汽车业的一体化物流运行模式
摘要：21世纪的竞争，不是企业和企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。这是当今流行的新型竞争观念，即一体化原则体现的是一种管理关系，而不是物料实体本身。
汽车工业作为中国的支柱产业，为国民经济和社会的发展作出了突出的贡献。但中国汽车工业的总体水平同美、日、欧等发达国家和地区相比，无论在生产规模、技术水平、管理水平和跨国经营方面差距甚大，不具备国际竞争能力。 进入21世纪以后，汽车行业面临的市场竞争更加激烈，汽车市场供求状况进入了买方市场，汽车行业进入了微利时代，通过在市场领域降低成本获得竞争优势的空间已经非常狭小，许多汽车企业在加强技术开发和推进全面质量管理的同时，已经把寻求成本优势和价值优势的目光转向生产前后的物流领域。因此，汽车行业竞争的模式已进入供应链与供应链之间，即物流链的竞争时代。 对传统物流最大的挑战，就是将其改造成一个一体化协作型竞争的响应性组织。在现代企业中，物流成本仅次于制造过程中的材料和零部件费用或批发、零售成品的成本，而且物流成本与存货成本是正相关的两个概念。据统计，各种物料只有5%的时间处于加工过程中，95%的时间处于物流过程中。因此，挖掘第三种利润源泉潜力，即降低物流费用已刻不容缓。在主机厂商要实施的模块化供货战略、平台战略、全球采购战略、供应商协会制度等中，物流整合是其中每一个战略的重要组成部分，对这些战略提供有力的支持。物流管理成为了企业竞争优势的重要源泉。
21世纪的竞争，不是企业和企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。这是当今流行的新型竞争观念，即一体化原则体现的是一种管理关系，而不是物料实体本身。
某中国汽车工业的重要领军企业(以下简称“S企业”)的一体化物流思想，则为以市场为导向、以客户为中心，依托先进的IT系统和柔性化的物料系统，贯彻精益生产理念，通过标准化、程序化的设计，将物流中运输、物料配送、料箱料架管理等各相关环节有机结合，持续改进地实现物流系统低成本运作。
一、利用第三方物流系统提供一种集成运输模式——Milkrun
当库存从以班次计算降到以小时计算时，生产线上的库存已被大幅度降低，
其缓冲时间变得非常有限。而各自为政的供应商自行运货的模式决定了S企业无法对运输过程进行全面的有效控管，因此供应商送货延误和错误导致的生产线停产风险随着库存的降低而加大。
另一方面，库存降低后，供应商为满足生产的用料需求必须一天一次或几次运输，供应商的单次供货量下降。这种单个供应商的多频次、低装载率的运输，造成了运输资源的严重浪费，物料接收DOCK拥挤，效率低下，货料接收复杂化、有效反应时间过长、库存不合理而导致多余物料占用有限仓储空间等问题。 为了突破原有物流运作中的瓶颈，进一步满足精益生产的需求，S企业引入并实施JITMilkrun项目。其特色在于多频次、小批量和定时性，采用闭环运作模式，在预定的取料窗口时间内完成货料交付，同时按照计划提取空料箱、料架，再次抵达供应商处时将其返还。
Milkrun操作模式与旧有模式相比，Milkrun将推动式取料变为拉动式取料，以严格的窗口时间设定配合闭环式运输操作，对空箱实施反向运输管理，提高了物流资源的利用率(比如公里数的节约，装载率的提高，库存的下星降)，同时目视化管理和定位系统的运用，提高了对日常运作的实时控管能力，并可根据监管提供同一零件、同一天、同一地点的相关预测。2003年，在该项目的试运行和初步启动阶段，为S企业节约超过200万元。自2004年以来，随着MR项目的进一步实施和精益物流管理的广泛推行，将加大该项目在仓储面积节约、料箱料架节约、零件库存节约、人力资源节约等各方面的综合效益，每年可节约额将更加可观。
二、第三方物流系统不但可以提供运输服务，还可以提供物料配送
S企业基于第三方物流的优点，设置了第三方物流再分配中心(简称RDC)，由此大大减小了S企业厂内仓库场地，并提高其效率，使厂内物料职能由仓储转化为中转。RDC仓库具有如下一般性功能：集装箱和本地货物接收、快速中转站、厂内直接运输、木箱停放、再包装、小件超市储存、大件超市储存、停放及协调接送、可周转料箱管理、零件配料、零件排序、送往工厂的零件、新的试生、OTS零件、运输管理－本地物料进货运输、流程化操作、计算机辅助拉动系统生产线供给、包装标准化。
三、第三方物流系统提供空箱物流服务系统的全面管理——CMC
