LV，站在十字路口（2）
文/联纵智达营销研究院研究院 这些转变后来被总结为“LV整合法则”,包括LV、GUCCI都因此而走出困境。在收购的同时,LVMH集团也卖掉了48个品牌,其衡量标准只有一个,那就是盈利潜力。
与LVMH齐名的GUCCI集团,2004年在引入原联合利华总裁Robert Polet担任CEO时,公开表示希望向消费者传达“轻松愉快、可触摸、可抵达的品牌形象”。这在奢侈品行业内,被认为开启了奢侈品的资本时代,就是以逐利为品牌管理的核心。
在消费者之中,这样的转变备受质疑。“西方对奢侈品的传统概念,就是小众的,有历史文化内涵的,少而精的,手工定制的。流水线生产肯定与之矛盾。”上海富客斯集团CEO陆强告诉《瞭望东方周刊》,这样的变化有得有失,得到的是更大的市场和更高的利润,失去的则是品牌的忠诚顾客和高端用户,而后者正是奢侈品牌维系的生命线。
坚持高高在上不低头的例子也有，最典型的是爱马仕（Hermès），在LV等高歌猛进时，爱马仕并没有迅速跟进，仍然坚持纯手工制作、许多产品需要提前预定等传统奢侈品经营策略。爱马仕的坚持也带来了回报，虽然销量和LV等相比有差距，但品牌已经超越了LV，成为奢侈品品牌新的标杆（2012年1月11日，世界奢侈品协会发布的全球10大顶级奢侈品品牌排行榜中，NO.1爱马仕，NO.2香奈儿，NO.3路易威登）。
LV显然也意识到这一点，所以多年来，LVMH集团掌门人伯纳德·阿诺特极力想收购爱马仕，填补LV在顶级奢侈品领域的空白，但被爱马仕家族否决，因为爱马仕认为自己是奢侈品的象征，路易威登（Louis Vuitton）的向下层滑动的营销策略不符合爱马仕经营宗旨！不得已，2011年3月,以43亿欧元的代价,LVMH集团收购了全球第三大珠宝品牌BVLGARI。
全球第三大珠宝品牌BVLGARI
追逐市场份额和维持高形象是不是不可调和的矛盾呢？有没有解决之道？目前操作特别成功的案例不多，但显然是有办法的，比较好的做法是发展副牌：即用主品牌维持高形象，锁住最顶尖的消费人群，然后再发展一个副品牌，主攻其他人群。在奢侈品中，这种策略做的比较好的是普拉达（PRADA），主品牌普拉达针对成熟的高端市场，继承人Miuccia Prada创立了一个副品牌——Miu Miu，主打时尚、年轻的消费人群，目前看，效果还不错。在服装行业，这种例子很多，比如阿迪达斯旗下有休闲服饰品牌Y-3，Dolce&Gabbana旗下有年轻时尚品牌D&G等等。但是实践证明，这种做法也有值得商榷的地方，比如Dolce&Gabbana已经宣布取消副品牌D&G的运作，原因是：D&G的影响力太大，已经超越了主品牌Dolce&Gabbana，导致主品牌价值的下降。
赚更多的钱，还是坚持最初的梦想，不仅是奢侈品行业，这是所有行业都必须思考的问题。
联纵智达官方微博 @新浪
LV，站在十字路口（2）
文/联纵智达营销研究院研究院 这些转变后来被总结为“LV整合法则”,包括LV、GUCCI都因此而走出困境。在收购的同时,LVMH集团也卖掉了48个品牌,其衡量标准只有一个,那就是盈利潜力。
与LVMH齐名的GUCCI集团,2004年在引入原联合利华总裁Robert Polet担任CEO时,公开表示希望向消费者传达“轻松愉快、可触摸、可抵达的品牌形象”。这在奢侈品行业内,被认为开启了奢侈品的资本时代,就是以逐利为品牌管理的核心。
在消费者之中,这样的转变备受质疑。“西方对奢侈品的传统概念,就是小众的,有历史文化内涵的,少而精的,手工定制的。流水线生产肯定与之矛盾。”上海富客斯集团CEO陆强告诉《瞭望东方周刊》,这样的变化有得有失,得到的是更大的市场和更高的利润,失去的则是品牌的忠诚顾客和高端用户,而后者正是奢侈品牌维系的生命线。
坚持高高在上不低头的例子也有，最典型的是爱马仕（Hermès），在LV等高歌猛进时，爱马仕并没有迅速跟进，仍然坚持纯手工制作、许多产品需要提前预定等传统奢侈品经营策略。爱马仕的坚持也带来了回报，虽然销量和LV等相比有差距，但品牌已经超越了LV，成为奢侈品品牌新的标杆（2012年1月11日，世界奢侈品协会发布的全球10大顶级奢侈品品牌排行榜中，NO.1爱马仕，NO.2香奈儿，NO.3路易威登）。
LV显然也意识到这一点，所以多年来，LVMH集团掌门人伯纳德·阿诺特极力想收购爱马仕，填补LV在顶级奢侈品领域的空白，但被爱马仕家族否决，因为爱马仕认为自己是奢侈品的象征，路易威登（Louis Vuitton）的向下层滑动的营销策略不符合爱马仕经营宗旨！不得已，2011年3月,以43亿欧元的代价,LVMH集团收购了全球第三大珠宝品牌BVLGARI。
全球第三大珠宝品牌BVLGARI
追逐市场份额和维持高形象是不是不可调和的矛盾呢？有没有解决之道？目前操作特别成功的案例不多，但显然是有办法的，比较好的做法是发展副牌：即用主品牌维持高形象，锁住最顶尖的消费人群，然后再发展一个副品牌，主攻其他人群。在奢侈品中，这种策略做的比较好的是普拉达（PRADA），主品牌普拉达针对成熟的高端市场，继承人Miuccia Prada创立了一个副品牌——Miu Miu，主打时尚、年轻的消费人群，目前看，效果还不错。在服装行业，这种例子很多，比如阿迪达斯旗下有休闲服饰品牌Y-3，Dolce&Gabbana旗下有年轻时尚品牌D&G等等。但是实践证明，这种做法也有值得商榷的地方，比如Dolce&Gabbana已经宣布取消副品牌D&G的运作，原因是：D&G的影响力太大，已经超越了主品牌Dolce&Gabbana，导致主品牌价值的下降。
赚更多的钱，还是坚持最初的梦想，不仅是奢侈品行业，这是所有行业都必须思考的问题。
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