； 给管理者的启示：善于区别激励因素和保健因素；善于了解每位员工的激励因素和保健因素。 ⑶①三种需要理论（麦克利兰）②期望理论（弗鲁姆）③公平理论（亚当斯）④强化理论 ①三种需要理论（麦克利兰） ：情谊需要（ Need for affiliation） ： 建立友好亲密的人际关系的需要。权力需要（Need for Power） ： 影响或控制他人且不受他人控制的需要。 成就需要（Need for achievement） 争取成功希望做得最好的需要。 ②期 望 理 论 Expectancy Theory ：你相信你的投入会导致一定水平的绩效吗 1，9 你相信一定水平的绩效会带来回报吗？ 这些回报是你心中所渴望的吗？ 9 2.领导 管理方格图理论——布莱克&穆顿 高 （5，5）中间型（9，9）团队型（1，9）俱乐部型 关 （9，1）任务型 （1，1）贫乏型 心 3.沟通 ①沟通是指意义的传递和理解人②际沟通过程 人 ③ 人际间有效沟通的障碍 低 (过滤选择性知觉、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化） 1 ） 3. 克服障碍 运用反馈语言；使用积极倾听；控制情绪；注意非言语提示1低关心生产高99
第十章 控制 管理的控制职能是对绩效进行衡量和矫正，以确保企业目标以及为实现目标所制定的计划能够得以完成。 控制是计划的孪生兄弟。 （没有控制,计划没有保 证没有计划,控制没有标准） 控制的基本过程都包括三个步骤： （1）确定标准（2）衡量绩效（3）纠正偏差 （1）确定标准 ①标准的种类②常用的定量标准③制定标准的原则 ①标准的种类 ：实物类标准：单位机器台时的产量、轴承的硬度 费用类标准：单位产品的原材料成本、单位销售额的销售费用 质量类标准 管理目标 各项方针、政策、规章制度 外部标准：政府的各种规定 ②企业最常用的定量标准 ： 工时定额 成本标准 质量标准 利润标准 人事标准 ③制定标准的原则 ： 标准应当明确 定量标准优于定性标准 标准应符合实际 2.控制方式 预先控制（事前控制） 治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制 – 挑选 – 培训 材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算 实时控制 电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 反馈控制 一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的人 最常用的控制方式（财务报告分析等）10