S企业业务扩展迅速。为支持公司异地，多工厂生产，S企业于2003年5月设立一个由第三方物流公司管理的空箱管理中心（CMC）,对所有经过或在上海的
空箱逐步进行统一处理与操作。通过空箱管理中心，在满足生产计划需求的前提下，最大限度地缩短配送周期，把支持周转所需的空箱库存量降到最低水平。同时确保能提供安全的，快速响应的，客户化的及高效的服务，节省S企业在整个供应链中的成本。
S企业在采用第三方物流公司对物流供应链进行一体化管理，取得明显优势： 一是拥有市场知识和网络。通过专业化的发展，第三方物流公司已经开发了信息网络并且积累了针对不同物流市场的专业知识，包括运输、仓储和其他增值服务。可以经济的获得如卡车运量、国际清关文件、空运报价和其他信息。 二是拥有规模经济效益。由于拥有强大的运输购买力和货物配载能力，可集中配载很多客户的货物，大幅度地降低单位运输成本。
三是拥有第三方灵活性。S企业把物流业务外包给第三方物流公司可以使得公司的固定成本转化为可变成本。公司通常向第三方支付服务费用，而不需要自己内部维持物流基础设施来满足这些需求。
四是拥有信息技术。能有效地进行跨运输方式货物追踪，生成提高供应链管理效率所必须的报表和进行其他相关的增值服务。
五是有助于减少资本投入。通过物流外包，S企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流过程中所必需的投资。
通过上述分析，本人认为汽车企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。因此，提供一体化物流管理对汽车行业来说是非常必要的。其一体化物流链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。 高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其他一些关键的业务功能。当供应链的各个环节只是单独完善自己，而不是把它的目标和活动与其他部门整合在一起的时候，整个链条就会出现不尽人意的表现。供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。S企业的一体化供应链就体现了这种协作关系。
汽车业的一体化物流运行模式
摘要：21世纪的竞争，不是企业和企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。这是当今流行的新型竞争观念，即一体化原则体现的是一种管理关系，而不是物料实体本身。
汽车工业作为中国的支柱产业，为国民经济和社会的发展作出了突出的贡献。但中国汽车工业的总体水平同美、日、欧等发达国家和地区相比，无论在生产规模、技术水平、管理水平和跨国经营方面差距甚大，不具备国际竞争能力。 进入21世纪以后，汽车行业面临的市场竞争更加激烈，汽车市场供求状况进入了买方市场，汽车行业进入了微利时代，通过在市场领域降低成本获得竞争优势的空间已经非常狭小，许多汽车企业在加强技术开发和推进全面质量管理的同时，已经把寻求成本优势和价值优势的目光转向生产前后的物流领域。因此，汽车行业竞争的模式已进入供应链与供应链之间，即物流链的竞争时代。 对传统物流最大的挑战，就是将其改造成一个一体化协作型竞争的响应性组织。在现代企业中，物流成本仅次于制造过程中的材料和零部件费用或批发、零售成品的成本，而且物流成本与存货成本是正相关的两个概念。据统计，各种物料只有5%的时间处于加工过程中，95%的时间处于物流过程中。因此，挖掘第三种利润源泉潜力，即降低物流费用已刻不容缓。在主机厂商要实施的模块化供货战略、平台战略、全球采购战略、供应商协会制度等中，物流整合是其中每一个战略的重要组成部分，对这些战略提供有力的支持。物流管理成为了企业竞争优势的重要源泉。
21世纪的竞争，不是企业和企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。这是当今流行的新型竞争观念，即一体化原则体现的是一种管理关系，而不是物料实体本身。
某中国汽车工业的重要领军企业(以下简称“S企业”)的一体化物流思想，则为以市场为导向、以客户为中心，依托先进的IT系统和柔性化的物料系统，贯彻精益生产理念，通过标准化、程序化的设计，将物流中运输、物料配送、料箱料架管理等各相关环节有机结合，持续改进地实现物流系统低成本运作。
一、利用第三方物流系统提供一种集成运输模式——Milkrun
当库存从以班次计算降到以小时计算时，生产线上的库存已被大幅度降低，
其缓冲时间变得非常有限。而各自为政的供应商自行运货的模式决定了S企业无法对运输过程进行全面的有效控管，因此供应商送货延误和错误导致的生产线停产风险随着库存的降低而加大。
另一方面，库存降低后，供应商为满足生产的用料需求必须一天一次或几次运输，供应商的单次供货量下降。这种单个供应商的多频次、低装载率的运输，造成了运输资源的严重浪费，物料接收DOCK拥挤，效率低下，货料接收复杂化、有效反应时间过长、库存不合理而导致多余物料占用有限仓储空间等问题。 为了突破原有物流运作中的瓶颈，进一步满足精益生产的需求，S企业引入并实施JITMilkrun项目。其特色在于多频次、小批量和定时性，采用闭环运作模式，在预定的取料窗口时间内完成货料交付，同时按照计划提取空料箱、料架，再次抵达供应商处时将其返还。
Milkrun操作模式与旧有模式相比，Milkrun将推动式取料变为拉动式取料，以严格的窗口时间设定配合闭环式运输操作，对空箱实施反向运输管理，提高了物流资源的利用率(比如公里数的节约，装载率的提高，库存的下星降)，同时目视化管理和定位系统的运用，提高了对日常运作的实时控管能力，并可根据监管提供同一零件、同一天、同一地点的相关预测。2003年，在该项目的试运行和初步启动阶段，为S企业节约超过200万元。自2004年以来，随着MR项目的进一步实施和精益物流管理的广泛推行，将加大该项目在仓储面积节约、料箱料架节约、零件库存节约、人力资源节约等各方面的综合效益，每年可节约额将更加可观。
二、第三方物流系统不但可以提供运输服务，还可以提供物料配送
S企业基于第三方物流的优点，设置了第三方物流再分配中心(简称RDC)，由此大大减小了S企业厂内仓库场地，并提高其效率，使厂内物料职能由仓储转化为中转。RDC仓库具有如下一般性功能：集装箱和本地货物接收、快速中转站、厂内直接运输、木箱停放、再包装、小件超市储存、大件超市储存、停放及协调接送、可周转料箱管理、零件配料、零件排序、送往工厂的零件、新的试生、OTS零件、运输管理－本地物料进货运输、流程化操作、计算机辅助拉动系统生产线供给、包装标准化。
三、第三方物流系统提供空箱物流服务系统的全面管理——CMC
S企业业务扩展迅速。为支持公司异地，多工厂生产，S企业于2003年5月设立一个由第三方物流公司管理的空箱管理中心（CMC）,对所有经过或在上海的
空箱逐步进行统一处理与操作。通过空箱管理中心，在满足生产计划需求的前提下，最大限度地缩短配送周期，把支持周转所需的空箱库存量降到最低水平。同时确保能提供安全的，快速响应的，客户化的及高效的服务，节省S企业在整个供应链中的成本。
S企业在采用第三方物流公司对物流供应链进行一体化管理，取得明显优势： 一是拥有市场知识和网络。通过专业化的发展，第三方物流公司已经开发了信息网络并且积累了针对不同物流市场的专业知识，包括运输、仓储和其他增值服务。可以经济的获得如卡车运量、国际清关文件、空运报价和其他信息。 二是拥有规模经济效益。由于拥有强大的运输购买力和货物配载能力，可集中配载很多客户的货物，大幅度地降低单位运输成本。
三是拥有第三方灵活性。S企业把物流业务外包给第三方物流公司可以使得公司的固定成本转化为可变成本。公司通常向第三方支付服务费用，而不需要自己内部维持物流基础设施来满足这些需求。
四是拥有信息技术。能有效地进行跨运输方式货物追踪，生成提高供应链管理效率所必须的报表和进行其他相关的增值服务。
五是有助于减少资本投入。通过物流外包，S企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流过程中所必需的投资。
通过上述分析，本人认为汽车企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。因此，提供一体化物流管理对汽车行业来说是非常必要的。其一体化物流链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。 高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其他一些关键的业务功能。当供应链的各个环节只是单独完善自己，而不是把它的目标和活动与其他部门整合在一起的时候，整个链条就会出现不尽人意的表现。供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。S企业的一体化供应链就体现了这种协作关系。